圖片來源 @視覺中國
文 | 新立場 NewPosition，作者 | 新立場
"Develop a company as a product"。2015 年 11 月 7 日，張一鳴在微博上如是寫道。
此前，新立場曾在《出微軟記》中論述過，張一鳴是 " 先技術、後商業 " 而非迷信模式創新的典型代表，在中國稱得上 " 巨頭 " 的互聯網企業中，字節或許也是唯一不以 " 模仿 " 海外産品起家的。無論是内涵段子、今日頭條，還是抖音、Tik Tok，都是真正的 " 原創 "。
對推薦算法的潛力，張一鳴有着充分信心，在他心中字節的潛力是無限的，後來不少報道中都提及他在創業初期有 " 悶聲發大财、怕被巨頭注意 " 的考量。或許是出于這個因素，作爲公司這一 " 産品 " 的産品經理，張一鳴和福建老鄉王興一樣，四面出擊不斷擴張，在某種程度上選擇了估值最高的打法。
所以人們看到了日後對标快手的抖音，看齊知乎的悟空問答，以及切入愛優騰腹地的西瓜視頻……從圖文、到短視頻、遊戲、教育，從廣告、到電商、本地生活，字節似乎都想摻一腳，不說分走多大蛋糕，起碼要立個棋子，撐起 " 宇宙廠 " 的無窮想象。
如今戰火也燒到了協同辦公領域，爲了彌補起步時間晚的先天不足，飛書不得不打造出 " 先進企業 " 這一概念，劍走偏鋒發力細分領域，勢必要從企微和釘釘手中搶到并守住一塊地盤。
如果字節能夠在其重塑互聯網流量分配格局的基礎上，四面出擊且都有所斬獲，哪怕在某些領域隻是守住了一小塊地盤，那麽或許都可以驗證其 " 新物種 " 的身份，估值模型大可以參照特斯拉自成一派；但如果字節的挑戰失敗，那麽它或許隻會被機構們評估爲短期内處在風口上的 " 豬 "，其估值也将變得很有限。
有此背景，在協同辦公這個領域，飛書有些令人迷惑的操作也就不足爲奇了。
01 先天不足、狂打 " 激素 "
" 先進團隊，先用飛書 " ，從飛書的 Slogan 不難稍微窺探其切入細分市場的邏輯。
作爲一款協同辦公的工具，飛書甫一面世就需要直面釘釘和企微兩座大山。
2022 年，釘釘用戶數突破 6 億 , 企業組織數超過 2300 萬。同年企微上的真實企業與組織數超 1000 萬，活躍用戶數超 1.8 億。
如果按照 2022 年中國 5200 多萬中小企業的數量來計算，釘釘和企微已經覆蓋了大部分企業，剩餘的這一小部分企業才是其餘所有協同辦公工具争奪的市場，可以說這是一個前兩名與其他玩家脫節的行業。
飛書，恰恰是那個尴尬的第三名。雖然面向市場短短兩年便超越華爲 WeLink，爬到行業第三的位置，已足夠令人驚豔，但其與前兩名之間的差距依然猶如鴻溝。況且，在這片戰場上字節能爲飛書提供的增益，極其有限。
字節所能帶給飛書的除了龐大的現金流，就隻剩下自身的增長奇迹，和關于先進組織的故事了。不過實際上，入局已晚的飛書曾經也有過兩次破局的機會，但可惜最終都未能好好把握。
第一次是 2018~2019 年，當釘釘在四處攻城略地之時，字節因爲顧忌和阿裏的關系，并未在國内大範圍推廣飛書，而隻是在海外做起了 Lark。
第二次則是 20 年初的疫情，居家辦公和遠程網課的需求突然爆發，而同期的飛書卻由于産品線不完善、資源準備不足等原因，錯失了時機。
在以往的互聯網 To C 業務中，一個常見的打法是，先小規模的試運營，待産品或模式跑通之後再迅速鋪開。但倉促接戰的飛書顯然沒有這個時間，反倒是爲了彌補先天不足，迫不得已選擇了一種快攻式的打法。
最明顯的就是飽和式的攻擊。
在飛書（Lark）最早期的彙報線裏，字節就給了其超高級别的高管配置，謝欣擔任效率工程部門負責人，高級産品總監徐哲、今日頭條總監梁汝波和商業化變現負責人吳玮傑，三人均向謝欣彙報工作。
