對于遊戲行業裏的大多數人，什麽開放世界、工業化、賽道頂部，都是比較虛無的議題，而在驟變的行業環境裏 " 如何活着 " 才是他們最根本的命題。今天要聊的團隊方趣遊戲和他們發行的産品《蜀門手遊》，離行業明星很遠，但是離普通團隊很近。
這個團隊的成長路程并不順利，從 2015 年創業開始的八年時間裏，就經曆了創始人賣房、借錢的豪賭，後來又遇到流量生态大變的沖擊，另外接踵而至的疫情成了狀況惡化的催化劑，讓核心團隊直接分崩離析……
在那個年代，這種境遇足以壓垮任何家底不足、沒有未雨綢缪的産品和團隊。方趣和《蜀門》也面臨這種壓力，《蜀門》在 2017 年上線，屬于比較傳統的端轉手産品，首月流水 8000 萬隻能算小成，而幾番波折下來，它的月流水一度跌至不到 2000 萬。
但幸運的是，方趣還活着、《蜀門》也還活着。如今運營 6 年，這款産品的月流水仍然保持着近 3000 萬 ~4000 萬的水平，跟那些頭部産品比，不多，但足夠方趣穩定發展了。他們是怎麽活過來，并将産品帶入 6 年的超長線運營周期内的？
在與方趣 CEO 方師恩聊到方趣的經曆後，葡萄君猛然覺得，如今的存量環境裏，明星團隊、明星産品主要是給大家打打雞血，而小團隊的 " 求活之路 " 才更有普世價值。
01 賣房、借錢、豪賭
方趣成立在 2015 年，由方師恩和另外幾位合夥人一起創辦。在《蜀門手遊》2017 年上線之前，他們也發過兩三款産品，但無一例外都撲街了，有的甚至連測試階段都沒過。
彼時大環境的紅利也開始收緊，最先受到影響的也是方趣這樣的中小創業團隊。2014 年遊戲行業的熱錢還很多，但 2015 年《夢幻西遊》等重量級 IP 産品入場，市場的規則也随之改變，在一衆熱門賽道裏，小體量、純原創的産品越來越不被看好。
《蜀門》屬于 IP 産品，其同名端遊在 2009 年上線，6 年經營下來還算不錯，方師恩覺得這個 IP 也該做手遊了，憑借他之前在行業内的積累，很快與研發搭上了線。但環境壓力帶來的最大問題就是：融不到錢。
剛創業兩年，方趣手裏隻有一筆 500 萬的天使投資，這遠遠不夠，行業内資本變謹慎，行業外又受 2015 年股災影響投資人都自顧不暇。方師恩跑了很多投資方，但都 " 聊的很難受，沒興趣跟我聊這個産品 "，最後動用了所有關系，才勉強融到了 2000 萬。
但這點錢也不夠燒，2017 年《蜀門》手遊在上線前的半年裏，當時融到的 2000 萬已經花光了，到了方趣要自己填坑的時候。
雖然憑借方師恩的經驗，他對《蜀門》的測試數據是非常有信心的，隻要發行資金到位就有成功的機會。但這個節點，資本比起兩年前更謹慎。有投資人甚至直接說，" 你說的這麽好聽，無非就是爲了融錢 "，然後把估值壓得很低。這臨門一腳踢不出去，讓方師恩十分煩惱，無奈隻能自己湊錢。
于是他把深圳價值 800 萬的房子賣了，又向自己所有的人脈借了錢，還從銀行信貸貸了 500 萬出來，林林總總又湊出了總共 2000 萬。這已經是他所有的家底了，也是最後一波豪賭。生死存亡的壓力，讓方師恩處于非常割裂的心态中，一方面産品數據給人足夠的信心，另一方面掏空家底的危機感讓人每天輾轉難眠。
不得不說，在遊戲行業還沒有完全褪去野蠻生長的态勢前，這樣的賭局在國内市場随處可見，方趣也屬于茫茫多的同類團隊之一。好在他們的判斷沒有錯，《蜀門》手遊上線以後，首月流水達到 8000 萬，前期的投入很快就收了回來。
