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來源：HR 賦能工坊（ID：HR-empowerment）
1
華爲大學的辦學方針
要從 " 培養制 " 轉變爲 " 選拔制 "
幹部員工有償學習，自我提高
恭喜大家成爲華爲大學第一屆自費大學生，我們要繼續推行這種路線 ;
在公司内部，除了收學費，停産學習還要停薪；
教材也要賣高價，你想讀書你就來，不想讀書你就不要來。
交學費不吃虧，爲什麽不吃虧呢？
因爲學好了能力就提升了，出績效和被提拔的機會就多了；
即使沒學好被淘汰了，說不定是現在退一步，而将來能進兩步呢？所以投資是值得的。
以後收費标準可能會越來越高，交學費、停薪就是要讓你有些痛，痛你才會努力。
我們這樣做是爲了增進三個造血功能：
學習提高了你的能力，就好像你增加了健康血液；
華爲大學有了收入，會辦得更好，它的血液循環更厲害，更優秀；
公司得到了大量的後備幹部，增進新鮮的血液。
這三種造血功能的自我循環，華爲爲什麽不長治久安。
我們要從過去的培養制和苦口婆心的培育方式，轉變成你愛學就學，不學我們也不會給你穿小鞋；關鍵是看你工作幹得好不好來确定你的去留，而不是看你愛不愛學習。
曆史上不好好學習最後成了偉大人物的例子很多，學習不要強求。
我們不搞培養制，我們沒有責任培養你，我們是選拔制；
選拔更優秀的人上來，在全公司和全世界範圍内選拔優秀者，落後者我們就淘汰。
我們不會派一批老專家苦口婆心地與落後者溝通，遷就落後者，在這個問題上我們要改變過去的一些做法。
按照這種辦學方針，華爲大學就應該是個賺錢的大學。華爲大學将來要想大發展，就一定要賺到錢，将來沒人撥款給你。
華爲大學賺的錢先拿去自己發展，财務給出結算方法，把錢算給華大，讓它轉成投資，讓大學辦得更大更強。
華爲大學的老師在後備幹部培養這一系中，是組織者，不是傳授者，如果他們是傳授者，水平就限制在一定高度了。
我們的學習就是啓發式的學習，這裏沒有老師上課，隻有 " 吵架 "；吵完一個月就各奔前程，不知道最後誰是将軍，誰是列兵。
相信真理一定會萌芽的，相信随着時間的久遠，會有香醇的酒釀成的。
當然不同的系，教學方法不一樣，他們不一定是采取案例讨論的方式；但在案例讨論沖擊下的教師隊伍，也會成爲另一種将軍，馳騁在其它講壇上；
包括你的領導力、項目管理……等等課程，列出收費标準，鼓勵大家自學，脫産學習，實習。
我認爲幹部後備隊的案例學習，可以分四個階段：
第一階段先從啓發式學習開始，先讀好教義，最好每天都考一次試，來促進學員的通讀。
胡厚崑（華爲副董事長）、徐直軍（華爲輪值董事長）領導主編的這些教義很好，我想不到會編得這麽好；
它凝聚了全體編委及大家的心血，也許他們的努力會記入史冊的。
考完試以後老師先别改卷子，直接把考卷貼到心聲社區，貼到網上去；
讓他的部下、他的周邊看看他考得怎麽樣，給他學習的壓力。
第二階段自己來演講，演講的内容不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講是垃圾。
講你在實踐中，你做了哪些事符合或不符合這個價值觀；
隻要你自己講，我認爲都是合格者，不合格者就是那些不動腦筋混的，喊着口号、拍馬屁拍得最響的，就是不合格份子。
你的演講稿子和你講的故事，必須有三個證明人，沒有證明人就說明你是編出來的，你在造假，你在騙官。
要把證明人的職務、工号、姓名寫清楚。
你一寫完一講完，我們馬上将你寫的、講的貼到心聲社區，連你的證明人都公示上去了，看誰在幫你做假。報告也不要寫得又臭又長，抓不住重點，抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面。
