本文來自微信公衆号：窄播，作者：龐夢圓（上海），監制：邵樂樂（上海），原文标題：《解決服裝庫存，需要關鍵的中間環節》，題圖來自：AI 生成
在消費上行、流量充沛期，可以靠擴大生産，刺激消費來做大市場規模。但消費和電商環境都改變時，僅靠多生産和大刺激已經不再有效，反而能産生副作用。需要關鍵的中間環節來促進有效流通，才能體系化地、健康地解決散對散的問題。
一、庫存變多，服裝還是一門好生意嗎？
2024 年 11 月中旬之前，除東北、北京等少數北方城市外，全國大多數地方還未普遍降溫，江浙滬日間溫度還在 20 度以上。即便剛經曆了一個雙 11，但不少冬裝廠仍未等到今年的爆單，反而庫房裏的存貨還在變多。
此時距離 2025 年春節隻剩 50 多天，服裝廠通常在年前 20 多天就會放假，也就是說，如果未來一個月還不大範圍降溫，可能整個冬裝市場都會大受影響，尤其是雪地靴、羊絨羊毛、羽絨服等極度依賴天氣的供給。
海星哥是江蘇丹陽的一個廠二代，手上有一個成立了 40 多年、10 多年前從父輩手中接手的皮鞋廠，一個與人合作的眼鏡廠（丹陽是全國乃至全世界都有名的眼鏡産業帶）和一個去年入股的雪地靴廠，皮鞋廠是他最主要的生意。
去年，海星哥的雪地靴廠賣了大幾萬雙，今年先囤了 5000 雙，但到雙 11 結束前，平均每天隻能賣二三十單，主要發往東北。
他認識的羽絨服廠、羊毛羊絨廠，不少都是如此。他還聽說，國内羊毛前段時間因爲原材料漲價，不少羊毛服裝廠是半停工狀态，" 不敢囤貨 "。
浙江嘉興是羊毛羊絨産業帶聚集地之一。當地一個比較大的羊毛廠老闆也告訴我們，他們 " 今年庫存風險很大，庫存多了将近 10 萬件 "。
服裝是供需兩端都非常分散的行業，又因爲極度非标，受季節和時尚風潮影響大，消費需求容易被刺激，但又難以匹配，因此極易産生庫存。
2018 年開始，中國服裝市場已經進入供給過剩階段。業内很早就有調侃：即便全國服裝廠都停工，庫存也夠全國人民穿 3 年。
相對疲軟的經濟周期加劇了庫存問題的嚴峻性。今年以來，許多産業都遇到供給過剩問題，遠到石油，近到乳制品、餐飲，以及服裝。
上述羊毛廠老闆告訴我們，今年雙 11 活動首日，他們在平台活動的加持下，甚至打破了之前的首日銷售紀錄，但整個雙 11 的銷售，即便總天數變長，總銷售也不及去年。
就他了解到的周邊工廠的情況，幾乎每個平台的羊毛銷售都沒有爆的，" 原來雙 11 的時候，這個工廠要加班，那個工廠要發貨，今年沒有這個現象，都不起色。"
一個極易産生庫存的行業，在供給過剩的行業周期裏疊加消費疲軟的消費周期，造成的結果隻能是庫房裏的服裝越來越多。
上周五的 "2024 中國零售商品流通大會 " 上，馮氏集團執行副總裁張正才提到一個數據：每年從未上架銷售的服裝占總産量的約 25%。
商業自媒體《壹覽商業》今年 9 月的統計結果顯示，52 家上市鞋服企業存貨量達 536.55 億，平均每家達 10.32 億，這個數字超過了 24 家上市企業的上半年營收數據。作爲對比，老牌服裝企業紅豆股份上半年營收 10.81 億，紅蜻蜓 11.60 億。
冬裝廠老闆的困境，是本就不斷加劇的服裝庫存問題，疊加了不利天氣這麽一個當下的新難題。
二、庫存變多的根本：需求更分散多變
消費疲軟的背景下，一些之前有效的擴大消費的方式到了臨界點，開始從正作用變爲副作用。
直播電商便是如此。直播電商最初是以服裝行業新解決方案的形象出現的。
相對線下和傳統貨架電商來說，它是一個新渠道。盡管這個模式本身與服裝銷售的匹配性是有限的。
從内容形式上，它比貨架電商和圖文更适合做産品展示和講解，因而更能激發消費者下單，也能幫一些更有設計感的衣服帶來更多成交，乃至幫一些小衆設計品牌找到自己的細分受衆，獲得實質的品牌增長。但同時也會因爲刺激性帶來不必要的下單。