如今回想當時的心境，那是方師恩成立方趣以來遇到的最大困難，他慶幸當時賭對了：" 一輩子賭對一回就夠了 "。
但在盛大、遊族的工作經曆告訴他，這樣的成功是有偶然性的。" 客觀上個人和團隊的能力範圍其實都是相對有限的，豪賭拼的是天時地利人和，這種機會可遇不可求，賭對了，并不意味着成功就能完全歸功于自己的能力。"
或許他也預見到了，産品并不會一直順利。
02 流量見底了
從豪賭的危機裏挺過來以後，方趣也憑着經驗和研發的努力，穩步更新着《蜀門》手遊，隻不過這款産品即将迎來三周年的時候，收入開始乏力，月流水下滑到隻有不到 3000 萬。
方師恩複盤看來，第一個原因就是産品本身的規劃并沒有看得那麽長遠。在上線前，方趣對比當時普通卡牌産品 1~2 年的壽命，覺得《蜀門》能做到 3 年就不錯了，看後續成績也可以考慮 "3+2" 的路線，事實上産品第一年的成績也超過了研發和發行雙方的預期線兩億，這件事也就順水推舟的做了下去，隻不過具體要做什麽、怎麽做并沒有太具體的想法。
第二個原因是，2020 年這個特殊的年份，導緻産品迎來内容斷檔。對于中小團隊來說，他們很難解決當時的辦公難題，尤其對于研發，因爲采用了内網機制，居家以後大家都幹不了活，整體效率降低至 20~30%，導緻兩個月沒有新版本，隻能靠運營活動支撐。這種做法到第三個月就行不通了。産品收入直接跌入了最低谷。
在這兩個淺層原因之外，還有一個更深層次的困難等着方趣，那就是他們的流量渠道斷了。
2020 年的時候，方師恩發現，他們一直以來依靠的傳統 ToC 媒體沒量了。依附于端遊而生的傳統 ToC 媒體，從 2017 年開始就在逐漸被新的流量平台代替，比如 2016 年抖音快速崛起，快速開辟出一片流量池，沖擊着整個遊戲流量生态，而後諸多流量綜合平台也在被這種趨勢推動和變化。
這種環境下，傳統遊戲媒體日漸式微。于是和 17173 類似，很多傳統垂媒都在嘗試轉型，缺少穩定的新流量來源，也就導緻高度依賴傳統垂媒打法的《蜀門》流量越來越萎縮。
" 那時候我們還沒有完全接觸信息流投放，嘗試以後一個月投放 50 萬硬虧 50%，傳統媒體、買量平台，兩邊都虧、兩頭都難受。" 幾次嘗試無果以後，團隊也跟着喪失了對産品的信心：" 大家都覺得，如果月流水跌到 1000 萬以下，算下來公司肯定掙不到錢，産品是不是就沒戲了？"
與此同時方趣的發行線也沒有新品做起來，整個公司就吊着一個看起來趨勢明顯下滑的《蜀門》，遠程辦公的影響下，還沒法加大力度研發更新。
而在公司的至暗時刻，陸續離開了兩位合夥人，市場、商務團隊幾乎都離開方趣。
這樣一來，外部流量斷檔，内部市場團隊又分崩離析。當時捉襟見肘的方趣也沒有條件去招新的市場負責人。步入低谷的方師恩決定自己來接管，從頭搭建市場團隊。擺在他面前的有兩大難題。
第一，運營出身的他，沒有任何帶領市場團隊的經驗，人從哪招。第二，也是更迫切的問題：舊的流量模式完全不行了，新的流量模式到底在哪裏？
這時的方師恩沒有選擇繼續挖此前的渠道關系，而是從數據思維上重新理解流量生态，這是他從運營崗位培養出來的習慣。最後他決定剝離掉原來的傳統打法，親自帶隊做買量。
可是，2020 年才開始做買量，會不會太晚了？方師恩沒有時間思考早晚的問題，對他來說這是一個沒有回頭路的選擇。花了三個月的時間，他們從一開始慢慢摸索流量平台的算法、規則，到嘗試簡單的買量操作，逐漸吃透了不同的深度買量打法、挖掘更細碎的流量池。
