圖片來源 @視覺中國
文|毛琳 Michael
2017 年,阿裏巴巴合夥人戴珊成立零售通,想要用數字化改造 600 萬線下夫妻老婆店,2019 年 8 月成功覆蓋 130 萬家夫妻老婆店,2023 年這一數字增長到 150 萬。此間村淘、MMC、社區團購不斷折戟,原來,一個一個的合作本地生活小店是最難的。
抖音偏偏不信邪,抖音花了 2 年走完了美團 10 年走完的道路,至少從 GMV 增長看似乎是如此。美團那看似堅不可摧的厚重城牆正在被抖音攻破。
2022 年,抖音掀起了本地生活領域的新戰争,抖音官方數據顯示,2022 年抖音本地生活覆蓋城市已覆蓋 50% 的中國城市,達到 370 個,合作門店超 200 萬家,GMV 同比大漲 7 倍達到 770 億,2023 年抖音到店 + 酒旅定下了 3000 億元支付 GMV 的目标,這與美團 2021 年的水平相當,抖音悄悄的。
而美團有 720 萬本地生活商家,據交銀國際研報測算 ,2022 年 , 美團到店業務 GMV 爲 2360 億。
在抖音第三次進入本地生活現場後不斷攻城略地的時候,卻沒有遇到美團太大的抵抗。張愛玲說,生活是一席華美的長袍,上面爬滿了虱子。本地生活一片熱鬧下,抖音還需要跨過四重門,熬不過,處處碰壁,熬得過,抖音本地生活就是抖音的第二條增長曲線。
商家之門:連鎖商家是抖音和美團角力的關鍵,小商家是炮灰
中國從來沒有真正真正的中産階級,價格永遠是商業的利器,5 月底拼多多公布 2023 年 Q1 财報大增 58%,帶動股價大漲 18.99%。從需求側看,用戶的低價需求長期存在,特别是在當下經濟停滞的大背景下,《2022 年中國餐飲大數據白皮書》數據顯示,2022 年人均單次餐飲消費金額僅爲 37.1 元。
從供給側看,抖音本地生活一年 7 倍的增長有天時地利的影響,餐飲商家實在太苦了,疫情嚴重的 2021 年有超過 50% 的餐飲行業倒閉,還有 30% 的新商家投入到這場絞肉機式的餐飲創業大潮中,餐飲行業毛利看似有 60%,但即使強如海底撈 2022 年淨利潤率也不到 4%。而且這個行業中小商家過度缺乏客人,不得不接受美團 20% 的抽傭。
抖音憑借低傭金率優勢正在裹挾本地生活的中小商家湧入抖音。這群商家有兩個特點:中小商家爲主、新商家爲主。這群商家是最不穩定的,由此帶來的客群也是不穩定的。
對商家而言,隻要抖音的總成本小于美團的傭金,那商家就有有動力在抖音投入更高性價比的産品。此前抖音對餐飲行業零抽傭,在 2023 年也不過 2.5% 的抽傭,傭金率極低,而且服務商服務傭金也不過 6%-10%,在全新的增量平台商家會加大投入,低價和比價需求由此誕生。
抖音一個極度内卷的平台,隻有極緻性價比的單品才能有爆單的可能性,很多門店甚至要同時做 2 個以上的低價爆品,商家寄希望于通過極緻單品帶動用戶持續複購,但 2011 年的一場百團大戰用遍地屍骸告訴商家一個真理:低價産品幾乎帶不來複購,這也帶來一個隐憂,長期持續爆品引流是一個僞命題,這不過是新餐飲商家的内卷。
随着抖音平台傭金率和美團拉齊,随着服務商利潤率的提升,商家在抖音和美團的價格會趨同,此時,抖音需要保證自己的産品價格不比競争對手高,再借助新商家打爆品就能穩固小店低價的基本盤。
除此之外,低價産品之上,抖音還需要提升廣告貨币化率,構建自己廣告客戶體系,連鎖客戶是最好的直播廣告和視頻廣告客戶,也是美團廣告收入的來源,抖音隻有在頭部連鎖客戶上獲得突破才能對美團形成壓制。從某種意義上說,這數百萬小商家的目的就是爲了黏住用戶,進而實現頭部連鎖品牌的廣告變現,對美團形成釜底抽薪的局面。