與此同時，飛書在過去幾年間陸續投資或收購了幕布、朝夕日曆、石墨、黑帕雲、堅果雲、藍貓微會等一批公司，并招攬其創始人相繼成爲飛書重要業務闆塊的負責人，以此來補強功能短闆和 B 端管理人才。今年 1 月原釘釘協同辦公負責人、協作平台 Teambition 創始人齊俊元也被證實加入飛書。
但這種先天不足靠後天打 " 激素 " 刺激的方案，往往會帶來不少副作用。
由于飛書脫胎于字節内部，其在産品和功能設計上更符合互聯網企業的工作特點。但當互聯網企業不能明顯拉動 DAU 快速增長，飛書便開始把重心轉向華潤、三一重工等大型傳統企業。但這些企業的工作模式、協同需求等與互聯網企業完全不同，飛書團隊幾乎是從零開始理解客戶的需求，且喜歡給客戶提供複雜的整體解決方案，這造成了飛書組織團隊的臃腫。
2021 年僅有 2000 人的飛書團隊，僅一年後便超過 8000 人，而更高 MAU 的釘釘和企業微信團隊規模不到飛書的一半。因此在字節 " 去肥增瘦 " 的大背景下，飛書已成字節跳動裁員的重災區，目前裁員規模已超過 1000 人，并且還在持續優化中。
另一方面，據 QuestMobile 現有數據顯示，截至去年年底，釘釘 MAU 爲 2.53 億，企業微信 MAU 爲 1.1 億，飛書卻仍徘徊在千萬大關。
因此對飛書而言，如何拉新和設法留住老客戶便顯得尤爲重要。接下來的兩章，分别是講飛書如何拉新用戶、以及如何留住老用戶的。如果說拉新是通過開放免費的标準版本來用錢開路，那麽飛書留住老客戶的方法可能就談不上光彩了，可謂是 " 進飛書易出飛書難 "。
02 進飛書易：兜售預期、願者上鈎
近來，外界關于飛書的報道大多以批評爲主，雖然頗有些看菜下碟的意思，畢竟飛書 " 慘淡 " 的用戶數據和銷售成績的的确确擺在那裏。其中有一個重要觀點，與飛書的 slogan" 先進組織、先用飛書 " 有關，許多人認爲這個理念與擴大市場的目标背道而馳，是脫離了群衆，是錯誤的。
但這顯然是誤解了飛書的真正賣點，而飛書這個 slogan 的意義，或許正是爲其真正賣點做鋪墊。就像許多人沒有理解到飛書銷售策略中 " 上層路線 " 的核心，并不是尋求與客戶企業的 CEO 或高管相談甚歡靈魂契合，甚至引發像李想對其理念的大肆稱贊，畢竟這樣的企業和企業家在中國是少數，而是引發更多迷茫中的 CEO 或高管們的向往、抓住他們對企業向上的期待。
哪怕不談在中國有多少組織是先進的，隻看看有多少企業是盈利的，多少企業是存活超過三年的，這個數字都足夠讓人心驚了。飛書并不傻，希望做大市場，就意味着大量的目标客戶反而會是那些不夠先進的組織，而想要吸引這些組織，它真正的賣點就是：制造預期。《新立場》認爲，這也是飛書 slogan 的由來。
或許在外界許多人的眼中，飛書的客戶更多是一些高科技和互聯網企業，但飛書團隊曾特意向《新立場》指正，" 非互聯網公司和看起來比較傳統的公司已經非常多了，且都是付費使用 "。雖然這個官方辭令似乎與外界印象大相徑庭，但這才是真實的情況。
一位飛書前員工也曾經向《新立場》透露：飛書有相當一批江浙滬傳統企業客戶，比如許多傳統服裝行業的品牌。這些企業的一個共同特點是，都結束了早期積累且面臨着二代接班的階段，而這些擁有着海歸背景、聽多了抖音和 Tik Tok 神話、希望能夠青出于藍帶領企業更上層樓的接班人們，往往将提升組織效率視作重要經營手段之一，對飛書打造的先進組織概念很感興趣。
但有意思的是，在飛書的官網底部欄中，" 解決方案 " 類目中共介紹了五個行業，它們分别是：互聯網、高科技、媒體、人力資源、銷售。顯而易見的，飛書希望向外界展示的形象，與飛書團隊向《新立場》指正的形象之間，确實存在着偏差，當然或許這也是一種制造預期的銷售策略。