方趣的投放規模從一開始的每月 50 萬，慢慢做到每月 100 萬，直到有一天看到喜人的回收效果：" 當天我們投了 35 萬，發現用戶質量非常好，35 萬數周就收了回來。" 後來他們逐漸根據規律，嘗試每天 10 萬、每天 20 萬的規模，逐步有了自己的經驗。
在 2021 年上半年，方趣的買量團隊終于步入正軌，每月投放規模擴大到了 200 萬、300 萬，甚至漲到了 600 萬，所有的産品運營數據也在跟着穩步回升，實現了 V 字轉型，使得《蜀門》的月流水從最低谷的不到 2000 萬回升到了穩定 3000 萬以上，最高到達了 5000 萬。
這時候的方師恩才有了另一種認知：" 以前我們做決策就是半吊子，懂了一點，但懂的有限，硬着頭皮拍闆做決策。但現在我是真的看懂了這些規律和邏輯，才做的決定。尋找轉折點、尋找産品的第二曲線，是一個颠覆認知的過程。"
03 跟不上時代怎麽辦
走過了三年這個節點，方趣對《蜀門》的期望也在往 5~10 年的、更加長遠的周期上靠攏。
支撐方師恩決策的一個要點，是他對流量紅利的重新認知。一方面，吃了過度依賴同類流量媒體的虧，他深刻理解了 " 流量是總在變化的東西 "，哪怕他們依靠信息流回到正軌以後，也沒有繼續止步在這個流量池裏，而是繼續尋找新的流量變化點，從而找到新的流量來源。
另一方面，他認爲 " 公司的策略永遠不能建立在戰術性的流量紅利之上 "，盯着買量領域，每年都能看到大大小小的流量紅利，抓住一波無疑能賺到，能保證公司的基本生存，但這種紅利不穩定、不長久，隻屬于 3 年内的戰術性紅利，而非能支撐公司 5~10 年發展的戰略性紅利。
所以方師恩選擇的策略是，在擁有穩固的長期戰略能力以後，再去抓相對多變的戰術能力：" 這樣技能持續穩住陣地，也能不斷找機會往高處走，這也是《蜀門》能運營這麽長時間的戰略能力底子。"
比如通過 2020 年的低谷挫折，方趣摸清楚了《蜀門》的基本盤至少有 1500 萬以上，那麽維持在這個基礎之上，後來的信息流廣告，直播等紅利，就能穩定帶來高點。
具體來說，相當于這款産品能持續穩住大幾萬的日活躍用戶，然後總體用戶盤子擴大到 20 萬左右的月活規模。哪怕中間會有流失，但隻要不斷更新産品、投放拉新，就能在動态範圍内維持 6~20 萬的活躍用戶大盤，甚至是擡高 6 萬的下限，那麽長線上，就能穩住産品成績。
因此在 2021 年以後方趣在直播生态崛起的同時，很快就入局和嘗試了相關的投放運作。直播相比信息流的規則相似，但鏈路更長，同時還要處理好官方、主播、玩家三者之間的關系。
剛開始，方趣在直播領域選擇跟供應商合作，但很快發現中間的坑點很多，一是價格高昂，二是中間的溝通問題、腐敗問題不少。而遇到這些問題，一時半會兒解決不了，很多時候都會拖到半年的周期上，對運營是非常大的負擔。
後來随着平台規則的完善，直播投放的鏈條才逐漸透明，包括有平台專門的商務部門對接、工會價格透明、主播分成透明、對接更直接、成本更低。所以現在方趣每個月都會和五六十個主播合作，通過專門的商務和培訓人員去對接和培養，讓主播更清楚如何引導用戶玩遊戲，有時還需要成立專門的直播運營部門，去處理主播、玩家的複雜和細碎問題。
