雪王毫不掩飾自己對資本市場的渴望，但上市最多隻能算一針強力止痛藥，藥效過後，蜜雪冰城終究要直面粗放式擴張的惡果。
蜜雪冰城，披着新茶飲外衣的基建商。
這不是我說的。創始人張紅超在接受《财 · 經》雜志采訪時，曾如此表示：
"（蜜雪冰城要）聯合全中國想當老闆的人，打造販賣快樂的基礎設施。"
短短一句話信息量巨大。前半句說的是加盟模式，" 販賣快樂 " 是奶茶的天職，而基礎設施，則是其從下沉市場打開局面，以平均每天新增 18.2 家門店的加速度，開出共計（截至目前）超過 4.6 萬家門店，一年賣出 90 億杯的指導思想。
每一個經曆過大基建時代的中國人，對這種模式都不會陌生。它暗含的問題，是當基建趨于飽和，内卷愈發激烈之後，要從哪裏尋找新的增長動能？
蜜雪冰城正處于這個尋找新動能的痛苦階段裏——閉店率升高，口碑和用戶滿意度不斷下降，食安問題頻發，一條街上能開好幾家門店，自己人捉對厮殺。
它想了很多辦法緩解這種痛苦，最典型的就是謀求上市。2022 年上市 A 股失敗後轉戰香港，2024 年香港上市未果，2025 年元旦當天，已經是蜜雪冰城的第三次嘗試，而這次終于有了眉目。
1 月 7 日，蜜雪冰城獲中國證監會境外上市備案通知書，預計本周開啓上市招股。
雪王毫不掩飾自己對資本市場的渴望，但上市最多隻能算一針強力止痛藥，藥效過後，蜜雪冰城終究要直面粗放式擴張的惡果。
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在新茶飲這個行當裏，隻有兩種企業家。
一種是像喜茶聶雲宸和奈雪彭心這樣的，年輕新潮，前衛時尚，不管是從個人形象還是 SKU 設計，都将新茶飲之 " 新 " 貫徹到極緻。
另一種，就是張紅超這樣的。
戴着一副方框眼鏡，發量有些稀少，出鏡最常穿的是各式襯衫配西裝，佐以有些老派的，常用來表現幹練的雙手環抱胸前的姿勢，乍一看像是來自某家傳統制造業，或是有地産背景——這就是蜜雪冰城掌門人給人的第一印象。
這屬于新派與舊派間的對撞，而張紅超做奶茶，同樣走的是基建的經典路子。
這在一開始是無奈使然。在所有品牌絞盡腦汁入駐一線市場，爲一畝三分地整得頭破血流的時候，蜜雪冰城隻能避開密集的火力，瞄準小鎮青年，喊出了 " 讓每個人享受高質平價的美味 " 的口号。
走下沉路線的它，漸漸形成了 " 覆蓋廣 " 和 " 價格低 " 兩大特性，" 基建式 " 擴張也從無奈爲之轉爲主動擁抱。在 2019-2021 年的三年裏，這種思路讓它的營收以近兩倍的速度增長，也讓它的淨利潤三年翻了 5 倍。
這種另類增長背後，是蜜雪冰城極其獨特的商業邏輯——它賺的從來不是賣奶茶的錢，而是加盟商的。
加盟商自負盈虧，蜜雪冰城除了提供來自自家供應鏈的低價原材料，不提供其他任何支持，以此爲前提。蜜雪冰城能有兩筆主要收入。
一是加盟費，根據官網數據，省會城市加盟一家蜜雪冰城所需的加盟費爲 11000 元 / 年、地級市是 9000 元 / 年、縣級市是 7000 元 / 年，3 年起簽。此外，還有 4800 元每年的管理費，2000 元的培訓費和 20000 元的保證金等一系列費用。
鳳凰 weekly 曾測算過，按這一标準，再算上設備采購等方面的成本，一家蜜雪冰城的開店成本大概需要 37 萬元，這意味着要賣出至少 5 萬杯奶茶才能回本。
二是原料采購費，這部分收入構成在蜜雪冰城營收占比中比重很大。有加盟商表示原材料采購費占門店總營收的一半以上，一批 6 萬元的原材料門店 1 個月就消耗殆盡。
這是平均單價隻有 6 元，卻能做到一年近 20 億淨利潤的蜜雪冰城最根本的秘密。加之其對加盟商采取的是先收費才供貨的模式，相當于 " 旱澇保收 "。