事實上，關于制造預期這件事，飛書一直不遺餘力。作爲業務創始人和 CEO，謝欣曾稱飛書是一款 " 爲提升組織而打造的工具 "，而整個飛書團隊在與外界交流中，也經常用到 " 工具是企業發展的杠杆 " 等話術。總而言之，飛書表面上 slogan 是 " 先進組織先用飛書 "，或許實際上卻是希望營造出一種 " 用飛書能讓組織變先進 " 的氛圍。
但所有人都很清楚，這是難以實現的。一位飛書前員工曾爲《新立場》提供了三句論述，或許可以用作參考：
1. 先進的組織，不一定會用飛書
2. 用飛書的組織，也不一定先進
3. 不先進的組織，用了飛書也不會變先進
道理很簡單，無論是增加效益還是縮減成本，組織變先進的方式就是提升效率，而效率主要由企業内部的架構和流程決定。一款工具顯然無法改變組織的架構，也不可能真的實現優化企業流程，因爲這兩件事都需要由人來推動，所以也就無法真的爲組織提升多少效率、變得多先進。
從理論層面驗證，相較于企業微信和釘釘，飛書更側重在意識層面強調協同，強調協同做一件事完成一個目标，因此許多工具有着鮮明特色，這造成其對于部分用戶而言可能提升了使用體驗，但對另一部分用戶卻可能意味着功能的缺失。比如拿文檔來說，飛書文檔甚至沒有調整字體和字号的功能，不說與 office、WPS 等專業工具比較，即使跟騰訊文檔比起來也遜色的多。
總的來說，有利有弊，談不上用飛書文檔就會比用騰訊文檔更先進。
從案例層面驗證，飛書在其官網的 " 客戶案例 " 頁面，首屏重點展示了某傳統制造企業的案例。據飛書描述：在使用飛書的一個自然年内（2021 年 7 月到 2022 年 7 月），該客戶集團 5 萬員工，共遠程辦公 14 萬次，遠程辦公成爲了新常态。簡單換算，相當于平均每個員工，一年隻遠程辦公不到 3 次，新常态一詞稍顯誇張，或許客戶所在行業存在特殊性，但此案例也足夠反證飛書确實很難讓企業變得更先進。
其實也不需要這麽複雜、充分的分析，從結果來歸因也顯而易見，沒有任何企業不渴望提升效益，因此也就沒有任何企業會抗拒變先進，即使是小米、華潤這些企業也不會。如果用飛書真能讓組織更先進，那客戶自然會趨之若鹜，也就不會存在被人調侃飛書是在 " 跪舔式 " 銷售的情況了。
所以《新立場》的結論是，贊成上文提到的三句論述，對大多數傳統企業和中小企業而言，用飛書都不能使他們變得更先進。或許有個别企業與飛書高度契合，但其内因一定不是飛書使該組織變得先進，而是其自身已經走在了正确道路上，隻是利用飛書現成的産品和工具，減少了時間和成本罷了。
甚至如果真要論是誰讓中國的組織變得先進，不足千萬月活的飛書，顯然需要讓賢給數億規模的釘釘和企微。起碼後兩者，是讓大量組織都從兩輪車換成了四輪車，而飛書隻是讓其中一小部分組織從四輪車換成了另一款四輪車。
那麽，在 " 飛書 " 與 " 先進 " 這兩者之間的捆綁不成立的情況下，我們有了新的問題值得探讨：一部分企業提前明白了這個道理，飛書該如何争取他們；另一部分企業事後發現了這個情況，飛書又該如何留住他們呢。
一位行業人士向《新立場》介紹到，前一個問題的部分答案，是來自抖音的流量引力，一些客戶加入飛書陣營是希望得到抖音的流量置換或扶持。畢竟最近有一則傳言，稱中國移動有 40% 的流量花在了抖音，此信息雖未被證實，但抖音流量充沛是不争的事實，這點可參考我們的往期文章《抖音青春期，美團受委屈》。後一個問題的答案，則是有着軟硬兼施的兩套策略。
03 出飛書難：軟硬兼施、數據命門
最近有兩則關于飛書的消息，從業者大概都已經注意到了。
其一，或許是在被挑戰 " 留給飛書的時間不多了 " 後急于申辯、也或許出于其它考量，飛書首次披露了其商業化指标：2022 年 ARR（年度經常性收入）達 1 億美金。當然，由關注增長轉變爲關注盈利，已然是過去這兩年國内互聯網行業的主旋律了，這點不足爲奇。