從流量特征上，它有極強的流量聚集效應，但峰谷效應明顯的訂單走勢，會加劇供應鏈的爆單缺貨或者高庫存壓力。它的不确定性給供應鏈的柔性能力提出了非常非常高的挑戰。（據我們了解，目前也隻有鴨鴨等少數幾個頭部品牌建立起了圍繞終端直播電商銷售節奏的小單快反生産能力。）
在直播電商仍有流量紅利，整個行業願意用投入換增長的時期，那些不太匹配的部分就可以被增長掩埋或忽略。
随着電商競争的加劇，" 僅退款 " 在一段時間内的流行，以及今年 618 前後，作爲庫存調節器的 " 預售模式 " 被階段性取消，服裝退貨率在被一步步提高，工廠的庫存管理難度大幅提升。
庫存直接影響現金流活躍度，沒有現金流，任何一個企業都寸步難行。
退貨還會造成商家物流成本增加。拿上述羊毛廠來說，發出去的貨大概 3.5 元一件，退貨物流 12.5 元一件，再加上運費險，兩次的包裝費和人工費算 1.5 到 2 元，在不算直播間投流的情況下，" 一件衣服發出去如果沒有成交，我們就已經損失了 20 塊錢 "。
因此平台在給商家減負的時候，通常會提到給商家逆向物流的補貼。
消費收緊 + 退貨增多之外，服裝庫存增加的另一個行業因素是，随着内容平台逐漸成爲消費決策地，随着 UGC 在内容平台話語權提升，消費者的需求變得更加分散、多變，需求預測和快速反應變得越來越難。
之前，每年的流行穿搭來自一年幾度的幾大時裝周，快時尚是時裝周的響應，基礎款、功能性服飾對時尚感要求沒那麽高，白牌跟随快時尚。整體市場處于供給決定需求階段，也因此需求相對可預期，消費者的個性化需求一是沒有被培育出來，二是沒有表達空間。
但在内容時代，穿搭博主也可以引領趨勢、聚集需求（當初的張大奕等紅人首先發揮的也是這個作用，隻是當時沒有那麽多張大奕），消費者可以反向提出個性化需求。穿搭不僅是爲了功能、爲了時尚，也可以是爲了個性，爲了自我表達。服裝，在需求端變得越來越分散，叠代越來越快，在一些領域越來越不标準化。
所以，盡管供應鏈一直在講小單快反、柔性定制，但供應鏈升級速度很難跟上整體需求變化，供需匹配難度一直在不斷加大。
服裝生意其實是越來越難做了。這不隻是平台補貼退貨物流就能解決的。
内容平台介入決策，也改變了服裝的交易鏈條和各環節的利潤分配。在難以靠大規模實現多銷的情況下，整體營收和利潤會大打折扣。
就像羊毛廠老闆所說，" 我們已經是源頭工廠，都這麽難，别人更不用說了。" 老闆說，羊絨羊毛看上去是高單價、高毛利的品類（接近 40% 的毛利），但算上平台扣點、主播工資、整個團隊費用，以及稅費，" 一般能做到 5 到 8 個點就很開心的 "。
張大奕也在關店微博也表達過類似觀點：" 服裝這個品類微薄的毛利率支撐不了各項運營成本，轉平台都虧 "。
三、基礎款、小單快反、尾貨特賣渠道，都隻能解決一部分問題
行業裏一直在尋找提高服裝庫存周轉率的方式。服裝行業的發展史，一定程度上就是庫存能力的進化史。乃至幾乎每次大的經濟周期變動，都會有帶着新的庫存解決方案的服裝品牌誕生出來。
解決庫存問題的核心，籠統來講，就是更準确的消費預測，以及更靈活和快速的供應鏈反應能力。
優衣庫和 SHEIN 是不同周期下面向不同市場的兩種經典的庫存解決方案。
優衣庫誕生在 80 年代日本房地産泡沫潰崩時，走的是性價比基本款路線，重視面料創新。性價比切中了當時的消費需求，基本款則相當于通過減少 SKU 的方式，緩解了服裝庫存難題，搖粒絨、Heatech 等面料創新一定程度上也幫優衣庫形成了與其他性價比産品的差異化。不過這也導緻優衣庫上新周期長，款式少。
近幾年國内流行的功能性運動服飾、均碼服飾，都可視爲是基本款、經典款的一種延續。回歸經典，對消費者來說更實用，對商家來說，也減少了非标帶來的庫存難度。
