對話 | 蓋世汽車 CEO、蓋世汽車資訊部總編 周曉莺
撰文 | 蓋世汽車編輯 任慧娟
自 2020 年起，中國汽車出海實現了 " 加速跑 "，從 100 萬輛快速躍升至 300 萬輛。蓋世汽車研究院預測，2023 年我國汽車出口規模将達到 400 萬輛水平。伴随車企出海浪潮，國内不少供應鏈企業也逐步開啓海外布局。
而早在 12 年前，正當國内車市尚處于黃金增長期時，有這麽一家中國零部件企業開始将目光盯向了海外，憑借一場漂亮的并購一夜成名，并快速打開了全球化局面。它就是于 2004 年成立的均勝電子，而被收購的則是擁有百年曆史的德國企業——普瑞。
資料顯示，普瑞以無線電和電子元器件起家，創立于 1919 年。2008 年，全球金融危機讓其陷入困境并最終挂牌出售。2011 年 4 月，均勝電子幾乎傾其所有，正式收購了這家年營收達 3.5 億歐元的老牌公司，這也是當時中國企業最大的一起汽車電子國際收購案例。
我們知道，任何一個并購案例，并購隻是起點，能否融合并推動企業向好發展才是關鍵。在當時并沒有太多借鑒經驗 ，讓一個成立不足十年的行業新秀管理一個擁有百年根基的國際大拿，且要在短期内改變其現有困境并實現增長，無疑是巨大挑戰。
但最終均勝和普瑞攜手走過來了，并開創了 "1+1>2" 的雙赢局面：均勝電子營業收入從 20 億元增至近 500 億元；行業地位也快速攀升，在 2023 全球汽車零部件供應商百強榜中位列第 40 名。而融入中國血統的普瑞一路高歌猛進，年營業收入翻了 4 倍，增長至 17 億歐元。當中，智能化、電動化相關産品訂單增長尤爲迅猛，财報數據顯示，均勝普瑞 2022 年新能源管理系統實現主營業務收入約 23 億元，同比增長約 11% ，剔除彙率影響後同比增長約 18%。
從結果上來看，均勝和普瑞的融合給走在出海路上的中國企業提供了一個很好的參考案例。本期蓋世汽車 C Talk 采訪到了均勝普瑞總裁兼 CEO 蔡正欣先生，圍繞企業全球化管理運營、如何融入海外市場、新技術趨勢下的應對舉措等進行了交流。
圖中人物：均勝普瑞總裁兼 CEO 蔡正欣
以下是訪談實錄：
從 " 走出去 " 到 " 走進去 "
周曉莺：蔡總，感謝您接受我們的采訪。首先我比較感興趣的是，均勝普瑞擁有中資背景，但其實是一家曆經百年曆史的德國企業，在企業運營管理上會有什麽特色嗎？
蔡正欣：2011 年均勝收購普瑞的時候，國内出海的企業很少，因此對我們來說并沒有太多可借鑒的經驗。初期，我們主要是參考國内合資公司的管理經驗，汲取好的方法，規避水土不服的地方。
收購後，我們還是保留原有的團隊，遵循當地的管理體系。當中公司總部隻派我一個參與管理，且扮演的角色是 " 橋梁 " 而不是 " 監督 "。因爲當時均勝的體量比普瑞小，我們更多關注的是公司長久發展，也是以謙遜的姿态去參與經營，這使我們很快獲得了客戶和員工的認可。
周曉莺：普瑞并入均勝電子已經 12 年了，這當中取得了哪些成果？
蔡正欣：從業務上來說，在收購前的 2010 年，普瑞銷售額約爲 3.5 億歐元，2022 年這一數字達到了 17 億歐元。
技術上，除人機交互産品（含中控面闆、駕駛模式控制、空調控制模塊、方向盤開關以及集成化智能表面産品等）外，我們成功打造了第二業務支柱——新能源産品線，包括電池管理系統、DC/DC 多功能轉換器、400V/800V 高壓快充平台等，并且取得了快速增長。
周曉莺：在諸多的挑戰中，均勝普瑞能取得 "1+1>2" 效果是件不容易的事兒，有哪些好的經驗可以跟大家分享下嗎？
蔡正欣：我認爲公司的主要目标就是要争取利益最大化，這點中德雙方觀點是一緻的。隻不過在一些管理環節上會存在理念和認知上的差異，我們總結的經驗是，如果擁有非常好的專業背景以及良好的業務意願，溝通就會非常順暢。
