文 | 适道
前段時間，" 創始人模式 "和" 經理人模式 "成爲了矽谷熱詞。一個月過去了，其實我們大多數人還在雲裏霧裏。（P.S. 經理人模式，單純由 C 級高管經營公司；創始人模式，由創始人經營公司。 )
畢竟連 " 概念制造者 "YC 聯創 Paul Graham 本人回應稱：我隻是爲了證明 " 創始人模式 " 确實存在。" 如何實現創始人模式 " 需要一年的研究，而且要寫成一本書！！！
PG 認爲，矽谷一直被管理類書籍教的 " 經理人模式 " 蒙騙——公司想做大做強，就要交到 C 級高管手裏。但是，根據多位創始人的控訴，這往往意味着：雇傭專業騙子，讓他們搞垮公司。
真的如此嗎？《财富》數據統計，目前在《财富》美國 500 強公司中，仍有 22 家公司由創始人經營。對比每家公司現任創始人兼 CEO 任期内業績 & 其他 500 強公司同期業績。（P.S. 以累計回報作爲衡量業績的指标，包括股價表現和股息。）
結果顯示：創始人兼 CEO 大獲全勝。
當然，這種方法不太嚴謹。
一方面，我們無法算出 " 創始人模式 " 和 " 經理人模式 " 的失敗率。爲什麽隻有 22 家公司保留 " 創始人模式 "，其他 478 家公司都試錯失敗了嗎？這會不會意味着 " 創始人模式 " 更可能爲公司招緻大災難？
另一方面，因爲沒拿到這些公司的内部管理數據，我們隻能看到表面共性。比如，有的創始人學習如何做一位 " 經理人 "；有的經理人也會模仿 " 創始人 " 風格。
大膽設想，是否存在一種管理模式，能夠打破 " 創始人 " 和 " 經理人 " 的藩籬？對于前者，我們聽慣了喬布斯、馬斯克們的波瀾壯闊；而對于後者，或許微軟 CEO 納德拉的 " 刷新 " 故事也能帶來啓發。
近日，The Information 發布了一篇文章 Nadella ’ s Network: How Microsoft ’ s CEO Avoids Getting Disrupted。适道的讀後感是，納德拉的管理法則其實是一種适用于經理人的 " 創始人模式 "，非常值得研究。
生存爲先，避免緻命決策組合
創始人模式的核心：一切爲了生存。
如果我們轉換思路，會發現——大公司的隕落不在于你做對了什麽，而是在于你做錯了什麽。
管理者要避免出現緻命決策。
沒有人會主動摁下 " 自殺按鈕 "。但往往，緻命決策由兩個以上 " 無害 " 的決策相互作用産生。
我們拿微軟舉例。作爲 PC 時代的微軟 " 老船長 "，鮑爾默非常注重營收增長，并通過優秀的銷售人才，将 Windows 的 " 價值 " 賣到極緻。2006 年，Windows 操作系統占據 96.9% 的市場份額，其中 Windows XP 占據 86.8%。同時期，比起愛 " 瞎折騰 " 的蘋果，" 優等生 " 微軟總是能給出漂亮的報表，甚至在 08 年金融危機時，微軟的賬上也趴着非常充足的現金。
但沿着 "Windows 至上 " 的思路，一些 " 無害 " 決策開始爲微軟醞釀危機。
1998 年，微軟内部開發過一款觸摸屏電子書閱讀器，被取消的原因是 " 不像 Windows"。（2000 年，鮑爾默上任 CEO）
2001 年，蘋果推出 iPod。當衆人認爲微軟要去搶地盤時，鮑爾默 " 安靜如雞 "。
2006 年，微軟終于推出了音樂播放器 Zune。但 45 天後，第一代 iPhone 問世了。鮑爾默對着鏡頭哈哈大笑：" 我的天！不如花 99 美金去買一支摩托羅拉 Q！想讓人們花 500 美金去買一部手機？這簡直是開玩笑吧！"
而且，此時微軟還想延續 PC 時代的賺錢模式——想靠賣手機操作系統緻富，授權費約爲 10~25 美元。
現在來看，這一系列都是 " 昏招 "。但你能說鮑爾默對營收的過分關注有錯嗎？
沉吟片刻 ..... 也就是說，公司的掌舵者必須站在暸望台，時刻察覺危險信号，避免發生 " 緻命連環撞 "。
