作為領導者，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂 " 排兵布陣 " 在今天的具體場景裡，就是怎麼設計組織架構。組織設計不是 HR 的工作，而是業務一号位的首要工作。HR 一号位配合業務一号位來完成組織設計和落地的執行。怎麼樣進行組織的設計、拆分、合并、目标設計，包括什麼樣的人在裡面擔任某個團隊的 Leader，充滿着無窮的奧妙。
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沒有殺性的 leader 不是一個好 leader
沒有競争的團隊不是一個好團隊，沒有殺性的 leader（領導者）不是一個好 leader。
我在看阿裡的管理者 360 評測結果，上級、平級、下級，各個維度的反饋和評估。看的視角跟别人不太一樣，我專看那些分數特别高的業務主将。我在想他要幹這個業務，他怎麼能讓所有人都滿意？
我的觀點，作為業務一号位的人，沒有棱角、沒有要性，甚至沒有一點 ego，是做不好業務一号位的。平心靜氣，什麼都可以，來者不懼，都可以合作，你沒有自己的觀點，沒有自己的主張，沒有自己的取舍，不想建功立業，怎麼做得好一号位，肯定做不好。
" 我有的時候跟團隊會讨論，也會有人跟我說，逍遙子，你看下面這件事有點亂，這兩個團隊幹的是一件事情，你能不能把它整一整。"
我經常的反應是，誰說一件事情隻能一個團隊幹？如果一件事情隻有一個團隊幹，我怎麼知道他幹得足夠好呢，沒有比較就沒有差距，更何況我們做的很多事情是沒有标準答案的。
當然你能夠用兩支團隊同時幹一件事情，你要扛得住這個成本。如果能扛住這個成本，有的時候帶來一些變化是好事情。
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業務 1 号位要有殺伐決斷、
影響力和氣質
作為業務一号位，他的觀點、殺伐決斷，他的影響力和氣質很關鍵。有些東西是天生的，隻不過需要被激發。到那個位置上，你自然調動所有潛能去做一件事。
一号位需要的特質是決斷和擔當，這非常重要。因為我們面對高度的不确定性。一個好的領導者，一定不是一個 manager。一個好的領導者的特質，我把它總結為三句話，都跟擔當有關系——
第一，就是敢做别人不敢做的決定。
第二，承擔不能讓團隊承擔、團隊也承擔不起的責任。
第三，就是搞定團隊搞定不了的資源。
第三點特别體現我的特色。前面兩個大家都容易想，肯定要做決定，肯定要擔責任，但如果隻有這兩個，你不幫團隊解決一些實際問題也沒用，你講得很好，我們必須幹這個，責任我來擔。但怎麼幹，要有條件，要有技術資源，人的資源，錢的資源。所以你要搞定一些資源，這是必須的。最終永遠缺的是資源。
反過來，如果跟團隊有共同的戰鬥、共同的經曆、共同的體驗，才能看出在團隊眼中，這個人隻是你的老闆還是你的老大。我認為，老大是正向的描述，如果一個大組織裡面，一個團隊裡面沒有老大的感覺，這個團隊沒有真正的凝聚力。老闆是任命的，老大是發自團隊内心的。
這個過程要靠共同戰鬥經曆，榮辱與共、彼此擔當，甚至為團隊承擔一些東西。我經常問自己，到底大家認我這個人，還是認我的官銜？人要有自知之明，我當然希望認我這個人。我也理解過程中，如果沒有親密接觸、沒有共同經曆戰鬥，可能認的就是官銜。但一個組織要健康發展，就要能榮辱與共，共同戰鬥，成為戰友。
我以前經常跟團隊講，沒有一起打過仗的隻能叫同事，不能叫戰友，一起打過仗就是戰友，你才會知道，要死的心是什麼，一起共同在海底淹死之前求生，彼此拉，也拉不住誰，都要往下沉的感覺，這是生死與共的感覺，這是一個企業最寶貴的。一個企業真的成功，所謂敢于把後背交給對方、敢于互相信任，無條件支持，就來自這種勝過同事的感覺。
阿裡的新六脈神劍，不是傳承，是尋找共鳴，找到同路人。每個人心裡都有這樣一部分，你能把他激發出來，原來大家都信這個，都覺得這樣世界會更美好，為什麼我們不一起努力一下？這才是真正把文化和業務融在一起，隻有這樣才能走向一個更健康的組織。
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" 用人做事 "，而不是 " 做事用人 "
2012 年雙 11 前夜，馬老師送給我八個字。當時我們在萬塘路口，華星時代廣場上面，天貓大本營當時在那邊，他說逍遙子，你現在是 " 做事用人 "，但你要走向 " 用人做事 "。" 做事用人 " 就是你把事情怎麼做想得清清楚楚，但越往後走，團隊越來越大，組織越來越複雜，你要考慮整個組織每個闆塊結構怎麼設計。
比如說口碑這個地面團隊，大區按功能設，管銷售，集團中台管營銷和其他，還是說我全部落地，大區一把抓，從前面是銷售、營銷、運力、服務，這個設計是不一樣的。
什麼叫從 " 做事用人 " 到 " 用人做事 "？做事用人是事情已經想清楚了，找一個合适的人來幹，相信很多人還在這個階段。越往後走，會接觸到 " 用人做事 "，這事兒怎麼幹你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合适的組織。
技術是專業人員，BD 是專業人員，營銷是專業人員，搞物流也是專業人員。走向一個團隊主管，一個 Leader，非常重要的區别是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說别人交給你 20 人，就是 20 人。你要想他們的職責怎麼區分，哪三個人組成一個小組，誰當頭，他負責的這個事情跟另一些人是什麼關系。
我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設計是兩件事，但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。