SHEIN 大成在疫情之後，與優衣庫不同的是，SHEIN 在性價比（平均 5~25 美金一件）和好的庫存管理（據說在 30 多天，Zara 将近百天）的基礎上，還有更好的設計感和更快的上新能力（4~5 萬件一周，從産品設計到上架僅需 14 天）。
SHEIN 的核心能力是前端從 Facebook、Instagram 等内容平台、Google 等搜索引擎獲得消費洞察；後端依托中國供應鏈優勢，與無數中小供應鏈建立緊密聯系，給工廠下嚴格的生産指令，包括面料、款式、工藝，同時會補足工廠因訂單小少賺的錢，有大訂單時還願意提前打款；中間，則用 100 件的小單來快速測多種款，如果反應好就快速加大生産，反應不好也隻有極少量庫存。
極緻供應鏈 + 快反能力也是快時尚品牌 Zara 成功的秘訣。SHEIN 比一般快時尚更進一步的是，它是徹底線上化的，因而小單快反的能力更極緻，它有自己的線上交易平台，從内容平台和搜索引擎上吸引來的用戶也會在 SHEIN 平台留下自己的浏覽和消費數據，這些數據會幫助 SHEIN 更精準地了解用戶想要，更精準地向工廠下單。
SHEIN 開創的這種供需匹配的解決方案，也曆來被行業視爲有極大的産業價值。它有足夠豐富的消費者洞察，将消費洞察翻譯爲款式設計的能力，足夠多的可以快速響應的工廠，以及一整套生産、銷售、庫存管理體系，缺一不可。這也是它有平台化和全品類可能性的基礎。且理論上，如果随着曆史消費數據積累越多，供應鏈也能持續進化，快反能力會越來越強。
四、核心是需要關鍵的中間環節
但目前爲止，國内服裝行業并沒有出現自己的 SHEIN 模式。
對整個服裝市場來說，頭部品牌做基礎款，做小單快反，隻是在自己的覆蓋範圍内，部分地解決了庫存問題。
仍在大範圍存在的、尤其是在中小商家群體存在的庫存難題，需要更大動力來推動供需結構的變革，做供需平衡的調整。
尾貨特賣渠道可以幫助消化一部分已然産生的庫存。唯品會、奧萊，乃至拼多多，線下的許多尾貨批發商家，都是經年累月積累下來的确定性的、成熟的尾貨渠道。
據《2023 — 2024 中國奧特萊斯行業白皮書》及中國百貨商業協會數據，我國奧特萊斯行業在 2023 年銷售規模約爲 2300 億元，同比增長約 9.5%，在所有零售業态中增長比例最高。
現貨生意與尾貨生意看上去是你強它就弱的關系，拉長周期來看并不是，大家共享同一片消費環境，隻是服務不同人群的平台有各自不同的短期機遇。
當前的消費環境下，一些尾貨渠道也正在面臨自己的瓶頸。
專注大牌尾貨特賣的唯品會，連續 40 多個季度盈利，但今年以來，連續遇到營收和利潤下滑，轉而開始強調 SVIP 用戶數和消費占比的增長。其原因可能就包括，大周期下，大牌上新頻次減少或者開始自建折扣渠道時，唯品會的貨品供給豐富度、價格優勢也會受到影響，疊加線上流量越來越貴，它也隻能轉而收縮，聚焦最核心的存量用戶的消費保障。
線下做尾貨批發的商家也在大量走單。抖音等平台有不少這樣的商家在發視頻給自己引流，他們的貨源來自工廠、檔口、直播電商，賣給線下小 B，擺攤創業的大學生，或者東南亞、非洲等海外市場，" 一件賺 1 塊錢，5 毛錢，至少 100 件起批，沒有質量問題不退換 "。這就是更适合大部分中小商家的尾貨下水道。
找到更多下水道，是中小商家解決已經存在的庫存問題的基本操作。
出于生存需要，一些靈活的中小商家在庫存管理上已經被錘煉得非常有經驗，尤其是能夠自己把握客戶和生産的商家。比如文章開頭提到的海星哥。
海星哥一頭有自己的工廠，一頭通過精細化的私域運營及時感知消費者需求，同時定期在私域群通過發福利的方式清庫存。
因此他非常自信，" 我們不會死在庫存上。"
