山林之中，青松翠柏林立，鳥獸穿梭叢間枝頭，江海之内，水波粼粼，浮草波動，有魚栖于其間。上天賦予了自然各種生機，如同一座巨大的寶藏，等待着人們光臨。
——《露營物語》
近幾年，露營、寵物、運動、香氛、素食、民宿、養生……與療愈經濟有關的新消費熱詞頻頻出現在人們視野中。這些消費浪潮似乎說明了一件事，在這樣一個節奏快到人們來不及思考的時代，仍然有很多人願意踩下刹車，與自己對話。
另一方面，後疫情時代，大家能真切地感受到來自疾病、職場、家庭的重壓與焦慮之後，消費正趨于冷靜，" 買、買、買 " 似乎再也無法帶給我們等價的安慰。
在高壓快頻的工作生活節奏中尋找心靈的出口，靜下來、慢下來以舒解心中郁結的 " 療愈經濟 "，順理成章地成為了商業探索的新課題。
生于閩南漁鄉的邱尚振，在餐飲行業摸爬滾打了 18 年，在創建臨家閩南菜品牌十多年後，在中高端餐飲領域探索出了療愈經濟的新機會，創建了新素食品牌——無味舒食。
他是如何做到的？
今天上午，邱尚振做客混沌，帶領大家一起走進 " 無味舒食 "，揭密了這顆行業新星誕生背後的底層邏輯，還原了整個創業過程中的 " 一 " 探尋。
如何用 " 一 " 思維發現行業新機會？
規模到底重不重要？
如何避免掉入 " 情懷開店 " 的陷阱，走出 "1%" 的小衆市場？
以下為課程筆記 : （篇幅所限，本文内容僅為課程五分之一，請前往混沌 APP 聽完整課程！）
授課老師 | 邱尚振 臨家閩南菜、無味舒食品牌創始人 混沌學園二期學員
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
侵略性的飲食 vs 修複性的飲食
我出生在閩南海邊的一個漁村，爺爺、爸爸都是漁民。我爸非常疼我，每次打漁都會把最好的魚帶回家給我吃，所以從小我就能吃到最優質的海鮮，也對飲食變得講究起來。這樣的成長經曆驅動着我去把閩南美食和高效、熱情、愛拼才會赢的閩南人的精神傳遞給别人。于是在 2004 年，我開了第一家店——臨家閩南菜。
2017 年，臨家已經經營了 14 年左右，在那段時間裡我也覺察到自己個性上的一些變化，變得更傾向獨處，享受安靜悠閑的感覺。這種心境的變化也投射到了我的飲食習慣上，我越來越喜歡果實、五谷這類有着泥土清香的食物，它們總能給人一種質樸的感動。
我認為飲食可以分為兩類，一類是侵略性的飲食，一類是修複性的飲食。侵略性的飲食在滿足你欲望的同時，也在不斷刺激你味蕾的下限。而修複性的飲食雖然沒有那麼強烈的味道，但恰恰是與之相反的修複還原的過程。如果說臨家追求的是濃烈的味覺享受和刺激，那麼無味追求的就是一種舒适的狀态。
為什麼 " 素食 " 會成為一個行業機會？
或大或小的群體中，人們内心渴望的共性會折射成社會外在的商業需求和商業機會，這就會帶來紅利。人心變化是外在一切變化的根源，因而又會形成紅利的周期變化。餐飲的幾個核心要素口味、服務、環境，它們的标準都有一定的周期，會随着不同時代人們性格特點不同而觸發的需求變化而改變。
以服務為例，服務的目的是讓顧客有更好的産品體驗感，如果與這一目的不盡相關，就要盡量做減法。2005 年到 2015 年海底撈火起來的這 10 年，剛好是 70 後、80 後是消費主力的時候。我們這一代人相對自卑一些，内心比較脆弱，希望被肯定、被尊重。但現在 90 後、00 後個性鮮明，擁有強大的自我并忠于自我，不再需要用别人的尊重來獲得被認可的感覺，海底撈這種服務反而成為了一種幹擾，他們更需要私密性的空間。
環境也有類似的變化。90 年代時，經常和朋友們去上島咖啡、瑪琪雅朵咖啡聊天，因為那時候家裡沒有所謂的裝修，而它們的裝修很有品味，環境太舒服了，因應了人們内在的渴望就成為紅利了。外婆家、綠茶也是以環境為紅利，這些店的客單價可能就六十幾塊錢，但是就餐的環境很有調性。現在每個家庭的裝修都不輸店裡，對裝修的渴望降低了，紅利期也就過去了。
