以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者吳春波
作者 | 吳春波，華夏基石産業領袖塾首席導師，中國人民大學教授、博導，華爲資深管理顧問，《華爲基本法》起草組成員
來源 | 華夏基石 e 洞察，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
摘編自吳春波教授新作《華爲管理哲學》（中信出版社），文章僅代表作者本人觀點
關于華爲是怎麽進行價值分享和實踐的，筆者将分四個部分來講：
第一，華爲價值分配和價值分享的理念；
第二，華爲員工持股計劃；
第三，華爲的 TUP 實踐；
第四，華爲的其他價值分享方式。
華爲價值分配和價值分享的理念
1. 人力資源管理是華爲商業成功和持續發展的關鍵驅動因素
正确的分享必須有正确的理念。在人力資源管理中，摸着石頭過河是一個非常危險的操作，因爲價值分配和價值分享關系到薪酬分配、績效管理、人力資源招聘和人力資源政策，所以這些理念對我們是有價值引導作用的。華爲的基本理念就是，面對不确定性，保持方向大緻正确，組織充滿活力，以組織内部的确定性來應對外部的不确定性。隻要沿着正确的方向，不一定要那麽精準，繼續前行就夠了。同時要充滿活力，一個沒有活力的組織即使有第二曲線也飛不起來，還需要充滿活力的機制和一支鐵軍，這是人力資源管理的根本。
華爲總結 30 多年走過的道路得出一個結論：人力資源管理是公司商業成功和持續發展的關鍵驅動因素。對任何組織來講，這就是人力資源管理的價值。這裏千萬别漏掉 " 管理 " 兩個字，《華爲公司基本法》第二條明确地界定：" 認真負責和管理有效的員工是華爲最大的财富。" 不被有效管理的人力資源，隻是一種資源。
2. 華爲價值分配與價值分享的基本理念
華爲的人力資源管理最基本的理念是堅持核心價值觀，用公司的願景和使命激發員工個人的工作動機，提供員工成長的機會，營造信任、協作、奮鬥的組織氛圍，持續激發組織與員工積極創造的精神動力。
首先，還是要奮鬥。爲什麽要奮鬥？因爲有夢，因爲對現狀不滿，因爲要改變命運。奮鬥是華爲的價值主張，也是價值導向。華爲堅持核心價值觀的内在精髓是構建适應業務與人群多元化，持續營造聚焦貢獻、自我批判、奮鬥進取的組織氛圍。
其次，不斷賦予組織發展新願景，用組織願景牽引個人工作動機，将組織成長與員工發展機會相連接，激發組織與個人追求更高、更好的目标。對華爲來講，員工薪酬已經比較高了，在這種情況下，還需要願景的驅動，需要使命的驅動，需要精神的力量。拿破侖講過，精神力量和物質力量的比例是 4 ∶ 1。願景與使命的作用就是激勵員工增強使命感，鼓勵員工挑戰高目标，用集體與個人榮譽感激發組織與員工群體持續創造更大的責任感和内在動力。
最後，在價值分配上堅持多勞多得與獲取分享制，優化與完善全産業鏈價值創造與分享機制，讓更多、更優秀的内外部人才參與公司的價值創造，讓各類人才更願意、更好地創造更大的價值。
多勞多得是個比較老的概念，華爲重提這個詞，具體做法有三個 " 堅持 "。
一是堅持勞動回報優于資本回報，讓公司價值創造的主體獲得更多的價值回報。價值分享的第一次分配就是明确資本所得和勞動所得的比例。華爲不僅提出這個理念，而且給自己量化了指标，即勞動所得與資本所得的比例爲 3 ∶ 1。勞動是拉車的，資本是坐車的，如果大家都坐在車上，誰來拉車？勞動所得是創造價值，資本所得是分享價值，當資本所得的人越來越多的時候，就會形成食利者階層，所以要抑制資本的貪婪。
二是堅持優化獲取分享制，完善與優化現行制度，讓公司業務邊界内的成熟業務經營得更好，讓發展初期的業務不斷成長。傳統的企業内部分配制度是評價分配制，即根據對員工績效能力的評價進行分配，員工隻能被動地接受分配的結果。而獲取分享制首先強調的是獲取，強調的是員工的高績效，員工以個人的獲取成果參與價值分配，這就使得員工在價值分配中擁有了主動權。