掌舵者的角色可以是創始人，但也可以是 CEO。
隻是出于各種原因，創始人的嗅覺可能更加敏銳，手段也更有魄力。
因此，外部 CEO 真正重要的事情是培養自己對潛在緻命決策的敏銳嗅覺。
我們再來看微軟 CEO 納德拉如何教科書級别般地 " 發現危險 "？
納德拉永遠保持與創業者、風投家、财富 500 強公司 CEO 的對話。
比如，谷歌剛剛宣布升級 Gemini。
第一時間，納德拉就開始 " 采訪 "Perplexity AI CEO Aravind Srinivas。内容包括 " 如何看待 Gemini 在單一提示中處理大量文本的能力 "" 相比 OpenAI，表現如何 " 等等。據此，Srinivas 認爲，納德拉的管理方式屬于 " 創始人模式 "。
可以說，納德拉是微軟的 " 首席信息收集官 "。
雖然很多科技巨頭的 CEO 會花時間與業内其他領導者交換意見，向客戶提問，在達沃斯論壇社交等等。但隻有納德拉，真正将 " 信息收集 " 作爲 CEO 工作的一大支柱。
每天，納德拉與其他公司的 CEO 打兩次電話。
每周末，納德拉與微軟總部所在地——西雅圖的公司高管們見面。
每隔一段時間，納德拉與創始人們進行圓桌會議，并在舊金山、紐約、以色列等地與風險投資家進行交流。
他的定期 " 談心 " 對象包括 OpenAI 的 CEO Sam Altman；Perplexity AI 的 CEO Aravind Srinivas；Personal AI 的 CEO Suman Kanuganti；Moveworks 的 CEO Bhavin Shah 等人。談心内容包括，深入探讨如何訓練模型；微軟如何進一步提升 Azure 雲服務，以吸引更多小型 AI 開發者等等。
納德拉還經常給風險投資家打電話，打探新興創業公司的情報。其中一位 Madrona Ventures 的管理合夥人 S. Somasegar 表示：納德拉總會問兩個問題——最近有哪些讓你興奮的創業公司？你最近結識了哪些值得認識的人？
每一位優秀 CEO 都充滿好奇心。但納德拉與衆不同的是，他接觸的人群範圍非常廣泛，從而可以不斷地積累對話數據，使其成爲自己決策的依據。
當然，" 談心 " 效果非常顯著。
比如，納德拉與谷歌 DeepMind 聯創 Mustafa Suleyman 定期聯系。
2022 年，Suleyman 創立了 Inflection，微軟馬上對其進行投資。
2023 年，兩人之間的對話更加頻繁。
2024 年，納德拉說服 Suleyman 加入微軟，負責 120 億美元的必應搜索業務，以及微軟内部的 AI 項目。對，就是那個創造性的 " 活剝 " 計劃。
溫和隻是手段，一切爲最重要的目标
商業不是爽文，而是一個持續叠代的遊戲。
掌舵者做每個決策時，至少會産生兩個影響：
1. 決策本身的後果。
2. 做決策的 " 動作 " 對組織成員産生的一連串影響。
比如，當你跳出來改變某位員工在專業領域的決策時。即使你是對的，也會對其他員工産生後續的負面影響。你要做的是及時修複，防止組織像多米諾骨牌一樣慢慢倒下。
這正是 " 創始人模式 " 不擅長的地方。" 獨裁 " 很容易讓公司亂成一團，人人都在等老闆發話。
比如，在 " 創始人模式 " 中，越級會議會成爲常态，但你不能用管 20 人的方法來管 2000 人。創始人必須要有授權，至于授權邊界、靈活程度需要因公司而異，但沒有一本書能教你如何做。
PG 認爲，當 " 創始人模式 " 失效時，公司就會陷入大混亂；而在經理人模式下，不及格 CEO 帶來的損失卻可以被規則框住。
接手 " 大公司病 " 微軟後，納德拉是如何重啓呢？
上任伊始，納德拉就明确了 " 移動爲先，雲爲先 " 戰略：讓 Windows、Office 應用實現跨平台、跨設備的移動化和雲端化；與蘋果、谷歌、亞馬遜等競争對手建立了合作關系。