對于海外布局的企業而言，如果外派人員專業知識或溝通能力欠缺，會引發一定問題。
周曉莺：現今中國品牌出海是熱門話題，從您的視角看，現在中國品牌特别是車企在全球競争力如何？如果生态鏈要跟着一些出海布局的話，有什麽好的建議嗎？
蔡正欣：我們非常開心看到中國品牌出海這一盛況。均勝普瑞擁有中資背景，溝通非常方便，同時又具備全球供應鏈配套經驗及體系，非常願意跟随車企的步伐，做好助力。
從目前來看，中國車企出海有自己的特色但也面臨一定挑戰，主要體現在幾個方面：
1、 中國車企無論是管理、技術還是制造水平均具備一定的水準，但在海外，我們面臨着跟一些擁有百年曆史的車企去競争，當中還是有一定短闆要補。不過，這個短闆會越來越少。
2、 在海外競争中，快速響應和用戶體驗是中國車企的加分項。不過，要落地生根，就必須尊重當地的一些習俗和習慣，要融入當地的生态，包括跟當地政府的良好溝通，得到全面有效的支持後，在當地開展業務會比較便捷。
3、 在團隊文化融入上，找到一個大家都能接受的方式，這個方式不是說單純說完全以自我爲主，或者以當地爲主，這樣會造成水土不服的現象。
周曉莺：均勝普瑞中德團隊在文化融入過程中，您有什麽印象特别深刻的案例嗎？
蔡正欣：我們知道，中國經濟發展非常快，好多事情計劃趕不上變化，這反映到我們日常工作中就是要具備靈活性。而德方處于非常成熟的經濟社會，他們的優勢是計劃性，有時候會把一年後的重要會議時間都定下來了。經過磨合，我們現在基本已經适應這種方式，一些重要的會議的确是一年前鎖定的。
此外，不同的環境造就中國人考慮問題比較積極，德國人相對比較保守。以定業務增長目标爲例，我們習以爲常高幅增長，當初期提出将戰略指标從 3.5 億歐元提升至 10 億歐元時，德方覺得不可思議。爲此，我們做了一些模拟計算，最終說服并一起實現了目标。
這當中，尊重和堅守同樣重要。
從 " 走進去 " 到 " 走上去 "
周曉莺：作爲全球化企業，近年來，均勝非常注重 " 精益 " 管理， 降本增效已成爲集團的共同主題。 普瑞是如何實施的？ 取得了哪些成果？
蔡正欣：我們确實建立了精益管理結構， 目前在普瑞隻有三名董事總經理：CFO、CTO 和 CEO。此外，我們還引入了數字化管理理念，現已成功地将所有部門領導培訓爲 6 Sigma 綠帶，并且已經完成并運行了大量的 6 Sigma 改進項目，将可能的失誤減少到最低限度，從而使企業可以做到質量與效率最高，成本最低，過程的周期最短，利潤最大。
除了管理上，我們在智能制造方面也不斷融入數字化技術。如獲評 " 浙江未來工廠 " 的均勝普瑞甯波工廠依托數字化生态組織，更注重人工智能、數字孿生、大數據、5G 通信以及新一代信息技術應用，目前生産裝備全流程自動化率達 90% 以上。
圖片來源：均勝電子
其實一個成功企業就是一個不斷學習的組織，因爲行業變化很快，有很多新理念和新技術出現，你就一定要去适應這種變化，并及時做出調整 。
周曉莺：供應鏈管理對于開展全球業務的公司來說是一項極其重要的任務。 尤其是近幾年，由于疫情、原材料短缺和價格上漲，其重要性有所增加。 貴公司采取了哪些舉措來應對這些挑戰？
蔡正欣：對抗供應鏈中斷已成爲我們的一項任務，我們也形成了一些有效的機制。這兩年，在供應鏈方面參與的不僅僅是采購和物流部門，這當中還包括銷售乃至高層管理者。比如我本人每半年就要跟一些大的芯片公司歐洲的高管有一次見面會，聊下技術趨勢、價格趨勢，投資趨勢、供應趨勢等，對市場有個詳細的了解。