三是堅持優化責任結果導向，激勵好優秀員工，掌握好不同組織中個體評價與分配 " 拉開差距 " 與 " 平衡穩定 " 間的妥協與灰度。這些理念與 " 以客戶爲中心、以奮鬥者爲本 " 是有内在邏輯關系的。将獲取分享制向産業鏈與生态資源延伸，以更多元與靈活的激勵分享方式，支撐公司業務所需的全球能力布局和優質外部資源的聯結與整合。堅定不移地拉開差距，打破平衡，解決公司第一曲線問題，第一是要開放，第二是通過耗散結構抑制熵增，強化熵減，使組織充滿活力。有了差距就有了矛盾，有了矛盾就有了動力，有了動力就可以使組織充滿活力。
基于貢獻差異，拉開激勵差距，才能打破平衡，形成張力。華爲基于以下 5 個方面來優化價值分配體系，從而保證組織活力：一是堅持多勞多得，二是堅持獲取分享制，三是堅持拉開差距，四是堅持砸開人才金字塔，五是強調精神激勵。
3." 甯做海盜，不當海軍 " ——華爲價值分享的 " 海盜邏輯 "
華爲價值分配最基本的理念，實際上和華爲的價值主張、願景、使命這些長期堅持的東西是相聯系的。這些理念并不新鮮，20 餘年前的《華爲公司基本法》已經把公司價值創造、價值評價與價值分配的基本理念闡釋清楚了，華爲現行的人力資源管理體系正是這些基本理念在實踐中的驗證與應用。以下理念都來自《華爲公司基本法》，雖然與華爲當下的提法有些差異，但實質和内核沒有變，隻是表達方式發生了一些變化。這些探索爲華爲的價值分享搭建了非常好的理論框架和實踐框架。
華爲主張與顧客、員工與合作者結成利益共同體。
努力探索按生産要素分配的内部動力機制。
絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
用轉化爲資本的形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險累積貢獻得到體現和報償。
利用股權的安排，形成公司的中堅力量并保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。
知識資本化與适應技術和社會變化的有活力的産權制度，是不斷探索的方向。
實行員工持股制度。一方面，普惠認同華爲的模範員工，公司與員工結成利益共同體及命運共同體。另一方面，不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。
實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式……股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動态合理性。
随着公司進一步的發展，華爲後期一些新的提法都是從這些基本理念發展而來的，比如 " 深淘灘、低作堰 "。" 深淘灘 " 就是要強化人力資源管理，挖掘人力資源潛力，提高組織效率。面對美國的制裁，面對輿論嘩然，華爲真的很難。但華爲是個硬骨頭，沒有被吓倒。美國之前制裁一個公司，那個公司就放假了；美國制裁華爲，華爲繼續加班，這就是對自己狠。" 低作堰 " 就是和利益相關者分享利潤，也包括内部員工。
在内部，對資本所得和勞動所得的平衡堅持效率優先，兼顧公平，防止高工資、高福利對企業未來成長構成威脅，使公司永遠處于低成本運作。以長期貢獻能力和實際貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。華爲對幹部有兩個基本要求：第一個要求，" 打糧食 "，這是短期貢獻；第二個要求，" 肥沃土壤 "，這是長期貢獻。華爲支付薪酬、長期激勵、價值分享的評價依據就是：打破平衡、保持饑餓、大膽傾斜、增強活力；以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪；從評價分配制轉變爲獲取分享制。
喬布斯有句名言叫 " 甯做海盜，不當海軍 "，因爲海盜自食其力，多勞多得，而海軍要靠政府撥款。華爲的分配方式，就特别像 " 海盜 " 的分配。
華爲員工持股計劃
1. 員工持股計劃的曆程和結構