正是看到文化時代的到來帶來人們内在世界的巨大變化，即事物回歸本質，内在回歸平靜，所以我們選擇去做無味。在這個競争愈加激烈、内卷日益嚴重的社會，大家各有各的焦慮和不安情緒，我覺得人們應該慢下來，整頓自己的内心，學會和自己相處。無味的 " 一 " 就是打造一個能夠讓焦慮、糾結、初心不明的人修複療愈自己的地方。
從餐飲行業的 " 一 " 中發現品牌定位
店和人一樣是有生命的，要想将生命力延續下去就必須有根、有自己生長的能力，這個根就是在地化，需要不斷根據外界的變化做出創新和調整。這就對人的能力提出了很高的要求，如果人的狀态不可持續，店的狀态也很難持續。
做臨家的過程中，我曾面臨着一個很重要抉擇——是否要繼續往前走。當時在廈門開了九家店，從覆蓋上說已經足夠了，但很多地方菜選擇走出去後雖然一度取得了輝煌，卻難以将成功持續十年、二十年。這其實探讨的是一個關于效率和品質背後的體驗感的關系。
連鎖快餐的兩個屬性
依靠管理實現穩定成功的麥當勞、肯德基等連鎖快餐并不是憑借口味來打動人的，它們的定位是低客單價，那麼對它們而言效率和标準化就是最重要的，因此連鎖快餐一般有兩個屬性。一個是工業化，因為工業的背後就是标準化、規模化、效率、産業化。另一個是零售業，通過包裝可以實現随時随地的流通。
中高端餐飲的共性
但對于追求顧客高體驗感的中高端餐飲，成功的延續一定是需要個性化、在地化的東西來支撐的。
疫情前，我和團隊 17 個夥伴去了趟日本，考察了一家米其林三星店。那家店位置很偏，我們在那個路口反複錯過了三次，店面就是一個普通民房，裡面隻有四張桌子。老闆親自招呼客人，除了她之外隻有兩位師傅，但那一餐人均三千多人民币。飯後我們向老闆取經，咨詢他們的店是如何成為米其林三星的。她當時隻說了兩句話，第一句話說他們隻采用京都當地的食材。我之前也提過這個理念，叫食不過百裡。第二句話說他們隻采用符合時令的食材。
這一類成功的中高端餐飲有一些共性。第一，農業講求原材料的獨特性。原材料隻在特定的地方、特定的季節才有，食材本身就傳遞了一種獨特的能量。第二，手工業講求人的參與。我不認同餐飲行業，尤其是中高端餐飲去廚師化的趨勢。優質的食材再加上手藝高超的師傅的用心創作，尊重時間和空間，才能制作出打動人的餐食。第三，服務業講求讓顧客更好體驗産品。用心的服務是一個幫助顧客更好地完成産品體驗的過程，讓他們從産品上收獲更加飽滿的東西。
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品牌定位是一個很重要的問題，和翻台率、客單價都有很直接的關系。營收就是客單價乘以客流量，而提高翻台率往往能帶來更高的客流量。我們追求所謂的翻台率、坪效等其實都是在追求高營收。
以賺四百塊錢為目标，平均一桌消費一百塊的話，就需要翻四次台，那麼顧客吃飯的時間就隻有半個小時至多四十五分鐘。同樣賺四百塊，沒有翻台，而是在那一次的就餐中用心地完成每一個服務動作，客人預定後做菜師傅早早準備，服務夥伴平靜地和顧客交流，這就是我理想中無味的餐飲模式，追求的是完成一次顧客高品質的體驗，來去的人都很從容。
餐廳表面上是在賣菜品、賣服務，本質上是在賣四五百平的空間、賣兩小時的飯口時間，所以高翻台不是商業的唯一訴求，在這兩個小時、五百平方内能給顧客創造多少價值也可以成為一種追求。這種追求和定位背後和老闆本人的價值觀有很大關系。很多老闆自己就愛吃快餐，覺得這樣很高效，那麼很多精緻的東西在他們看來都是沒有必要的。而無味認為雕琢産品的時候，也在雕琢人的内在。産品是我們内在的表達，表達出來本真之美、甯靜之美，以心傳心，最終帶給顧客完美的體驗，不僅是吃了一餐飯，還能在這裡和自己的内心對話。