第三階段就是大辯論，把觀點和故事都講出來。
凡是沒有實踐的純理論的東西，就不要讓他上講台，講純理論性的東西就扣分。
演講完了大家就辯論，不一定要擁護我們的文化，我們的文化沒有特殊性，是普适的，都是從别人那兒學來的，抄來的。以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，外籍員工聽的懂，喊擁護的人也未必就是真心實意地擁護。
大辯論中有反對的觀點，我認爲也是開動了腦筋的，也是有水平的，我們要授予管理老師權力，讓反對者過關。
我們華爲公司允許有反對者，相反對于正面的觀點，我們恰恰要看他是否真正認識到了規律性的東西，或者隻是陳詞濫調、被動接收。
第四個階段，大辯論階段個人觀點展開了，人家好的你吸取了，人家差的你也知道了，然後就是寫論文和答辯。
你寫的論文也要是非理論性的，隻要是理論性的就是零分。就是要講你的實踐，你實踐了沒有，你實踐的例子是什麽。
沒有實踐，你看到别人做了一個事情做得特别好，你從中學到了東西，你看到别人的實踐你也可以寫，要讓當事人當個證明人。找不到證明人這個階段就不算過，以後可以補課。
人力資源管理綱要、業務管理綱要、财經管理綱要等，都作爲學習班的學習内容，你想學什麽都可以，學什麽我們都認爲你學過一次了。
華爲大學将來有幾個系，你們就是後備幹部系；
以後要有同學會，同學會要慶祝哪個人當了将軍，哪個人當了陸戰隊長、重裝旅主管、優秀專家，沒當上的也不要生氣；你減少了報酬，減少了股票，但你消耗的成本也少，增加了公司的成本競争力，也很光榮。
大家通過同學會可以經常互相鼓勵。
2
公司得到了大量的後備幹部
增進新鮮的血液
我們将要推行内部人力市場，員工不願意在這個部門幹了，不願意幹這個工作了，可以自願把薪水停了，來華爲大學；
可能不是後備幹部系，比如說是二系，同樣也要交錢。
過去他們雖然不喜歡自己的主管，但覺得華爲待遇不錯，就忍氣吞聲，隻要主管不離開，他就沒有翻身之日。現在我們給他翻身的機會，他可以離開；
如果你這個領導很差，大多數員工就都跑光了，隻剩你的哥們留在那，業績如何辦。
通過内部人力市場，使行政管理團隊不能形成絕對的權力中心，絕對的權力中心就可能産生腐敗。
當然員工也要承擔停職出來學習後，上不了崗的風險，降低薪酬的風險。
華大可以将項目管理、領導力……作爲課程推薦給他們，有合理的項目收費；
他們提高能力後，就積極去應聘内部空缺的崗位。
任何人都可以報名要求到華爲大學來重新調配工作，但要避免震動太大，可以一步一步來。
我們允許員工毛遂自薦，毛遂自薦不是說我到北京去，而是我有能力；
我希望到艱苦的地區去，到艱苦的崗位去，到最需要的地方去；
我去做項目，把表格、成本核算、制度做好，以此證明自己确實是一個優秀人才，從而獲得更大的機會。
要從選拔制開始，推廣員工主動學習進步是自己的責任，不是組織的責任。
我們做一個平台，所有崗位的應知應會，全在這個平台上，掌握應知應會是你的責任。
應知應會是公開的，你想做這個職務，你得利用業餘或休假時間好好學習；付費考試，網上考試成功了，就給你面試機會。面試也要收費。
任職資格評價的時候，我們就不再收費了。
像考托福一樣，考一次交一次錢，考級考過了就給你一個證明，證明你的任職資格，這樣應知應會的問題也解決了。
學習發展平台應該涵蓋了後備幹部總隊，華爲大學和後備幹部總隊合并，後備幹部總隊就做後備幹部培訓。
人力資源部的一些職能機構也要和華爲大學的一些機構融合，使華爲大學是一個有權力的機構；
比如說調配部一些職能要跟内部人才市場合并，優先從内部選人，選不到再到外面去選。
華爲大學在這個方向上有了權力，而且還收費，就會越辦越好；将來還可以社招生源，有一定基礎的都可以自費來華爲大學學習。
華爲大學轉型改革，就從這一屆開始。
3