另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設計組織，這就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀态、人的狀态都有密切的關系。
有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經常你想不清楚的，你别指望另一個人能想清楚。在很多領域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經驗，另一方面經驗相對缺乏，需要更有經驗的人來做這個事情。
組織調整不隻是集團層面的調整，也不隻是大的 BG 層面的調整，每個人都在運營一個組織，不同隻是這個組織到底是由兩萬人組成、2000 個人、200 個人、還是 20 人組成。大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎麼打，怎麼樣運籌帷幄、決勝千裡，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個 Leader 最重要的變化。
這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。人分兩種，一種是他本身執行力非常強，你隻要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會 work，而且這個人适合做這個事情，這就是 " 做事用人 "。
另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，這對人的要求太高了，我找 " 做事用人 " 的人還容易找，我找 " 用人做事 " 的人，我哪兒去找。這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠沒有現成的人。
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領導者要善于 " 從後排把人往前拔 "
十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什麼？你經曆了，從實戰中學習，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。隻要每個人有學習能力，有悟性，願意思考，都有可能。領導者有一些基因是天生的，但是大量訓練是可以後天培養的，不然我也不可能從一個會計做成一個 CEO。
這個時候一定要考慮的就是，我們怎麼樣善于從後排把人往前拔。很容易發生的情況是，團隊下面五個人，每個人幹一件事情，幹得很好，五年以後、三年以後、兩年以後，這五個哥們還在幹同樣的事情。我把這個問題抛給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。
晉升、績效體系、Review 這些問題，從 M3 升到 M4、M4 升到 M5、M5 升到 M6，他除了升了一級，幹的事情、職責有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。
講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經合适，但在我腦子裡，沒有合适不合适，今天所有人既是被栽培的對象，同時要想怎麼栽培别人。你能培養出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業餘初段一堆，但怎麼樣從業餘初段長到業餘四段，變成專業六段，靠的是實戰。沒有人天生是專業高段位選手。
在這之中，第一，每個人要去想，我在每個調整當中，要達到的戰略目标是什麼。所有調整都是伴随戰略目标設計來進行的。調整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰略調整，沒有戰略目的，就不需要做組織調整。第二，組織跟人挂鈎，人和事挂鈎，到底 " 做事用人 " 還是 " 用人做事 "。第三，人從哪兒來。
這三個問題，你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。為什麼調整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。人不夠，必須後排拔上來，不然永遠隻有這幾個哥們在第一排站着，大家覺得很無趣，隻能到牆外創業去了。
這幫人在崗位上沒幹多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級，什麼時候是個頭，就跟改革開放高考一樣，第一屆 1977 年開始，到 1997 年，去銀行一看，處長才四十歲，大家以前都經曆過這樣的事情。
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要有不拘一格降人才的思考
今天大家是 " 用人 " 當中的人。我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責，這時候需要一點 " 不拘一格降人才 " 的思考。但是這個思考隻在集團頂部做是不夠的。