規模到底重不重要？
對于開店，我認為規模不是最重要的，我真正看重的是店的影響力。第一家無味營業的第一個月虧損了九十多萬，但說實話，我并不為此感到焦慮，因為我知道培育一個新生命需要一個很長的周期，在開花結果之前你要反複和自己對話、和這個新事物對話。與其花一年就開出三家沒有獨到表達、對行業沒有啟發的店，還不如花三年時間來做一家可以反哺自己、影響顧客、引領行業的店。
規模一定與利潤成正比嗎？
很多人追求開店的數量，理所當然地認為開十家店比一家店更掙錢，但事實并非如此。很多老闆和我交流的時候都說，原先開 3 家店利潤很高，開了 30 家店後反而不如當時開 3 家店。這是因為在擴張伊始沒有進行完整合理的設計，花了很多成本在糾錯上。
規模一定會帶來團隊的成長空間嗎？
很多老闆開店的動力源自為員工提供更多的成長機會，讓他們有機會實現職位的升級，但是一昧地追求快速擴張，反而容易讓員工滋生浮躁的情緒。我們的總廚李文鋒師傅在研發一道新的菜品，總共做了 19 次嘗試，帶着研發團隊的七、八個人圍着廚房桌子轉。他跟我說試到第 14 次的時候已經到了晚上 12 點了，其實已經很不錯了，但是覺得還可以更好，又試了 5 次。我覺得團隊真正的成長是在帶頭人對待每一件事情精益求精的過程中産生的。
規模越大帶給行業的貢獻一定越大嗎？
開一家店的價值感和貢獻力一定低于十家店嗎？我覺得答案是否定的。對行業的使命感、對自己人生價值的實現感很多正是在開一家店的點滴中打動人的，并非開店的規模大才能讓人内在成長并飽滿。
正如前面所說的，無味最核心的價值就是希望在快節奏的現代都市生活裡，提供一個可以讓人們慢下來、靜下來的地方，在品嘗美食的過程中找到自己的初心，在再出發的路上更精準地把握自己的事業和人生。因此，大規模并不是我們的目标。
無味開店選址的 3 個核心原則
我們會選擇符合無味這個品牌氣質的城市，把店開在那裡。我們總結出了開店選址的三個核心原則。
第一，找到城市的核心位置。比如，廈門的環島路、鼓浪嶼，上海的黃浦江。
第二，利用城市的獨特人文。比如說，閩南地區以丘陵地形為主，土地貧瘠，人們為了更好地謀生，紛紛選擇出海，就在這裡衍生出的敢于拼搏的華僑精神。
第三，明确不同的城市性格。比如說廈門，高顔值、高素質，那麼我在廈門開店，我就得做成高顔值，我的裝修得有調性，得做得美、精緻。
我們的目标城市有甯波和杭州。以甯波為例，首先，中國最古老的藏書閣天一閣就位于甯波。其次，甯波臨近舟山、普陀山，市中心還有很多千年寺廟如七塔禅寺等，雖然無味這個品牌和宗教沒有關系，但是受到佛教很多素食的啟蒙。再次，甯波有很多兩院院士，也折射出了這個城市的學術氛圍。而且甯波這個名字很好聽，杭州也是一樣，所以我們覺得這兩個城市性格和無味的調性非常符合。
回歸本真：無味的單點擊穿
無味一直想做的就是回歸更本質的東西。那麼，如何才能擊穿本真呢？
讓食物做回自己
我們堅守的呈現食物的原則就是無論在命名上還是做法上都盡力呈現食物的本真，讓食物做回自己。無味并不是指沒有味道，而是尊重食物本來的味道，不用外在的調味來幹擾它的原味。回歸食物原本的味道就如此美味，就可以感動顧客。比如說三明大田的高山蘿蔔味道發甜，且沒有根莖，口感很好。我們就先将蘿蔔皮削下來蒸熟，榨出蘿蔔汁來煮蘿蔔中間最嫩的部分，最後做出來的菜品就充滿了濃郁的蘿蔔味。
有一些食材本身有缺陷，比如竹荪，隻有口感，沒有味道，就不能采用這種做法了，而應該用一些有味道的東西，像用酸蘿蔔、番茄等調制好的湯底來煨它，既能保留竹荪酥脆的口感，又能有很好的味道，匠人的作用在這個過程中就很明顯了。
自然靜心的環境