換言之，理論上隻要盤子鋪得足夠大，蜜雪冰城的商業模式就是通順的。
但現實恰好相反。如今有 4.6 萬家加盟商傍身的蜜雪冰城，增速爲何反而放緩了？
門店數量指門店同比增量
因爲加盟商們正在 " 抛棄 " 蜜雪冰城，來看一組數據：
2024 年，蜜雪冰城每新開 5.9 家門店就有 1 家倒閉；
極海品牌數據顯示，2024 年蜜雪冰城 90 天新開門店 3477 家，新關門店 3808 家，後者首次超過前者；
2021 年至 2024 年前 9 個月，蜜雪冰城關閉的加盟門店數量分别爲 577 家、696 家、1307 家及 1298 家，逐年增長。
加盟雪王，怎麽不香了？
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商業故事中永恒的難題，是你永遠不可能同時擁有擴張的速度和管理的精度。雪王也不例外，盡管有龐大的加盟商隊伍傍身，它的底氣也遠沒有看上去那麽足。
蜜雪冰城的加盟商主要分爲三個梯隊，其中第一、二梯隊都是擁有數十家甚至上百家門店的優質創業公司。這種模式的好處，在于不少區域内的多家門店實際上都屬于同一個加盟商，他們對市場感知更加敏感，也就便于後者随時根據行業和業績調整門店數量。
它們是雪王打江山的最大功臣，是蜜雪冰城加盟隊伍裏的中堅力量，在蜜雪冰城崛起的過程裏，它們大多都已實現财富自由，也因此有了除雪王之外的更多選擇權——這是人之常情，畢竟雪王增長已趨瓶頸，而加盟商讓财富增長的欲望是無窮的。
但加盟商人心不穩，對蜜雪冰城而言是災難性的。持續畫餅穩住是一方面，實實在在的甜頭更是不可或缺。有業内人士在接受《商界》采訪時表示，蜜雪冰城如此急于上市，或因這批一二梯隊的加盟商，未來大概率是蜜雪冰城上市後首批新股的優先持有者。
但對雪王而言，更棘手的問題是與第三梯隊的 " 散裝 " 加盟商們的關系急劇惡化。
相比于一二梯隊，這些加盟商大多 " 無權無勢 "，他們希望攀附蜜雪冰城這棵不斷生長的大樹，實現自身财富增長。
但現實是骨感的。過去幾年裏，雪王一路狂奔，這些 " 散裝 " 加盟商的需求和處境自然是被忽視的對象，他們拿着空頭支票，成了被前進車輪碾碎的蝼蟻。
在蜜雪冰城的增長神話背後，" 散裝 " 加盟商們的生存空間正變得愈發狹窄：由于商品單價低，就算門店銷量高，淨利潤基本是從人工、鋪租和原材料中省出來的。它們顯然不再有餘力入駐外賣平台，後者的抽成加上人工費，很有可能直接把它們打到盈虧線之下。
一個數據足以側面說明這一點，據網易旗下 " 硬核看闆 " 報道，蜜雪冰城單店回本周期并不像宣傳的那麽樂觀，門店位置但凡沒那麽 " 旺 " 的，都要 2 年左右才能回本。且行情有惡化之勢，2024 年前 9 個月，蜜雪冰城的平均單店零售額從 2023 年的 144 萬降至 108 萬元。
但這一問題非但長期沒能解決，反倒在疫情之後明顯加劇。彼時，雪王實施了爲期一年的免加盟費管理政策，門店數量因此猛增，超出了企業管理能力，拿不出切實可行管理手段的雪王，選擇了最簡單粗暴的方式——罰款。
事後來看，這是一步昏招。據《商界》報道，本就有一定話語權的區域經理在獲得總部的尚方寶劍後更加肆無忌憚：他們要求經銷商準時回複密集發出的通知，否則罰款 200 到 500 元，且不容質疑，否則接着罰款，甚至暫停供貨。
很難考據蜜雪冰城事先是否明白這種一刀切式的舉措可能産生的惡果，隻是 " 散裝 " 加盟商們的艱難處境，足以說明它們或許不是蜜雪冰城宏偉藍圖中的關鍵，它們扮演的或許就是炮灰角色。