公開績效考核結果
用 " 公開 " 監督幹部和行政管理運作
我們要貫徹這樣一種制度，就是更多的加強公開性，不要怕公開。
從今年開始，考核要公開。
公開才會使各級主管和行政管理團隊的權力受到制約，想作弊都難，作弊老百姓就會來拱你。
我給人力資源部批了一個績效考評的文件，我認爲環評以後再公開，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解決；我認爲環評最後結果要公開，但初評結果也要公開，以使矛盾在小的時候就能解決掉。
我承認公開一開始會亂，爲什麽會亂呢？
因爲群衆會鬥你，不要以爲官好當。
考核公開以後，激勵也就簡單了，誰創造的績效多，誰就漲工資，不該漲的就不漲，這樣才有一個正确導向，才能讓大家拼命往前沖。
從後備幹部班開始，加強公開性，心得論文全部放到網上去，自始至終讓大家都能看到你是咋學習的；
以後提拔時，自我鑒定的業績也要貼到網上去，讓老百姓看你是不是把别人的成功項目編到自己身上來了。
不敢公開的可以退出去，不會給你們小鞋穿。
今後你們在華爲的人生軌迹會全公開，包括領導對你的評價，這樣公司才能形成一個穩定的結構。
公司的管理是一個耗散結構，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散；
華爲公司已經進入一個比較好的曆史時期，我們要敢于耗散，今天敢于說自己，将來别人有事時，我們已經平息了。
我們這次把馬來西亞事件寫成了報告文學，這個報告文學就是新年賀詞；
讓大家看看公司怎麽醜的，高級幹部怎麽醜的，敢于把醜向全世界公布，我們就是敢于勝利。
4
沿着流程梳理組織責任精簡組織機構
均衡開展組織建設和幹部管理
新的一年最大的動作，就是沿着流程精簡我們的組織機構。
首先組織責任要明确，組織設計要科學合理。
我們現在提一級部門、二級部門、三級部門，人人都想向上發展；
結果二級部門就成了大肚子，這個大肚子裏的人不都是在創造價值，也有破壞價值的。
本來這個事不要他管，老不管事不就被精簡了嗎？
所以人家的事也抓過來管，來回折騰，等炮彈到前線了，前線的士兵已經被打光了。
組織機構精簡我們抓了兩個試點：
一個是客工部，他們以前天天扯皮天天開會，現在把各部門的責任清晰化；
各辦各的事以後，部門減少了很多，工作量降下來了，甚至還有人沒有工作量了。
再就是行政管理部的改革。
行政管理部不準建立垂直組織，不能象生産機構，片區、地區部，一層層地下去；我們推行基線管理，不同國家、不同業務産生不同的基線；
定下來以後，我把基線授權給你，讓聽得見炮聲的地方呼喚炮火。
你服務的人數突然增加了，隻要你把美元帶來就行了，依照基線指标執行，并不需要上級指示。
行政實現這樣的改革之後，就實行了自治管理；
地區部總裁、代表處代表，在改革的初期，要親自抓，在走上正軌後再交給聯勤主管。
夥委會實行公開，通過公開性落實生活管理制度的監控、監管，通過代表處 CFO 的審計形成自我循環的自治管理。
我們權利越下放，監管就越嚴格。
其它部門也要推動組織機構合并，先從流程長的部門開始。
過去公司采取的是 " 強幹弱枝 " 政策，要加強組織均衡管理。
什麽叫強幹？
過去是重市場研發，現在是重研發市場，忽略了公司均衡發展，我們的枝很弱，要從幹部管理這方面開始改變。
我們公司是重技術不重管理，西方則是管理重過技術，我們再也不能走強幹弱枝的道路了。
我們的高層幹部都想不到要均衡發展，怎麽可能讓基層幹部和基層員工想到均衡發展？
我們要跳出固有思維方式，要在各個領域全面發展，做不好這一點，我們就不具備全球業務運作的能力。
5
幹部要傳承公司價值觀
知恩畏罪，踏實做事
嚴禁拍馬屁之風