大家現在都在提芯片荒，我個人覺得在 2024 年會告一個段落，可能某幾個特殊的芯片還會繼續這種短缺狀态，但總體來說情況會向好。價格方面，我們測算，三五年内半導體價格不會有大幅的下降，尤其在汽車芯片領域。
周曉莺：智能電動汽車的快速發展正在爲汽車供應商創造新的機遇，均勝和普瑞很早就意識到了這一趨勢，并投資了電動汽車和智能座艙解決方案，業務進展如何？
蔡正欣：整體來說，我們兩大業務支柱都在增長，其中電動汽車的增長更加活躍。 例如，憑借電池管理控制單元，我們成爲 BMW i3 和 i8 的供應商。 2019 年，我們在行業開創性地推出 800V 高壓充電技術，率先應用于某全球高端車型。2023 年第一季度，公司赢得了一家知名汽車制造商在電動汽車領域價值約 18 億歐元的大訂單，這也是普瑞目前爲止最大的訂單。
智能座艙方面，我們的控制旋鈕 / 觸摸屏率先在 2021 年的野馬 Mach-E 車型上實現量産。此外，我們也看到了觸摸屏、觸覺反饋和可移動組件相結合的巨大機會。
總體來說，技術及市場格局的變化對均勝普瑞是一個機遇，而我們也提前做好了相應布局。
蓋世小結：均勝普瑞業務上在 12 年中翻了四番，與其精益化管理，極力降本增效，前瞻技術布局等有較大關聯。尤其面對汽車産業變革，均勝再度展現了其前瞻性戰略思維和眼光，使得普瑞在電氣化、智能化到來時，能夠及時擁抱機遇，赢得持續性增長。實現了從走進去到走上去的升級之路。
周曉莺：在創新研發上，均勝普瑞的核心力量是在歐洲還是中國，這一塊是如何協同的？
蔡正欣：其實在收購的時候，我們就跟德方商量好，要在中國建立一個全功能的研發基地。後來考慮到成本，研發工作以德國爲主導，然後把一個項目不同的工作分包給到全球各地去開發。近年來，我們越來越重視本地化研發，以快速響應客戶需求。從去年開始，公司内部就開始倡導去中心化，在中國等地建立功能中心，進一步推動全球化步伐。
周曉莺：近年來，均勝電子深化中國市場開發，加大投資力度。 均勝普瑞對于中國市場後面有什麽樣的構想？
蔡正欣：在剛進入中國市場的時候，我們主要關注的是合資企業，不過近幾年，我們與越來越多的中國品牌車企建立了合作。後期，我們會深耕中國市場，獲取更多的本土車企訂單。
其次，我們希望中國在全球的研發力量中逐步起到領頭羊的作用。一方面推動全球研發以更快的速度滿足逐步縮短的客戶開發周期需求；另一方面，所拓展出來的創新産品和模式可以讓全球市場收益，也即是 "In China for Global"。
不僅僅是研發，在管理上，之前都是我們到海外學習先進的管理經驗。而今，中國企業在快速的成長過程中形成了一套自己的管理風格，我們也在考量中國的管理經驗逐步對外輸出。
周曉莺：您對均勝普瑞的整體戰略願景是什麽？或者說您希望它變成一家什麽樣的公司？
蔡正欣：我希望它能夠成爲一家高速增長且有良好盈利能力的公司，在新能源和人機交互兩個産品線上一直能夠保持領先的技術地位，同時讓 8000 名全球員工能夠感到工作愉悅的一個企業。
蓋世小結：均勝普瑞提前經曆了而今出海時面臨的諸多挑戰，如理念和文化間的差異，從零到一的全球化運營管理體系搭建等。最終能實現融合，與對當地文化和理念的尊重、對等的專業知識交流、良好的溝通能力等有較大關系，真正做到了從走出去到走進去。此外，在遇到原則性問題和正确方向達成時，堅守本心亦至關重要。此外，面對全球汽車格局新的變化，均勝普瑞采取了 " 去中心化 " 戰略，由全球化宏觀布局到本地化深耕，尤其對于由大到強的中國車市更是加大部署：一方面抓住智能電動汽車發展機遇，強化本地化創新能力，提升市場份額，另一方面賦能中國車企進行海外布局。在 " 走上去 " 的基礎上，細化強化地域的能力，由此助力公司全球化進一步升級。
