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用量子思維更新你的創業思維
現在已經進入到了産業互聯網時代，這個時代的管理要轉變為量子思維。
量子思維，第一個就是信念的力量，相信。你自己要有自信，你就帶着一批相信你的人，不相信你的人就不要在一起玩。這就是能量場，信念的力量。所以為什麼要找到相信你的人，現在創業都是這樣。不是說多有能力的人，首先要找到一批相信你的願景和目标的人，大家都相信，要相信相信的。
第二個，先開槍，再瞄準，叠代、聚焦。
第三個，意識有理論。所有人都相信你，資源、人才就都能往你這用，不是戰略做成的，也不是産業做成的。
再一個，核心能力，它是來自你有多大的能量。這就是所謂的流量，流量就是能量聚合，就是把碎片化的能量聚合在一起。
過去工業文明的思維是分裂，現在是聚合。互聯網平台化加自主經濟，不就是能量聚合嘛。碎片化的能量，聚合在一起就形成大勢了。這就是新思維。
過去是分裂成長的，現在叫聚合成長，核聚變。
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現在企業的成長是躍遷成長，變道超車
再一個，現在成長的方式是躍遷成長，變道超車。不是彎道超車。彎道超車隻是你比别人速度更快，你在彎道的時候搶得更快，這是工業文明的思維。
現在是變道超車，是躍遷式成長，這是量子思維。我換一個跑道，跟你玩得不一樣。而且，我是躍遷，和你不在一個能量場上去玩。
按照量子思維，還有一個，你要選定你的能量場。能量場越高，規模越小；能量越低，規模會越大。所以有時候要降維打擊，高能量在低能量場裡面降維打擊。因為高能量在降維打擊以後，隻有低能量場，才有足夠的規模。高能量場的規模是不夠的，它是在塔尖上。
所以這就涉及到在整個社會協同體系裡面，你到底要怎麼定位。要不定位在高端，那規模就做不大；要不定位在低端能量場，規模能做大，但競争激烈。
這就是一種認知與思維。
3
任正非管人的核心就是激發
如躍遷式成長、聚合式成長、變道超車，包括最小熵原理也是這樣。最小熵原理來自于物理學概念，也是一種量子思維。就是一定要激活，一定要拉開差距，不能穩态。量子它是一個不斷積聚能量的一個聚合場，所以它内部一定要激活。所以任正非說方向正确，組織充滿活力，你整個能量都在交付，都在糾纏，能量就大了。
所有人都死了叫做熵增。熵增就是大家都不動了。熵增到一定程度就出現熱寂。熱寂就是誰都不做功，就躺平。它對外部就沒有能量的聚合力，也做不大。
這就是熱力學第二定律，這就是最小熵原理，抵抗熵增。
所以華為的核心就是要激發，任正非就抓住這一點：方向正确，激發活力。讓大家都動起來。
4
現在的創業是核聚變而不是核裂變
工業文明講究的是秩序。秩序産生規模化效應——标準化、規模化。産業互聯網時代強調個性，強調個體的力量，強調激活，不走标準化。
而個體力量要借助平台。沒有平台，個體力量也不可能持久，不可能聚合。
所以為什麼要組織，要有平台，要賦能。
所有的管理學理論都被颠覆掉。大巨變時期認知與思維的革命是從戰略到組織人才，機制都得變，玩法完全不一樣了。但現在但管理理念，内核還是老的東西，是新酒瓶裝老酒。
現在的創業不是分裂成長，是聚合成長，是核聚變而不是核裂變。創業者，首先要改變你的能量場，才能聚合。
現在管理學面臨的最大問題，就是工業文明時期，什麼都是固化的、講秩序的、講等級的。而現在這個社會不是結構化的，而是非結構化的，是跨界的。
5
向美軍學組織變革
流程化組織：從全瘦身到全分身