其二，是上周飛書官方進行的一次版本更新，更新後飛書基礎免費版的雲空間将從原本的 200GB 縮減爲 10GB，如果企業願意認證的話可以提升爲 50GB，如果仍不夠用則需要付費，付費方案有每人每月 50/80/120 元這三種。
這兩則消息可以結合起來看，顯然，選擇了一條細分賽道的飛書，在面臨着可能到來的用戶瓶頸面前，将提前加大商業化變現的力度了。對于已經習慣了免費或白菜價的國内客戶而言，産品加速商業化往往會驅使其逃離。
此外，另一個可能驅使客戶逃離的原因是，以飛書爆炸式增長至 8000 人的體量和它取得的市場成績而言，外界甚至會疑慮，飛書自己算得上是一個先進組織嗎？這會進一步解除飛書和 " 先進組織 " 之間的捆綁關系，造成一部分抱有此預期的客戶離開。
但此時，一些客戶會發現，進飛書容易，出飛書卻很難，這其中的症結在于數據資産的遷移困難。
遷移成本高是 B 端市場的典型特征，也因此 B 端業務具有高毛利高穩定的性質。就拿雲計算行業來說，數據資産遷移困難就是企業不會輕易選擇變更雲廠商的重要原因。當然，雲計算的數據資産更多指生産數據、庫存數據、訂單數據、用戶數據等企業經營資料，而協同辦公的數據資産更多指文檔、流程、模闆等企業運營資料。
這裏不得不單獨拎出飛書，其在業内一直有個爲人所诟病的習慣：要求頭部客戶必須采用其整體解決方案。也就是說，要麽不用飛書，要麽全用飛書。其目的不難理解，全面捆綁客戶，增加其遷移成本，确保業務穩定性。但這種近似 " 全面綁定 " 的打法，對于一些頭部客戶而言，非但沒有帶來所謂的數字化便利，反而打亂了客戶原有的整體數字辦公規劃，破壞了已有的數字化建設成果。
" 但這讓一些流程複雜、或是自建了财務财經采購供應鏈之類系統的企業很難接受。" 有相關企業向新立場表示。不過飛書也是看菜下碟的，據說像小米、華潤這樣的大客戶至今也沒有實現完全接入。
另一方面，飛書強制給客戶提供全套的解決方案，需要其增加外派駐場人員，不僅導緻自身規模臃腫，人員冗餘，成本居高不下。同時也在無形中增加了企業在承接落地派駐人員時所需對應的對接人手，拔高企業運營額外成本。
從這一角度來看，企業的 CTO 也往往難以接受。
而這種捆綁也使得，協同辦公軟件行業中，數據資産遷移困難對客戶造成的負面影響可能會更大。在數字經濟時代，數字化帶來的效率提升是企業的必需品，數據資産也成爲了跟土地、資本、技術、勞動力并列的生産要素。而如果在這一點上被加以利用，數據資産與數據命門的轉換，隻在一念之間。
有一個案例是，2019 年時易初蓮花公司向南洋萬邦公司采購了一款微軟産品 MicrosoftAzure，而此前該公司一直采購的是金萬邦公司提供的微軟産品。在與新供應商簽訂了合同後，微軟、金萬邦公司卻無法配合其完成數據遷移工作，最終易初蓮花隻能硬生生承受支付款項全部打了水漂的事實。
另一方面，對于任何一家有着遠大願景和長遠規劃的企業而言，組織文化傳承和方法論沉澱都是尤爲重要的。而這些文化和方法就留存在企業内部的溝通記錄、流程積累、文檔沉澱中。隻要綁架了這些數據資産，協同辦公軟件自然有不放客戶離開的說辭和方法。
一位行業人士告訴《新立場》，協同辦公行業的銷售，實際上确實沒有雲計算行業來的激烈；但飛書是個例外，在我們提問飛書是稍微比同行激烈些，還是遠遠超出時，受訪者果斷選擇了後者。這一點，既反映在飛書至今仍然重點采用 " 項目制 " 運營，大批人手攻克單個新客戶上，也反映在飛書爲了挽留老客戶所采用的軟硬兼施的辦法上。
作爲 " 軟 " 的辦法，以小米公司爲例，飛書爲了拿下和留住這個客戶，最終也沒能堅持提供标準産品，而是爲小米做了深度的定制，包括華潤，飛書也爲其提供了深度定制版本；但對于好應付的客戶，如萬達集團，飛書雖也爲其提供了定制版本，但據行業人士透露，這個定制的程度更多停留在 UI 界面設計等表皮層面。