在環境打造上，我們基本都選用天然的材料。金屬材料就選用能夠體現赤誠的銅，木頭則根據不同門店的特色，有的選用橡木，有的選用黑胡桃。這些選擇背後隻有一個核心表達，就是化繁為簡，讓顧客能夠擁有一個靜下心來的氛圍。
人有靜氣與友善
在服務這方面，臨家想傳遞的是熱情和高效，而無味要傳遞的則是慢、穩、靜和友善。這就需要服務團隊自己足夠靜，能夠很好地駕馭靜，并體貼入微地感知到顧客真正所需要的東西，這樣他們表達出來的東西才是完全讓顧客舒服的。
這三個方面都是以讓人靜下來感受為目标，在甯靜内心的驅動下，人們可以擁有一些新的眼光和視角以觀察周圍，并且有所發現、有所感觸，最終感受到一種由内到外的美好狀态。
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我一直認為隻有感受不會欺騙自己，所以想要實現療愈，就要卸下僞裝，不折騰過去，也不焦慮未來，用善友教授的話來講就是臨在當下。很多社交場合大家都有很強的防備心，把自己隐藏起來，自然拉遠了人與人之間的距離。你得回到身體裡，找回自己的感知力，如果懷揣着一顆希望對方更好的心，那麼即使沒有言語，對方也會主動搭話。就像孩子們一樣，他們天然而真實，所以我們對他們也不會有防備心的。
無味的初衷，就是希望能夠通過讓食物回歸本真感動大家，讓大家也可以做回自己，感動自己和别人。常常處在感動裡面中的人是有溫度的，是有能量的。相反，一個很難感動的麻木的人，不可能會幸福，即使創造再多的财富，也覺得理所當然，完成了一個目标又瞄準下一個目标，永無止境。
無味的品牌護城河：修煉 " 甯靜之美 "
很多人欣賞無味，其實是欣賞無味散發出來的感覺，也可以理解為文化。很多餐飲品牌對口味的把握可能高于無味，但無味有一種獨特的核心能力，即 " 甯靜之美 "。那麼，如何修煉這種 " 甯靜之美 " 呢？
言傳不如身教
我有個觀點叫 " 裡應外合 "，意思是在一個企業中有所謂的本體和客體，客體行為其實是對本體行為的一種投射。那麼，老闆作為最主要的角色，如果無法以身作則給員工以積極影響，那麼企業文化就難以落地。比如說希望團隊高效運轉，但是自己做事拖沓，主管給了一個需要你審批的文件，但是你都不想看，需要主管反複來催，那麼主管也無法高效工作。
無論是一家公司還是一家店，都會形成一個獨特的空間，有特定的企業文化流動于此。渲染和傳遞企業文化最好的方式就是言傳身教，因此作為老闆你要時刻反省，抱怨員工斤斤計較時，你是否也一直唯利是圖？不滿員工總是算計公司，你是否也總在算計顧客？我始終認為，團隊是老闆的影子。
氣場養成需刻意訓練
所謂的 " 場 " 一定離不開人，因為 " 場 " 不隻是外在的裝修，還受長期生活于此的人散發的氣息的影響。客人一進門就能靜下來，是因為這個空間裡有靜氣，讓他們不由自主地靜下來，因此訓練團隊成員的靜氣對于甯靜之美的傳遞也很重要。我們有專門的步伐訓練，團隊的夥伴也會用擺台的宣紙來練書法，在練習書法的過程中，大家的心念都聚焦在毛筆尖上，重輕急緩都需要靜下心來去感知，進一步強化靜心的動作。
我們走的 " 文化 " 彎路
跟文化相關的東西一定不能标準化、不能制度化，否則必然會變形。我們早會原先有個環節叫采光，讓夥伴來表揚夥伴，在前一天的工作中，你發現了哪三位夥伴的優點，發現了自己什麼不足。但最後大家為采光而采光，就失去了這個環節應有的意義。
之前出于希望顧客節儉惜福的目的，我們還推出了一個 2/3 退菜，即在提醒顧客所點的菜品已經多的情況下，顧客還是多點了菜，并且該菜品剩的超過了 2/3，那麼這個菜就由我們來買單，因為它并沒有給顧客創造價值。這個做法的出發點我覺得非常好，但是這件事很難标準化，因為有些顧客也會感到不安，認為服務人員已經盡了提醒自己的義務，是自己堅持要點的，不用退了，甚至提出可以打包。我們的小夥伴最後說了一句，不好意思，這是公司規定。這就完全變味了。