今天大家也要開始思考，你怎麼去培養你下面的同事，如果你是 M4，你怎麼樣讓 M3 的人長起來，你多幾個 M3，多幾個 M4。一個 M4 能夠管住四個 M4，你不到 M5 才怪呢。當然這很難，比較接地氣的說法，隻要這個老闆是 M4，其他 M4 都不願意來了，為什麼？老闆是 M4，我沒機會升了。但你能讓别人來，還能讓四個 M4 聽你幹，變成一個高效率的團隊，說明你不是 M4 了，起碼 M5 了。
之所以要進行組織架構調整：
第一，打仗不是協同，打仗是統一指揮。
今天隻要我們面對一個突破性、開創性的業務，必須用統一指揮的思考，而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生産關系設計。我們要避免用職能部門的協同，來完成開創性業務的進展，這是不可能的。
什麼叫做職能部門的協同？這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團隊，你說你們協同吧，一起打一場仗，沒有人當頭，肯定不行。
在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中，必須進行從商業到供應鍊，到物流的完整閉環設計，隻有這樣才能打穿，也隻有這樣打穿，才有機會去沉澱具體場景的平台。平台肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平台的，沒有一個做成的。平台都是不知不覺中了頭彩，做了一個平台。
如果我們今天 " 言必稱平台 "，基本上做不成，為什麼？你沉澱的核心能力是什麼，這非常重要。
第二，作為戰略重要性業務，必須 " 升格建制 "。
對于一些相對年輕的 Leader 來講，因為這個領域的重要性，我們必須升格建制。說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。
所以今天把進口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我彙報，盡管是事業部，但它是一個軍級單位。這非常重要。真正要突破的領域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，隻有這樣才有可能突破。
6
任何商業設計模式創新
必須進行自上而下的組織設計
今天隻有在相對純粹的用戶領域的産品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業設計的模式創新上面，在 0 到 0.5，0 到 1 的基礎上，完成最後 1 到 100，必須進行組織設計。
隻有在用戶産品側，存在很多可能，我們要進行自下而上的創新。但在其它領域，非常重要的一點，從 0 到 1 要進行自下而上的創新。沒有 0 到 1 的創新，那就是富二代創業。
曆史上發生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。但不是堅信這個方向的人去做，我們隻是安排了一個團隊去做，到底是他信還是那個做的團隊信。
今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團隊和周圍的同事，真正完成一個創造性的工作，僅靠一個數字化的 KPI 肯定不行。我知道大家都關心 KPI，我們團隊也有 KPI，大家都說結果導向、KPI 導向，KPI 導向本身沒有問題，數字本身也是無罪的。關鍵是我們的心态，我們到底是為了去做到一個數字，做到一個 DAU，一個轉化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創造價值，這是每個人都要去想的。
我們很容易在一個具體的事情上想目标，比如有同學會說，我今年的 KPI 是 DAU，我的目标是 GMV，我們不惜一切代價搞到這個數字。但我們忘掉了這個數字背後的本源，為什麼要設這麼一個東西。組織要把它串起來講，在整個目标設計上講。
第一，要取得突破性進展，要盡量避免團隊協同，把職能部門完全變成一個戰鬥單元的組成部分，而不是一個外來協作。
第二，雲的戰略，必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中台。阿裡巴巴的雲應該成為數字經濟時代的雲。我們的使命，是在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意。怎麼真正做到這點，靠的是廣義的阿裡巴巴雲的體系。我們的雲必須從大家現在熟悉的 AAS 層的物理基礎設施，走向更豐富的産品矩陣，走向 PAAS，在某些領域走向零售雲。零售雲是 SAAS，是 SAAS 到 PAAS 到 AAS 的一體化方案、一體化服務。
不瞞大家說，作為集團 CEO，我每年問自己兩個問題，第一，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是 " 找 "，不是 " 招 "。第二，今年我為集團養了哪幾個新業務，或者說開辟了哪幾個新賽道。
也許今年還很不起眼，還沒法跟阿裡媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩裡開始孵幾隻小雞。我們必須為未來準備新一代的領導者，為未來準備新業務。
過年是自我總結的時間，我就琢磨去年我幹了什麼，還要想想，現在集團還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數萬億級别的賽道還是有很多的，關鍵這些賽道如何能在經濟體裡融為一體，形成一個真正的業務矩陣，而不是幾個獨立的山頭。（本文完）
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