加盟商們的憤怒并非毫無迹象，一大例證就是蜜雪冰城屢現不止的食品安全問題，隻是在高速增長的年代裏，一首《你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜》的洗腦神曲，就足以獲得市場原諒。
但在奶茶高度内卷，行業增長放緩的當下，蜜雪冰城舉目四顧，龐大的加盟商隊伍裏，真正站在自己身邊的又有幾家？
誠然，将問題完全歸咎于蜜雪冰城也并不客觀，這是松散的加盟模式的通病，隻是蜜雪冰城對擴張速度的追求，無疑激化了這一矛盾。
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給功勳重臣們發新股，爲的是重新赢得人心，但這并不能解決蜜雪冰城的根本問題。
它此前攻城略地找不到對手，靠的是低價的路子，但這條路已經沒那麽好走了。
一邊是同行們紛紛下沉，侵占雪王的大本營。截至 2023 年末，古茗和茶百道在三線及以下門店的數量分别占總量的 49% 和 41.6%，較上年分别增長 46.74% 和 31.18%。
另一邊，是利潤之微薄程度已經逼近渠道的承受極限。去年 7 月上市，售價一元的 " 雪王冰杯 "，上市不久還因渠道無利可圖而短暫下架，興沖沖的消費者們碰了滿鼻子灰，甚至還有一些在購買時遭到了店主的 " 陰陽怪氣 "。
歸根結底，是每天在盈虧線上苦苦掙紮的經銷商們不願再花心思維系雪王的形象，因此蜜雪冰城的當務之急，是讓自己的加盟商們賺到錢。
但貿然提價并非明智之舉，隻因蜜雪冰城因極緻性價比被市場接納認可，市場也早已形成奶茶就應該回歸正常價值的心智，提價無異于打自己的臉。
2024 年 12 月，蜜雪冰城宣布所有飲品和冰淇淋系列漲價 1 元，盡管仍是價格仍是幾大主要品牌中最低的，但已經讓不少消費者 " 感到陌生 "。
因而提升銷量就成了似乎唯一可行的路子，如何提升？隻能依靠過硬的産品。
這種産品并非 1 元冰杯那種竭澤而漁式的極端，而是基于奶茶冰淇淋主業的 " 真正 " 創新。
蜜雪冰城其實有過成功經驗。2018 年底，在新品評測會上，研發部門推出了幾十款新品，所有人一緻選擇了一款把雪頂反過來做的，看上去有些 " 抽象 " 的新品。
這款新品在喝的時候需要搖勻，但它最初版本的痛點恰恰在于搖不勻，冰淇淋、茶和果醬各喝各的，顯然不夠驚豔。
後來，一位愛打麻将的研發人員靈機一動：
" 加個骰子啊！"
于是他們把冰塊丢了進去，它産生的撞擊力足以讓三者融合，且搖的時候頗有氣勢，配合 " 杯子朝下，低頭過肩 " 的标準動作，仿佛馬上就要搖出一隻 " 豹子 "。
這款新品瞬間獲得了消費者的青睐，甚至有不少消費者因爲沒法親手搖而向蜜雪冰城投訴，它也成了蜜雪冰城日銷 2000 杯的超級單品搖搖奶昔。
這足以說明蜜雪冰城在研發上是有實力的，但問題是，奶茶這件産品本身過于簡單，這意味着能提供的創新空間相對有限，且大多創新都能在短時間内被複制，衆多參與者紮堆競争更是加劇了這一點：沒有誰能證明自己是第一個，沒有哪個品牌能标明自己是原創。
因而創新隻是一方面，更關鍵的舉措，是蜜雪冰城需要優化自己的加盟體系，這既包括調整對加盟商的收費标準，讓它們有利可圖，也包括精簡加盟網絡，把它們從自相殘殺式的内卷中解放出來。
誠然，這會在短時間内對蜜雪冰城的财務表現造成影響，尤其是在上市之後，每一個數字都置于市場的審視之下，陣痛将無比強烈。
這是早晚都要吃下的過度基建的惡果，對蜜雪冰城而言，在身強力壯時吃下，至少比被其拖垮，虛弱不堪之際再咽下要好受得多。
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