半年多下來，盡管直播賽道做起來很複雜，但相對而言，這種複雜也會成爲門檻和競争優勢，讓方趣能享受更多的流量紅利，如今方趣在直播領域的消耗和 ROI 上，都做到了比過去信息流投放更好的效果，今年 1 月的投放金額就超過 500 萬。
與直播相似，方趣還在積極嘗試更多的投放工具，以及更多新的投放方法，并應用到它們适用的營銷環節。" 盡管不可能每一次嘗試都是有效的，甚至做出來的素材就隻能放着不投出去，但一點一點的嘗試下來，手裏存着的手牌也就越多，能讓團隊更從容地做更多事情。"
聊到這裏，你可能會覺得說了這麽多，好像在方趣眼中，長線運營就是買量，就是營銷。的确，重新找到獲客渠道，是方趣把《蜀門》從生死線拉回來，最重要的一個轉變。
但運營出身的方師恩，也很清楚運營就是保證産品下限的基礎，也是維持留存的關鍵。
在 2020 年低谷期吃了暴力拉收的虧以後，他們在 KPI 考核上，首先取消了和流水的強關聯。運營活動上刻意避免壓榨和拔苗助長的思路，更注重對長線有力的打法，不再把流水當做一種硬性指标。
比如在研發早期方趣和研發團隊就保持了每月一次直面會議的機制，時刻關注産品的動态，以及摸清楚需要改進的細節。另外到目前爲止，《蜀門》都會保持每雙周一個版本，每雙月一個大版本的節奏來推出新内容，并且團隊開發效率也提升一倍多。
而且即便這款遊戲本身的定位就有點老式，但方趣還是回合研發一起嘗試叠代畫面觀感、砍掉太老式的内容，并針對玩家習慣做優化和減負，乃至嘗試 AIGC 的應用，讓遊戲保持常玩常新的狀态。
從結果來說，依靠上述策略《蜀門》在過去 6 年裏雖然經曆低谷，但仍然抗住了寒冬、潮流沖擊、競品大作壓力，如今仍然活得不錯，甚至它現在的月流水基本維持在 3000 萬 -4000 萬的水平，比往年更加穩健。
擴展來看，當産品邁入 5~10 年的經營周期時，産品策略需要跟貼合内需的變化，包括玩家審美、體驗節奏等，市場策略則需要積極捕捉增長點，并消化成爲屬于自身的流量，這樣才能兼顧内外保持活力，形成護城河。
04 方趣的求活之路
回過頭來看方趣和《蜀門》的經曆，可以說大産品有大産品的風光，小産品有小産品的生活。
長線已經是很多産品避不開的課題，而真正能堅持下來的并不多。從方趣的案例來看，他們能挺過低谷走向長線的原因有兩層，一是産品自身有一定的活躍用戶基礎，哪怕遇到了隻有一千多萬月流水的低谷，但也能保證沒有繼續下。
二是通過自身策略的調整，爲産品找到了第二曲線，實現 V 字逆轉。期間，他們首先積極主動地尋找流量紅利，及時止損，其次主要戰略從豪賭轉變爲穩中求勝，最後在持續的嘗試當中思考和形成了比較成體系的方法論，來保證他們能爲尋找新流量而做出足夠的嘗試。
在方師恩看來：" 過去談及産品的成功，看的都是天時地利人和，即便成功了也未必是團隊真的崛起了，事實上經驗和教訓都需要沉澱，轉化爲成長的養分，所以最重要的還是在能力邊界隻能，發揮好自身的作用，才能取得真正意義上的成功。畢竟在存量市場當中，能讓産品成功的天時地利人和已經寥寥無幾了，大部分的人都将面對不周全的機會，如果這時候運作的項目超出了自身能力邊界，那麽大概率将面對失敗。"
如今對于方師恩來說，長線運營已經不單單是流水多少、數據好壞這種簡單直白的東西能決定的事情：" 到了這個環節其實就是在和用戶做朋友，隻有用戶願意跟我們長期走到一起，大家都開心，我們才能有長線上的收獲。"
