以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者薛冬霞
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 金木研
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思維方式
筆記君說：
假設你們公司想推出一款新産品，你讓下屬做個市場調研，今天早上，下屬把報告呈報給你，你一看覺得寫得一團糟，條理不清晰、數據不充分，你直搖頭。這個時候，你會怎麽想？
A. 他最近事情太多了，沒有精力認真做
B. 這家夥就是懶，不肯下功夫
C. 他能力不行，做不了這件事
D. 他就是一個不負責任的人
你的答案，說明了你在這件事上思維所處的層次。
一、邏輯思維的 6 個層次
愛因斯坦說："你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題。" 也就是說，要解決問題，需要思維上的升級，否則問題很難得到解決。
人與人之間的差距，就在于思維層次的差異。
有的人，認知層次比較低，隻能被自己眼裏的現象蒙蔽雙眼，看不到真實的世界；有些人，能看到真實的世界，但看到的是一個髒亂的世界；而隻有少數人，能夠領略更爲美好廣闊的世界。
NLP（神經語言程序，Neuro-Linguistic Programming）領域的大師羅伯特•迪爾茨把人的邏輯思維分爲 6 個層次，形成一個被稱爲 " 邏輯層次 " 的分析工具。
他認爲人的邏輯層次從下到上分别爲：環境層、行爲層、能力層、信念 / 價值觀層、身份層與願景層。
不同的層次，有不同的關注點和應對模式。
1. 環境層
思維模式在環境層的人，聚焦于外在環境，支持條件，類似于心理學上的 " 外部歸因 "，認爲問題的出現都是别人的錯或者環境不好，不會主動反省自己。
比如生意不好做是因爲競争太激烈，自己沒有得到晉升是領導偏心等等。其主要的應對模式是 " 抱怨 "。
2. 行爲層
思維模式在行爲層的人，關注于自身行爲，他們認爲問題的出現是因爲自己的行動力不夠，其主要的應對模式是 " 行動、行動、再行動 "。
比如收入少就多加班，多打幾份工，從而陷入了 " 通過戰術勤奮來掩蓋戰略懶惰 " 的陷阱中。
3. 能力層
思維模式在能力層的人，關注于能力提升，他們認爲問題的出現是因爲自己能力不夠，其主要的應對模式是 " 學習、學習，再學習 "。
比如工作沒有做好是因爲能力不夠，側重于提升自己的能力。
4. 信念 / 價值觀層
思維層級在這個層次的人，關注的是什麽對自己是重要的，自己想要的究竟是什麽，其主要的應對模式是 " 要做對的事情 "。
5. 身份層
思維模式在這個層次的人，關注的是 " 我是誰，我想成爲一個什麽樣的人 "，其主要的應對模式 " 因爲我是一個什麽樣的人，所以我會做出某種選擇和行動 "。
6. 願景層
思維模式在願景層的人，關注的是 " 我與這個世界的關系是什麽樣的？我如何能改變世界？"
其主要的應對模式是 " 如何改變這個世界，讓它更好？"
這個世界隻有極少數人能夠達到願景層，因爲他們思考的是與這個世界的關系。典型人物有：
喬布斯 " 活着就是爲改變世界 "，馬斯克 " 我非常希望人類有光明的未來 "，特蕾莎修女 " 将你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要将最好的東西付出 "。
對于同一個人來講，思維會在不同的層次之間切換。
比如考慮公司的發展方向或者自己的人生選擇的時候，需要考慮到上三層，而在方向決定之後的執行更多的考慮在下三層。
比如華爲的 "20 年後，世界通信業三分天下，華爲有其一 " 就是上三層中身份層的表達，而爲了實現這一身份的人才吸納、組織架構設計就是下三層。
一個人思維層次的上限，決定了他的能力高度和解決事情的效果。
比如一個人最高的思維層次在行爲層，他認爲自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞，不夠節約，那他的表現就是努力勞作、加班加點，用自己的時間來換取金錢上的節省，但顯然這并不能解決他的問題。
但如果他升級到能力層，他會去提升自己的專業能力，從而把事情做得更好、更節約時間。
就像同樣的數據，手動處理可能用十天；用 Excel 處理，用一天；但是用 Python 處理，也許隻用三分鍾，并且差錯率更小。
對不同的人來講，在一個低維視角的人眼裏無法解決的問題，在一個高維視角的人眼裏，問題可能就會變得很容易解決，甚至連問題本身都會消失。
二、6 個邏輯思維層次之間的關系
上三層決定下三層。上三層與下三層的關系就像物體和物體的影子，改變物體，影子必然改變。
很多人的迷茫或者很多公司的迷茫，都在于過于聚焦于下三層完成情況的好壞，卻很少停下來對上三層做深度思考。但實際上，不管是人或公司都是由上三層引領的。
低層次的問題用高層次的思維好解決，但是高層次的問題用低層次的思維難以解決。
身份層次可以解決能力層次的問題，但是反過來不行。比如喬布斯的名言是活着就是爲改變世界，基于他對自己身份的定位，他才會不斷去創新，才會鍛煉創新的能力。
層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。