2001 年，華爲用規範的虛拟股票期權來取代原來實行的内部股權，在 2002 年年初，對員工手中持有的 1 元 / 股的内部股股票，按照一定規則，有條件地轉成虛拟受限股。按照 2001 年年末公司淨資産折算，轉換後的每股價格爲 2.64 元。華爲用這種一步到位的方式，将淨資産與股權價值聯系在一起，成爲接近實際意義的員工持股安排。
從演變過程來看，華爲員工持股計劃一直在不同階段的實施過程中發現問題，并不斷優化。華爲的員工持股計劃原來是自發的、不規範的、中國式的、華爲式的，慢慢持續優化，經國外咨詢公司完善，與國際接軌。這是一個很漫長的過程，持續了 20 多年。
華爲有兩個股東，一個是作爲自然人股東的任正非，一個是華爲員工持股會。據公司公布的數據，截至 2018 年年底，在 222 億總股份中，任正非持股 1.01%（因爲任正非也參與了公司員工持股計劃，其累積持股占 1.14%），目前任正非所占股份已減持到 0.8765%，在中國富豪榜上，他排在 200 名開外。任正非曾講要向喬布斯學習，後者當時持有的股份僅占總股份的 0.6%。
華爲的主要高層治理結構如下：首先，由有選舉權的持股員工選舉産生持股員工代表會；其次，由持股員工代表會選舉董事會、監事會，再選舉常務董事會、常務監事會、副董事長、常務副董事長，這是華爲的高層治理結構。雖然華爲不是上市公司，但基本上是按照上市公司的治理要求來做的。董事會有 17 人，常務董事會有 7 人，有 3 位輪值董事長，輪值董事長每人輪值半年。在這個結構裏，任正非處于第五層，隻是一個董事。
華爲這些年實行一個政策，退休員工也可以繼續持有華爲股份，享受分紅。在職員工持股占 88.94%，退休員工持股占 10.05%。
華爲目前的持股分配機制，在中國應該不會有第二家。很多企業都說重視人才，都說激勵員工，都在講分享，但就是不給錢。現在很多互聯網新貴一上市，老闆暴富，員工該幹什麽還幹什麽，所以分享真的需要境界。
2. 華爲員工持股計劃的特點
任正非在 2019 年接受《洛杉矶時報》采訪時說：" 我們外部環境是社會主義，公司内部是員工資本主義。我們内部吸收了資本主義的合理動力，在外部獲得了社會主義平衡的大環境。我們遵守國家的制度和法律，改變自己，使自己在這樣的規則下獲得勝利。" 這段表述，對于理解華爲内部的運作機制及價值分享理念與方式有重要的啓發意義。
華爲員工持股計劃的特點如下。
一是普惠制，員工持股人數龐大。華爲是全世界實行員工持股計劃最大的公司，有兩個指标可以來衡量：第一，持股員工比例最高；第二，員工持有的股份比例占比最高。順便說一下，華爲在中國無法上市，原因是在國内上市有嚴格的限制，企業有限責任公司股東人數不能多于 200 個，而華爲有十餘萬個股東。
二是性質上屬于 " 虛拟受限股 + 飽和配股 "。
三是員工出資購股，按每股淨資産值定價。
四是高分紅，低股價，有保留和回購。
五是所有者持股比例低，但不影響其控制力。
六就是持續優化。
員工持股計劃給華爲員工帶來了實實在在的收入和激勵，也帶來了實實在在的回報。有人做過測算，如果拿出一筆錢投資中國股市，2003 — 2013 年，十年回報是 0.35 倍；投資上海房地産回報是 5.3 倍；但是拿這筆錢投資華爲員工持股計劃，收益是 18 倍。華爲員工持股計劃真正實現了員工利益和公司利益有機連接的目标。
華爲的 TUP 實踐
華爲目前實施的另外一種長期激勵和價值分享計劃叫作 TUP。TUP 是基于時間的現金性長期激勵計劃，不是股權計劃。員工在授予 5 年有效期内的每一年可獲得年度收益，并在 5 年有效期滿後獲得期末收益。
TUP 的原則是分期設定、授予鎖定、逐年解鎖，三年解鎖、五年到期、離職失效。現金激勵的來源是公司淨利潤，與獎金或工資合并計稅。
TUP 制度設計的目的是提高工資、獎金等短期激勵手段的市場定位水平，增強獲取和保留優秀人才的競争力，豐富長期激勵手段，消除一勞永逸、少勞多獲的弊端，使長期激勵覆蓋到所有華爲員工，将共同奮鬥、共同創造、共同分享的文化落到實處。目前，國内還沒有第二家企業采用 TUP，華爲也是在國外咨詢公司的幫助下引進了這個工具。