現在戰争打的是立體戰。為适應新時代的戰争要求，美軍進行了八項改革。
第一項改革是信息化。美軍在 1980 年代末就搞了信息化立體作戰，海陸空一體化。
第二項改革是組織扁平化。現代戰争是班長的戰争。美軍把師、團、連、排撤掉，改編成混成旅、混成營、混成班。鐵三角是美軍率先提出的，不是 IBM，也不是華為。
第三項改革，也是最重要的，就是養兵用兵基于流程分離。所以流程化組織也是美軍提出來的，不是 IBM。什麼是流程化組織？就是總部養兵、軍政養兵平台化。軍令用兵按流程來進行。美軍在機制上從全瘦身到全分身，這就真正實現了 " 讓一線呼喚炮火 "。
我們過去的瘦身，是權利越分越細，美軍是全分身，分到無數個流程節點上，然後基于流程節點實現權力的集中，以此來調動資源。
所以流程化組織的背後是權力的分配，權力分配的背後是利益機制的調整。總部的專家為什麼願意到一線去支持炮火？是因為背後的利益機制。華為的專家要晉升，就要聽總部的，總部給你做任職資格認定。獎金來自于項目工作任務，升職基于任職資格，這就是華為的模式。所以華為的專家天天要去推銷自己，" 我有多少能力，你要用我 "。你如果沒能力，又沒有紅牌，誰也不挑你，你今天就沒活幹，最終就自然被淘汰。這背後就是利益機制驅動的。
幹部輪崗：培養複合型人才
美軍還培養了職業兵。
美軍在人才培養上采取了兩個方式。一個是複合式人才培養，一個是職業化兵的培養，以及這兩種人才互相融合。
複合式人才就是混成旅隊長，混成旅旅長、混成營營長，海陸空的知識都要具備。必須在空軍、海軍、陸軍都幹過至少兩年，幹夠總共 15 年，還要幹到一定的級别。這就是幹部的流動，幹部的輪崗。華為幹部的輪崗，就是培養複合式人才。
而美軍 113 所軍事院校，全部合并，不再區分海陸空，教學也開始融合，不是單講海陸空專業，70% 的課程内容都是講聯合作戰，講怎麼協同。
所以工業文明是基于分工的協作，産業互聯網時代的核心是協同作戰，聯合作戰。分工是基于金字塔層層往下，協作是基于流程來調動資源，一個小人物也可以讓他的老闆、甚至軍長來協助。
讓聽得見炮聲的人做決策
為什麼要專業化？
因為班長已經不再是過去意義上的一般的班長，他們是客服經理。信息情報專家、炸彈專家和戰鬥專家形成鐵三角。這些人必須是職業兵，要成為一個信息情報專家，不能當了三年兵就走了，必須一輩子幹這件事。哪怕你不當團長，也得拿到司職幹部的待遇。隻要你在部隊好好幹，成為一個專家，我保證你一輩子。
而且現在的戰士不像過去，體能要達到一定标注，比如要跑四十公裡。六十歲、七十歲也可以幹，可以借助現代儀器繼續工作。這就是鐵三角的形成。所以才會有少将班長，因為它是基于工作任務的。
現在人力資源管理也是基于工作任務來實現人崗配置的，是根據工作任務的性質、規模來确定授權，基于戰略要素來調動資源。這就是市場導向和客戶導向。所以任正非講，讓聽得見炮聲的人去做決策。
為什麼很多企業學不會？因為這是一個系統的變革。你的企業不是流程化組織，沒有平台，也沒有建立專業能力，利益分配機制和權力分配機制都沒有變，還是金字塔的結構，一線怎麼能呼喚炮火呢？
這種系統化改革的背後，第一要專業化，第二必須要有單兵作戰體系。
過去陸軍隻要發個槍、發套衣服就可以了，現在，頭盔是智能化的，身上是通訊工具和各種指揮命令系統，一個單兵可以直接跟軍長越級彙報。這個單兵系統至少要 20 萬。
而企業要建立單兵系統，一個人頂 10 個人，就不能養那麼多兵了。企業的人才培養機制等通通都會變。（本文完）
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