管理學有個冰山模型，冰山上面的是知識、技能與能力；下面自我形象、價值觀、驅動力等方面。在邏輯層次中，下三層屬于冰山之上的部分，容易改變；而上三層屬于冰山之下的部分，難以改變。
因爲上三層更多受到基因、人格特質、早年經曆的影響，就像環境很容易改變，而一個人的價值觀由于具有很強的穩定性而難以改變。
所以，企業在招聘人才時，要優先考察這個人底層的價值觀适不适合自己企業的使命願景價值觀。
對于個人來說，我們在找工作時，也要通過這家公司的氛圍來推測出企業真實的價值觀文化，從而做出更好的選擇。
三、如何提升思維層次？
1. 黃金圈法則
黃金圈法則是營銷專家西蒙 · 斯涅克提出的，核心是對任何事情，從内而外進行提問，而不是剝洋蔥式的從外而内。
但在具體生活中，很多人的思考邏輯都是從外而内：遇到問題時怎麽解決——再尋找資源來解決——最後解決問題。
而懂得黃金圈法則的人，則是反過來思考：首先通過問 " 爲什麽 "，透視事物的本質及原因；通過 " 如何做 "，構建事情解決的邏輯體系，找到實現的渠道通路；最後 " 做什麽 "，構建紛繁複雜的業務枝蔓體系。
舉個例子，很多企業的市場營銷就是這樣：" 我們做最棒的産品（What），設計精美、使用簡單、界面友好（How），你想買一台嗎（Why）？"
這是我們大多數人的交流方式，也是大多數市場推廣和銷售所用的方式。
而蘋果公司是這樣溝通的：" 我們做的每一件事，都是爲了突破和創新（Why），我們堅信應該以不同的方式思考；我們挑戰現狀的方式，是不斷把我們的産品設計得精美、簡單、界面友好（How）。在這個過程中，我們做出了最棒的産品。想買一台嗎（What）？"
2. 上三層的追問與思考
史蒂芬･柯維在《高效能人士的七個習慣》 中提出 " 以終爲始 " 的原則，也就是說：心中一定要有 " 終 "，才知道應該怎麽 " 始 "。
他認爲任何事物都需要經過兩次創造，首先是通過基于心智的第一次創造，其次才能通過實際行動進行第二次創造。
比如建造一座大樓，要經過大腦中的第一次創造———設計圖紙，才能有第二次的建設———建造出大樓。第一次的創造的是 " 終 "，是第二次創造的是 " 始 "，這就是以終爲始。
作爲個人的 " 終 "，就是你在離開這個世界時候，你希望别人怎麽評價你，也就是你對自己的願景、身份、價值觀的思考；
對組織來講，德魯克的經典三問 " 我們的企業是什麽？我們的企業将是什麽？我們的企業應該是什麽？"。
3. 納入時間維度
大部分時候，我們都容易高估短期的收益，而低估長期的價值。但是如果加入時間這個維度，大部分事情就容易變得清晰起來。
舉個例子：
在美國華爾街的遊戲規則裏，一家公司每個季度财報上的數據都得要足夠亮眼才會獲得資本的青睐，因爲他們注重的是短期利潤。
不過，亞馬遜這家公司卻不以爲然，反而選擇以長線思維犧牲短期利潤來獲取增長。
在亞馬遜 CEO 貝索斯的觀念裏——所有隻能産生短期利潤的項目都不重要，無論現在多賺錢！能夠産生長期現金流的項目才是最重要的，無論現在虧多少錢。
在他看來，如果在你做的每件事情中把眼光放到未來三年，和你同台競技的人會很多；但是如果你的目光能放到未來七年，那麽可以和你競争的就很少了，因爲很少有公司願意做那麽長遠的打算。
最後的結果我們也看到了，亞馬遜颠覆了書店，也颠覆了超市，甚至在進入雲計算行業後，也成爲了第一。
對于個人來說，當下重要的事情，也許以多年後的視角的來看，完全是不同的認識。正如人在離開人世時，不會有誰認爲權力與金錢是重要的。
四、邏輯思維層次在管理中的運用
1. 部門溝通與協同
在大型組織中，部門協同是個難題，不同的部門争奪剛性的資源，因此部門間的推诿、扯皮是常有的事。
如果部門溝通聚焦于下三層，因爲崗位職責不同、任務不同難以統一和協調；如果聚焦于上三層，促使大家關注組織的目标，就可能會很快達成意見，使大家力往一處使。
2. 員工管理
任何領導都可能聽過員工的抱怨，諸如資源不夠、公司績效考核不合理等等。作爲領導，要善于給員工升維。
如果員工隻是停留在環境層，領導可以把員工拉升到行爲層。
比如員工說：業績實現難度，因爲公司沒有給予相應的政策。
領導可以這樣問：那在現有條件下，你可以做哪些工作，讓目标可能實現？
員工停留在行爲層：工作太多了，都幹不過來。
領導可以問：那你覺得可以提升哪些能力，讓你的工作幹得更輕松一些？
通過爲員工的認知升維，打開員工的視野與局限，促使目标實現。
3. 職場的表揚與批評
在職場中，總體來講批評多于表揚，并且常在上三層進行批評，但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長。
更科學的做法是表揚集中于上三層，批評集中于下三層。" 你真是一個負責任的人！" 就比 " 你好勤奮啊！" 更有激勵作用；而 " 我感覺你的同理心不夠。" 就比 " 你真自私，做事隻考慮自己！" 更容易讓人接受，并且讓改進的方向更加明晰。
一個人的邏輯思維有多強大，那麽，他的格局就有多大，成就就有多大。
邏輯層次爲我們提供了一個思維模型，提醒人們穿過下三層，去實現對上三層的思考。
查理 · 芒格說：" 思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。"
掌握了邏輯層次的分析工具，實現認知升級，促使人們去探索和發現自我和組織内在的渴望與動力，并以此創建更好的行動方案，最終能實現疊加式的進步。
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