TUP 與員工持股計劃相比，優勢在于以下幾點。
首先，因爲 TUP 是現金激勵，不涉及股權，會更适合中國企業。TUP 本質上是一種利潤分享計劃，是調節勞動所得與資本所得的杠杆。
其次，TUP 比員工持股更普惠，受衆更廣，而且與員工持股計劃可以疊加。如果把 TUP 算上，享受華爲的普惠長期激勵和價值分享的人數要遠遠多于 10 萬人。
再次，TUP 推進了向基層員工的擴展。參與華爲的員工持股計劃一般都有職級限制，而 TUP 降低了标準，職位級别達到 13 級就可以獲取，4~12 級的骨幹員工也可以獲取。TUP 還可以拓展到外籍員工。華爲有 4 萬名外籍員工，涉及 135 個國籍，員工持股計劃從法律意義上在外國沒有辦法執行，而 TUP 實現了對外籍員工的激勵。
最後，TUP 的實施基本以 5 年爲單位，采取的是 " 遞延 + 遞增 " 的分配方案。比如，2014 年給你的 TUP 授予資格配置一萬個單位，虛拟面值假定爲 1 元。第一年沒有分紅；第二年給予 1/3 的分紅權，第三年再給 1/3，第四年再授予 1/3；第五年在全額獲取分紅權的同時，員工得到了兩部分收益，即各年拿到的分紅權，以及 5 年到期後每股的面值增值權。
華爲 TUP 的 5 年分次授予不僅實現了長期激勵，也具備了員工持股計劃 " 金手铐 " 的作用。
華爲的價值分享伴随着華爲的不斷發展。雖然不能說華爲的價值分享直接帶來了華爲的增長，但二者一定是正相關的。從 100 億元增加到 1000 億元，華爲用了 9 年時間；從 2014 年開始，華爲每年增長 1000 億元。一般基數很大，增長會很慢，但在華爲沒有看到這種現象。
華爲的其他價值分享方式
分享不但是人力資源的管理理念和實踐，更是一種重要力量，從華爲的其他分享方式中可見一斑，比如，堅決反腐，持續改進，全員分享節約獎勵。
2014 年，華爲将公司 26 年反腐管理改進所分享的節約獎勵 3.74 億元平均發放給在職員工，每人 2500 元。
2015 年，華爲将管理改進所分享的節約獎勵 1.77 億美元平均分給每個員工，每人 1000 美元。
2019 年 11 月 11 日，公司決定向應對美國打擊遏制做出貢獻的員工頒發 " 奮鬥特别獎 "，發放基線是員工一個月的工資，同時向參與國産組件切換的人員發放 20 億元獎金。
這些獎勵的特點是陽光普惠，人人參與分享。
分享可以有各種方式，比如全體員工分享反腐敗成果，讓全員反腐敗更有動力；分享管理改進的成果，讓全體員工更積極地投身管理改進；分享抗擊美國的極限施壓，讓全體員工爲公司的極限生存做出更多貢獻。
重點是這些分享都基于一定的理念，即構建一個分享體系。這個體系不僅是物質的，精神的也可以分享，這種感動會化作現實中奮鬥的力量。所以發獎是一種分享形式，是很有效的生産力。
華爲公司級的獎勵就有 300 多種，比如 " 明日之星 " 獎就是一個特别的存在，其評選方式是民主投票決定，人人均有機會。截至 2022 年，" 明日之星 " 已評選 8 屆，累計有 29.59 萬人獲得了 " 明日之星 " 榮譽，約有 69% 的在職員工獲得過此榮譽。任正非所期望的是，在公司真正能夠 " 遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯 "。
人力資源管理既是手藝，也是科學，同時也是一門藝術。價值分享是一個很重要的人力資源管理理念，也是一個重要實踐，更是一種重要力量。任正非具有化腐朽爲神奇的管理藝術，他能讓各類激勵發揮出最大的效果。
最後還是要回到一個問題，不管是長期分享還是短期分享，精神層面的分享還是物質層面的分享，一定要做好價值評價。雷鋒不是自封的，奮鬥者也需要甄别。沒有評價體系，分享也會走向 " 大鍋飯 "。
人力資源管理實際上肩負着一個重要責任，就是讓組織始終充滿活力，讓幹部與員工不懈怠、不腐敗、不安于現狀，因爲奮鬥者永遠是公司的價值主體。避免狂妄自大、不淡定、投機、走捷徑，中國企業任重而道遠，我們和别人差距還很大，所以還需要繼續奮鬥。