拿皮鞋廠舉例。海星哥的皮鞋廠業務包括三塊，淘寶店和品牌代工，一年各将近 1000 萬，私域快團團一年銷量近 200 萬。它的線上店鋪主要就是淘寶和快團團，小紅書、視頻号、微博主要做團長和達人引流。
爲避免庫存問題，從源頭上，皮鞋廠設置庫存紅線爲一萬雙，嚴格遵守。一旦接近就要想辦法快速出清。
私域微信群是海星哥非常重要的清庫存渠道。目前有 20 多個群，共 3 萬多私域用戶。所有私域用戶都是消費後入群，比如鞋子要消費 3 雙以上，眼鏡要消費 300 元以上。
每個私域群最大的作用是發福利，包括節假日紅包、會員生日紅包，以及定期上線的福利款，也就是撿漏尾貨。一周做一次福利直播，淘寶、小紅書、視頻号、快團團幾個平台輪流做，" 不可能放在一個平台上 "。
海星哥說，用各種方式上福利款，" 是給客戶福利的一個方法，也是我們清庫存的一個方法 "。
福利款的質量和普通款沒有區别，隻是款式差異，或者碼數不一樣，折扣卻通常近乎 5 折。因此出清效率很高。" 一個群裏放 30 雙，基本上 5 分鍾或 10 分鍾，秒沒。"
所以，簡單總結海星哥能夠快速清庫存的原因，大緻包括以下幾點：
1. 精細化的用戶運營和好的服務。隻有老客戶可以進群。且所有群包郵，包括偏遠的新疆、西藏地區。且接受定制服務，腳胖、腳寬、腳背高的可以定制加寬、加高，加半高。一年内有質量問題可以退換，有刮蹭可以寄回免費修補。
2. 自有工廠，有能力承接定制。
3. 懂貨，貨全。皮料夠好，來源穩定且價格夠低。
4. 客戶齊全。有的工廠有斷碼貨，但是沒有斷碼的消費者，一樣會變成庫存。但海星哥家專門分了不同尺碼的群，包括 32~34 的小碼群，40 以上的大碼群。
還有一個細節是，海星哥家的貨沒有品牌标。盡管他們的皮鞋一雙賣兩三百元，跟一些品牌鞋價位差不多。海星哥沒有要做工廠品牌的想法。他認爲工廠和品牌生意不可兼得，不能既要品牌的溢價，又想享受工廠貨在價格和渠道上的自由度。
不過，因爲私域在整個生意鏈條裏扮演重要角色，所以他們非常重視用戶體驗。在鞋子的包裝上，" 用很硬實的鞋盒，裏面不會放一些雜七雜八的東西，收到的就是一雙整理好的鞋子，很簡約很簡單的。"
這實際上也是在做存量核心用戶的精細化運營。在拉新和增長變得越來越難的時候，會有越來越多大中小商家意識到用戶精細化運營的重要性。
個人的努力對個人來說是有效的，也是有參考價值的。但在大的行業轉向需求面前，仍是微小的、抗風險能力比較弱的。海星哥的靈活和精細化多數時候能夠解決自家工廠的庫存問題，但遇到極端天氣時仍會焦慮。
好在 11 月下旬，全國大降溫終于到來，包括海星哥在内的冬裝廠家可以稍微松一口氣。
但我們都知道，對整個服裝産業來說，天氣無論好或壞，都是一個非常不确定的外部因素。服裝不能一直太靠天吃飯，關鍵還是要回到消費需求把握和供應鏈管理能力上來。
而這樣的調整，單靠工廠和品牌商家是不足夠的，需要對供需都有深度了解，且能在供需之間發揮調節和撮合作用的平台承擔起更多的責任來。
SHEIN 在海外一定程度上就是扮演了這個角色，優衣庫等大的品牌商也是這樣的角色。他們通過篩選或者聚合供給和需求的方式，實現了高效匹配，且有自我進化和自我調節能力。
現在，對于整個中國市場來說，需要涉及到更多消費者和更多供給的更大的中間環節站出來。
這樣的解決方案，很可能是多個平台長期努力下推動的對整個産業的互聯網化改造，而不僅僅是上線一個小工具、小政策，或者對直播電商喊打喊殺。
服裝行業目前遇到的問題，是當前經濟形勢疊加電商環境變化下最激烈、最顯著的體現。它可能的解決方案，也指向大零售市場下個階段一個可能的升級方向：不僅是生産和消費革命，更是串聯起兩者的流通革命。
本文來自微信公衆号：窄播，作者：龐夢圓（上海），監制：邵樂樂（上海）