如今，納德拉已經成功領導微軟經曆了兩次跨時代變革：從 PC 時代到雲計算時代，現在又平穩過渡到了 AI 時代。
一切的一切，納德拉選擇從重塑企業文化開始。
在比爾蓋茨和鮑爾默的領導下，微軟保留了 " 狗咬狗 " 的狼性文化。一個團隊中，一部分人被貼上 " 精英 " 标簽，升職、加薪随之而來；一部分人被貼上 " 老鼠屎 " 标簽，面臨被解雇的窘境。
這其實非常不利于員工真正地 " 做事 "。納德拉認爲：" 我們的态度應該從‘什麽都懂’轉爲‘什麽都學’。我想給員工減減負并傳達這樣的信息：他們不需要擺出一副‘我什麽都懂’的樣子，以确保自己的安全地位。他們可以犯錯，但我希望他們保持好奇心，不斷地學習新事物。"
于是，" 一個微軟 " 的公司文化加速在微軟紮根，員工們從 " 固定型思維 " 轉變爲 " 成長型思維 "。當他們開始真正地 " 做事 "，" 一個強大的微軟 " 也在逐步複興。
這裏可能有個分歧。
在 " 戰時 " 情況下，很多公司掌舵者往往會采取雷霆手段，比如喬布斯，馬斯克，他們甚至不惜加劇矛盾，制造出一些混亂，隻要最終對公司有利。
實際上，無論是雷霆手段，還是菩薩心腸，僅僅是表象。一切都是爲了實現最重要的目标，而納德拉最初的目标是推動 " 移動爲先，雲爲先 " 戰略。
他清楚地知道，将精力放在 " 狗咬狗 " 内鬥的組織不能擔此重任。納德拉回憶，" 我比以往更清楚地意識到，我的工作是培育企業文化。如果不專注于培育出讓員工盡心盡力的企業文化，那麽隻能是一事無成。"
多維連接，汲取一切資源
一般而言，創始人至少具有 3 個優勢：
1. 社會資源：創始人擁有更多的社會資源，突破他人想象力的邊界，幫助組織找到新的解決方案。
2. 廣度和深度：創始人對整個業務和相關人員有一定了解，這種全面的認知能夠幫助他們發現、避免緻命決策組合。
3. 激勵機制：創始人更願意全身心投入公司事業，而經理人更關注當前表現能否爲下一份工作鋪路。
但這些優勢并非隻能創始人獨有。
講一個小故事。
2023 年夏末，納德拉坐在一個陽光充足的會議室裏，對面是一小群 AI 公司創始人，其中許多公司還沒什麽名聲，僅籌集了幾百萬美元的種子輪融資。
納德拉沒有讨論如何投資這些初創公司，也沒有說服他們成爲微軟的客戶。他更像是一位市場分析師，詢問大家如何考量客戶需求，構建 AI 應用程序的技術障礙等等。
重點來了。其中一位創始人正在構建小型語言模型，可以在智能手機和筆記本等個人設備上運行，用戶信息無需上雲。納德拉非常詳細地詢問了這位創始人，關于運行小模型的技術局限性，以及預估的市場規模等問題。
一年後，在微軟 Build 2024 大會上，納德拉發布了配備專用硬件的 " 新一類 Windows PC"，能夠在設備上運行小型語言模型，保護用戶的個人數據。
除此之外，納德拉幾乎是抓住一切學習機會，all in AI。
倫敦證券交易所集團（LSEG）CEO David Schwimmer 透露，納德拉曾詢問微軟正在開發的一種新型金融産品，以及高度監管、風險規避的金融行業如何接受生成式 AI 這樣的新技術。
納德拉還經常與農業巨頭 Land O'Lakes 的 CEO Beth Ford 保持聯系。他向 Ford 咨詢了有關水資源獲取的信息，因爲微軟需要水來冷卻其數據中心。Ford 建議納德拉關注耐旱水源的開發，這一領域正是 Land O'Lakes 多年研究的重點。
結語
回到文章開頭提出的問題：是否存在一種管理模式，能夠打破 " 創始人 " 和 " 經理人 " 的藩籬？
風險投資家 Chamath Palihapitiya 表示：在矽谷，有兩種類型的人。一種是能夠從第一性原理出發解決問題的人，他們會無情地解決行不通的部分；另一種則是其他人。
雖然這種心态多見于成功的創始人，但擁有這種心态的經理人，同樣可以成就偉大的企業。