抖音和美團的未來之争,争奪的從來不是商家,而是有廣告投入意願的連鎖大客戶,這群客戶才能帶來貨币化率的提升,也是美團收入的核心來源。看似重要的小商家的作用僅在提供高性價比的産品,黏住消費者,穩固基本盤,沒有基本盤,抖音的廣告貨币化率提升就是空談。
截止 2022 年 Q3 中國餐飲市場有約 844 萬家門店,連鎖品牌數約有 12.1 萬個,連鎖品牌數(品牌全國門店數量≥ 5 家,且在某一個城市至少有 2 家店)僅占全國餐飲總體企業 / 品牌數的 3.1%,這 3.1% 的品牌占據了 42.8% 的門店數,也是美團 " 靜悄悄 " 應對抖音的底氣。
服務商之門:服務商在零活遊戲下是年度快消品,避免年抛是每個服務商的課題
本地生活是髒活累活,是一城一店死磕出來的産品形态。毛利率低至 5%,在上一個 10 年,不願弄髒手的 BAT 都在這個領域折戟沉沙,除了美團。我曾經和朋友開玩笑說,本地生活是泥腿子幹的事業,不願打濕褲腳的互聯網公司終将死于自己的傲慢。
美團的優勢是地推鐵軍,抖音反其道而行之,把髒活累活交給服務商來做掉,給予服務商足夠的産品開放和流量扶持,把鍋裏的肉讓服務商來盛,可以說近萬的抖音本地生活服務商,一個一個門店的死磕撐起了抖音 700 億 GMV。
從口碑到餓了麽,從支付寶到美團,無數本地生活服務商前赴後繼,證明了團購業務的低毛利率不可持續,紅利期随着平台的收窄而轉瞬即逝。抖音平台和服務在共同瓜分商家的成本,目前是抖音将更多毛利讓渡給了服務商,但最終會回到正常的抽傭比例,抖音和服務商會進入零和博弈階段,此時商家隻能厚此薄彼。
服務商都在将本地生活團購作爲現金流業務,進而孵化 SaaS 或 MCN 或營銷業務,對服務商來說,如果沒有構建自己的第二增長曲線,那就沒有抗風險能力,這一群本地生活的服務商就是大戰中第一批馬前卒,本地生活有 80 餘個垂類行業,抖音這高速運轉的商業機器會像 " 淘汰 " 主播一樣 " 淘汰 " 服務商,唯一不同的是服務商的淘汰周期更長,畢竟服務商從布局到模式跑通也需要 3 個月時間,抖音服務商的政策也緻力于保證一年不變,也就是說服務商是按年爲單位來生存的。
另一個可以遇見的是,平台的邊界帶給服務商的不穩定性,平台會有自己的戰略取舍,也有自己的戰略定力,比如酒旅業務等高毛利業務是抖音一定會染指的,但這對服務商來說面臨兩個博弈:平台是否會讓服務商成爲跑通 MVP 的犧牲品、平台是否會自營酒旅業務吃掉最高比例的毛利行業?
抖音本地生活要不斷增長,當下隻能不斷卷服務商,當給服務商下 KPI 不能達到自己的增長預期時,親自下場就成了唯一的選項,這是大廠骨子裏的自信和驕傲,抖音本地生活也不例外。
流量互博之門:網紅和直播的流量爆發模式在本地生活失效了
2022 年底我去成都調研時候發現,抖音在成都的團購業務已經占據了 50% 的份額,杭州也占比了 40% 的份額,這樣的數據是抖音流量紅利下的必然結果,随着流量紅利的進一步消失,抖音本地生活的流量體系将面臨重構的挑戰。
目前每 10 條内容已經有了 3-4 條廣告,包括本地生活、直播、電商,在算法的機制下,廣告和内容模糊了邊界,讓廣告的貨币化率更強。然而,當流量焦慮越來越強,抖音隻能把廣告頻率提升,廣告開始和内容進行博弈,蒸發式降溫效應開始顯現,用戶和收入會開始博弈。
抖音的兩大流量引擎是網紅和直播,這也是本地生活的流量來源,但抖音主站的流量引擎和本地生活的長期發展是有沖突的。
首先是網紅。抖音的内卷機制迫使每個網紅的生命從一年已經縮短到半年,程 Yooooo、劉畊宏、王七葉、豪哥哥都成了昨日黃花。在這半年裏,本地生活的新網紅根本就長不出來,意味着超過一定周期後本地生活網紅拿到的流量會越來越少,商家的效率會大大降低。