所以和文化相關的東西，千萬不能變成要求，每一個夥伴根據自己的素養跟層次，能做到什麼樣就做到什麼樣。有些小夥伴委婉批評顧客，也能和他們融洽交流，而有些夥伴表揚顧客，也可能和顧客搞得很僵。很多時候這無關話術，而是和人内在的高度、飽滿度和自然的天性流露有關，這是不能強求的。
讓個體成長，未必要靠狼性文化
如果能找到适合這個崗位的好苗子，不用在他身上投入太多，他就可以很好地釋放自己的優勢、很好地自我成長，實現事半功倍的效果。商業裡講究的更多的是用，恨不得招的人直接就能用，想把更多的精力投入到商業模式的研究中。但是人無完人，我認為企業一定要承擔起教化功能。教育講究的是糾偏，通過對一個小夥伴的影響和改變，你也會獲得很強的成就感。
但我并不主張老闆用這些所謂的教化，把員工的薪酬限制住了，我認為一個優秀的夥伴理應有一個好的收入。很多餐飲從業者的家庭條件都不太好，在學曆上也沒有競争力，但是隻要通過辛勤勞動，就有可能獲得改變自己的機會。
站在三樓向一樓喊話，這并不是我所欣賞的。我覺得真正有本事的人是可以在一二三樓穿梭自如的，上可以君王并坐，下可以乞丐同行。小夥伴們也有不同層次，有些人一開始就在二樓、三樓，比如在疫情的時候主動提出要減薪，但是作為老闆，你不應該宣傳這種現象，反倒要跟他講，企業還沒有走到那一步，還不用減薪。很多事情是自然而然美好發生的，無端給别人帶來壓力的不是好的教化。員工中有高樹，也有灌木叢，也有小草，尊重他們原來的起點是很重要的。
有時候我在想，整個團隊都是特别優秀的人才就一定好嗎？一群優秀的人内卷，可能甚至無法感覺到自己的出色，加劇焦慮可能反倒不長久。還有所謂的狼性文化，背後講究快速高效、追求協作精神。但一定是越快越好嗎？春種夏長秋收冬藏，違反自然規律，盲目求快是不對的。有時候做一隻綿羊也很好呀，那種溫柔的氣息能讓與之相處的人卸下壓力，為什麼一定要做狼呢？
人之所以高級，就在于其可以根據需要幻化出各種不同的形态，而不是偏執死闆地維持某一種狀态，排斥不同的機會和可能。就像無味，雖然想要傳遞靜，但這個靜是在特定時間和空間裡發生的，在别的場景裡，小夥伴們可以自如地表達自己。一個人個性的成長和完善，是需要獲得一種平衡力量的，能靜能動，靜如處子，動如脫兔。
叠代反饋：如何找到 " 向上 " 的狀态？
在和無味相處的過程中，團隊的小夥伴和客人都會給我們一些反饋。很多小夥伴非常年輕，一開始并不習慣吃素食，堅持吃了三個月後，很多熬夜、吃夜宵的習慣都改掉了，給出了很多正反饋。顧客也會告訴我們無味的餐食給了他很多不一樣的體驗，兼具口味和營養的素食，讓他們改變了原先對素食的很多錯誤印象。
基于這樣的反饋，無味也曾做了一次很大的目标調整。最初我們想服務的是 1% 的素食者，但現在我們根據第一性原理，重新把基礎放低，範圍擴大，把 99% 原先不吃素的人當作服務對象，改變他們對素食的印象。素食作為一種更簡單質樸的飲食，其實可以給我們很多意想不到的力量。
我們公司的核心價值觀叫做 " 緣牽你我，向上向善 "。我覺得真正能給人們帶來快樂的，一種是專注于一件事情中忘我的狀态，即一種向上的美好狀态。另一種就是向善的狀态，用臨家的話來說就是讓身邊的人和事因為我而變得更好，一種不謀求任何回報的付出、也是一種純粹向善的狀态。
在理念世界中，我們發現人可以達到一種更高的狀态，我們所做的每一件事情都可以視為觀察自己的媒介。自我完善不一定需要特定的時間和空間，随時随地做的任何一件事情都可以用以自我提升。我們的内在在一直指示和牽引着我們，做出更好的改變和調整。而那些真正打動人心的美好作品，也正是源自于我們美好的内在。
彩 蛋
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