而到了第二年，小米續約時，據《留給飛書的時間不多了》一文中所述，飛書報出了一個 10 倍于第一年價格的報價。雖然最終沒有按此價格成交，但也足以說明，企業在選定協同辦公産品後的遷移難度，至少是足以讓廠家一年漲價 10 倍的難度。
而這，還是基于小米使用的飛書版本是完全私有化的，相關數據資産都留存于本地，不是在飛書的公有雲空間裏。這裏值得一提的是，一些客戶不願将數據留存在公有雲的原因之一，是擔心廠商背後的集團有一天會涉足自身所在行業，比如突然跨界做手機，那數據資産是否會成爲資敵的養分就很難說了，比如 " 青春期 " 躁動不斷開拓新業務的字節，顯然尤其值得企業顧慮。
但絕對大多數企業，尤其是中小企業而言，是不可能有小米這般待遇的，數據資産也隻能留存于公有雲空間中。存儲在雲端的數據，到底如何确權是屬于飛書還是屬于企業呢？即使屬于企業，沒有飛書的配合和支持，這些數據企業有辦法便捷調用、在短時間内全部打包遷移走嗎？
作爲 " 硬 " 的辦法，一位受訪的行業人士向《新立場》透露，目前利用數據資産做爲掣肘，阻止或拖延客戶遷移更換協同辦公軟件的情況，已經時有發生了。
據其描述，他的一位客戶（某互聯網行業頭部公司）就在遷出飛書時遇到了困難，" 數據資産肯定是企業的，廠商當然不會明着告訴企業說我不給你，這是犯法的，但是總有些類似于技術困難需要克服、時間久遠的數據難以導出、遷移的成本過高的問題在等着你 "。
打磨好産品、提供好服務，固然是留住客戶的必要措施，但當廠商有着強烈的市場成績需求又同時具體着拿捏和綁架客戶的方法時，通過一些掣肘和阻礙來留住客戶，也是沒有人能承諾一定不會發生的。
況且，釘釘的産品一号位齊俊生曾有言，"ToB 應用在功能層面沒有護城河 "，任何暫時領先的功能都可能被友商快速跟進。隻要協同辦公廠商的規模優勢和産品壁壘還沒有建立起來，那麽其采用過激手段進行行業競争的可能性就不能被打消。
對應到飛書而言，盲目受到成爲 " 先進組織 " 預期影響加入的組織，可能會在後續不短的時間内，仍然面臨着 " 進飛書易、出飛書難 " 的情況。
04 寫在最後
張一鳴曾說：" 好公司的前提，就是構建一個好的内部協作系統 "。而飛書顯然就是承載了這一期望。
但問題在于一款帶着字節濃厚基因的軟件真的具有市場的普适性嗎？飛書用 To C 的體驗式打法來争奪 To B 的市場，需要面對的是産品的使用者并非産品的決策者這一根本矛盾。
張一鳴信奉 "Context（信息賦能），Not Control（控制）" 的管理理念，一手将字節跳動打造成互聯網圈中協同效率的代名詞，但在龐大的 B 端市場中，有多少決策者能放棄 "Control" 的執念？恐怕是鳳毛麟角。
釘釘之所以能坐穩協同辦公平台行業老大的位置，除開起步較早的客觀因素，更重要的是通過重 " 管理 "，輕松俘獲了 B 端決策者的心。" 透明、對齊、協作 "，這些決策者看不見摸不着的概念，遠遠不如 " 管理 " 二字更讓人動心。
對飛書而言，其自身标榜的先進性遠不足以彌補動作緩慢造成的後發劣勢，因此才需要一開始就狂打 " 激素 "，需要後來強度遠超同行的頗具攻擊性的銷售模式，更需要想方設法以合理的乃至不合理的手段留住從釘釘和企微縫隙中流出的寶貴客戶。
或許飛書真的很難，其戰略意圖的确很難實現；但比它更難的是，在其飽和式打法中被裹挾加入随後又被裁撤的員工們；以及那些受 " 先進組織 " 概念誘惑加入卻可能面臨遷移困難的客戶們。
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