所有的幹部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎是幹部首先自己要理解。
我希望我們整理的人力資源管理綱要、業務管理綱要、财經管理綱要；通過讨論碰撞和頭腦風暴，用三五年時間在全公司發酵，發酵的時間越長，我們就能做出一壺好酒。
公司内部要有反對意見，有了反對意見，我們還能步調一緻，勇猛向前，這樣的公司就會勝利；這樣公司除了勝利，已經無路可走。
強迫大家表面上跟我們步調一緻，是有很大風險的。
我們繼續堅持" 以客戶爲中心、以奮鬥者爲本 "的文化價值觀。
不奮鬥我們就沒有出路，華爲一定要前進，前進就要讓那些不合适的幹部調整到合适的崗位上。
我們對 12 級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核；但對 13 級及以上的 " 奮鬥者 "，我們實行相對考核，特别是擔任行政管理職務的人；
我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益；
我們不能讓你坐享其成，責任和權力，貢獻和禮儀是對等的，不可能隻有利益沒有貢獻。
各個組織，要讓那些無所作爲、人緣又好的幹部下台；
特别是迎合領導、美化一部分下級、不敢實事求是的幹部是高成本，優先讓他們下台。
對 EMT 人員的審計報告在心聲社區全網公布了，查我們的目的不是查我們有什麽問題，是查誰在拍我們馬屁。
我們還要查地區部總裁、代表處代表，查誰在拍他們馬屁；
爲什麽不能在華爲公司消滅掉腐蝕上一級、做内部公關的人？！
我認爲最好的幹部是什麽樣的人呢？
就是眼睛老盯着客戶，盯着做事，屁股是對着我的，腳也是對着我的；他是千裏馬，跑快了，踢了我一腳，我認爲這才是好幹部；
一天盯着做事的幹部才是好幹部，才是我們要挖掘出來的優秀幹部，而不是那種會 " 做人 " 的幹部。
所以我們在中基層要重新修改我們的口号，要先學會做事，再學會做人。
中基層幹部一把手一定要會做事，不會做事，搞得會議很多，協調很多，浪費了特别多的資源。
今年的組織改革，一定要把這種不作爲的幹部清理出去，不是從正職變成副職，或者變成更小的科長副科長；而是做業務專家，業務專家不行就去競賽，達到 13 級你就做 13 級崗位，爲什麽隻能從 20 級降到 19 級？
幹部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。
我們要夾起尾巴做人，踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。
希望在這段時間的研讨中，通過文化發酵，能帶給大家更多的啓發，對大家今後的人生有幫助。
總之一句話，吃得苦中苦，方爲人上人，在華爲，你想投機沒門兒
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在低端員工中
推行同等學曆的認證制度
華爲一貫不重視學曆，是因爲高學曆不一定是高素質、高能力。
但忽略了另外一面，對低學曆自學成才的人的認可。
我們将在 12 級及以下的員工中，推行同等學曆的認證。
這種認證不是以知識爲中心，不以考試爲基尺，而是看崗位的表現，來确認人的能力。
例如：在此職務承擔者中，大多數人是什麽學曆；
因此，在這項工作中無學曆者，低學曆者如果在此項工作是勝任的，就應被認定爲有這種學曆能力。華爲大學發給證書，當然這種證書隻是内部使用的，到社會上人家不承認，所以優秀的骨幹不要走，出去沒人認同你。
我們要讓員工聚焦在工作中，而不是聚焦去準備考試；
這樣做才是成功的，聚焦考試并不創造價值，公司給學曆還吃了虧。
這樣就爲自學成才的人，沖破 13 級瓶頸提供台階，同時可以鼓勵更多的人學習。（本文完）
沒有領導力？要麽平庸，要麽淘汰！