其次是直播。直播是群導向去獲取流量的,這和以 LBS 爲生的本地生活服務也是相沖突的,直播是以興趣維度的全國用戶獲取,LBS 獲取是非常低效的。直播主要對連鎖企業有效,本地商家靠直播吃不飽也餓不死。
本地生活是一台絞肉機,每年 30% 新店開業爲抖音提供了新鮮的血液,這台高速運轉的飛輪一旦建立,就是一個可自由運轉的 " 永動機 ",小商家成了飛輪的流量獲取機,大商家則持續收割流量。
但用戶就這麽多,擺在抖音面前的是如何持續保證高效流量的持續供給,且與主站形成差異化區隔,抖音電商 APP 抖音盒子的獨立 APP 模式已經被證明是失敗的,擺在抖音本地生活年前隻有一個方式,那就是調整主站算法,爲本地生活提供更多的差異化流量供給,而這無異于再造一個抖音。
到家和酒旅的高毛利之門:從依靠服務商做輕到自研産品和服務做重
團購業務隻不過是本地生活的流量入口和用戶抓手,貨币化率才是盈利核心。經曆過前三關後,抖音大盤已經相對穩固,但就是不賺錢,除了做到家業務,抖音必須要做好高毛利的到綜業務,特别是酒旅業務。
首先是到家業務。到家業務依賴于即時物流,在物流領域依賴于餓了麽不可能解決抖音快速擴盤的需求,當然更不可能買下餓了麽,畢竟餓了麽承擔着張勇同城零售的藍圖的關鍵一環,是非賣品,阿裏巴巴也丢不起那人。所以抖音隻能是自建物流,但是不好意思,物流這個吞金獸會讓本地生活盈利遙不可期,但是不做到家業務就缺失了,怎麽辦呢?接受不完美,和餓了麽、順豐同城等互相博弈,接受年增長率緩慢增長的現實吧。
其次是酒旅業務。酒旅業務是抖音最有希望的一塊高毛利業務,抖音用戶消費意願度高,而且已經作爲 7 億用戶生活方式的抖音已經成功的擊破了本地旅遊和異地旅遊的界限,在同城旅遊上抖音可以和美團競争獲得注重性價比的客戶,在異地旅遊上抖音可以和攜程展開角力獲得高客單價的用戶,而且有先發優勢是,景區的團購業務已經在抖音上獲得了不錯的效果,已經有部分景區在抖音上收獲了 4 成的全網訂單占比,超過了 OTA 渠道的占比。
酒旅是美團毛利最高的業務單元,美團财報顯示,2022 年美團酒旅和到家業務爲美團貢獻了 x 億的淨利潤,這其中還不包括美團并不擅長的異地高星酒店業務。
酒旅業務特别是日曆房業務考驗的是:産品升級、服務升級、客戶 BD 三個環節,是非常重的業務運營,沒有一招鮮的策略,但隻要護城河建立,競争對手想要攻破也是非常難的。
高星酒店特别是日曆房需要打通不同的 SaaS 後台,同時和商家的庫存打通,是平台适應商家的過程,國企央企民企和外企的平台和管理風格要人命,中間細碎的能力建設除了靠錢彌補,也需要時間的累積 , 高星酒店的庫存、到店無房、房間人身傷害、房間取消等重服務環節隻要一個卡住,整個酒旅日曆房業務都會造成難以估算的客訴量和口碑崩塌的風險。
最後是服務。服務同樣是老大難,高星酒店的服務需要平台來兜底,且不說商旅報銷這種基礎流程,在服務上就吃掉了攜程 10 多個呼叫中心的 15000 名客服,這個成本和流程又是對酒旅業務的一個攔路虎,又讓抖音本地生活進入了互聯網不擅長的結呆寨打硬仗的領域。
最後是 BD 環節。高星酒旅必須平台 BD 親自下場,靠服務商有巨大的風險,而這又是幾千人的持續投入。當然,在酒旅上進行資本層面的合作未嘗不是一個好的選擇。
在一個鋼镚一個鋼镚賺錢的本地生活領域,抖音正在試圖收割新世界,沖鋒号已經吹響,美團也已拱手而立,2023 年,抖音美團的戰争才剛剛開始。
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