内容來源：中科創星 | 硬科技冠軍企業創業營。
分享嘉賓：武文光，中科創達執行總裁。
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第 7345 篇深度好文：5889 字 | 14 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
一文重點速覽：
1、一般來說，企業有三大分層：高層、中層、基層。
高層的主要作用是想戰略方向，解決往哪裏走；
中層的主要作用是規劃路徑，承接拆解并落地高層的戰略；
基層的主要作用是戰術實施，核心能力是執行效率。
2、創始人、一把手很大程度上是企業的天花闆，是思維的天花闆。
3、管理的核心：明确目标，用人成事。明确目标是我要幹什麽，用人成事是實現目标。
4、一把手要學會抓大放小，給别人空間，别有那種所有的事盡在掌握的欲望。否則，培養出來的都是奴才，大事、小事都給你彙報，什麽事都不作主，就等着你拍闆。
5、作爲領導，要想清楚自己想要給别人樹立什麽榜樣。比如，你天天說要重視人才，但到培訓的時候，不出錢。
6、一個企業所有的問題，歸根到底都是老大的問題。
7、能成功的人和不能成功的人，最大的區别是能不能從自己身上找原因，找到原因之後，再找方法就容易了。
一、領導分層模型
1. 企業的三大分層
無論企業大小，都分三個層面：
高層：主要是想戰略方向，解決做什麽的問題，要有登高望遠的能力，能夠判斷行業的走向，這影響的是企業未來 5~10 年的發展。
高層要重點關注的是企業文化、價值觀，核心能力是戰略能力。
中層：要有路徑規劃能力，能夠将戰略落地，這影響的是企業未來 3~5 年的發展。
比如創業公司，早期是外部資源補齊，發展到一定程度就要靠自己，做一個決策，要想清楚未來會有多少影響。
中層管理者的重要工作是職能配置、流程設計。一個企業的中層好不好，就看企業的創新力，企業創新力直接反映了中層能力。
基層：是具體做事的人，他們的影響較短，但基層的效率會直接影響競争力。
商業最根本的東西就是效率，企業做的好不好，就看效率、投入産出比，産出就是客戶價值，客戶價值對應的就是商業價值。
越是基層的人，越要精細化的考核 KPI。越是上層的人越不能執着于 KPI，因爲很多事情是沒有辦法用 KPI 去衡量的。
基層也決定了客戶感知，核心能力是執行能力。
基層員工的執行能力，中層管理者的創新能力，高層的決策能力，決定了這個企業的發展。
2. 優秀的标準
對外始終要圍繞市場和客戶滿意，對内要時刻關注組織能力、組織機構、員工素質，精力。把握住這兩個方面，就基本把握了企業建設的關鍵。
① 對于基層
對于基層講效率，就像一群人在一條河上劃船，有的時候你不劃，船也在走，河的速度就是市場的增速，市場推着你走，你比河流的速度快，快出來的部分是團隊的力量。
如果市場本來很差呢？那也要繼續走，要看帶來的增速是多少，要去掉外界的因素看增量。
所以，對于基層來講，你帶來的速度要比行業平均速度快，這是每個員工都要去考慮的。
② 對于中層
對中層管理者來講，你帶來的加速度要比行業快，就是一次求導爲正，否則你是價值消耗者，不是價值貢獻者。
③ 對于高層
對高層來說就更難，要保持加速度爲正，始終去驅動企業，讓組織保持增速增長，即兩次求導仍爲正。
始終保持快速增長，不能靠鞭策，得靠賦能，要給員工培訓，讓每個人成爲動力源。高層的價值判斷，要讓大家感到公平，讓大家感到受重視，讓大家感到是不缺資源的。
隻有底層的文化、價值做好了，大家都願意努力，加速度才能保持爲正向，同時還能提出更高、更遠的目标，形成正向循環。
因此，創始人、企業總經理很大程度上是企業的天花闆，是思維的天花闆。
二、管理的核心：
明确目标，用人成事
明确目标是我要幹什麽，用人成事是實現目标。
1. 明确目标
① 明确目标的 4 個角度
a. 用商業的邏輯去思考
比如做技術的人，最自豪的是我的技術比别人牛，但是再牛，也需要他人的肯定，需要來自有支付能力的人的肯定。我們要用商業邏輯去閉環，不能沉浸在自己的環境當中。
b. 以客戶的眼光審視
很多靠科技創業的企業，自己看着都很好，但别人看着卻被吓跑了。我們要用客戶的眼光去審視，不能隻顧自我滿足。
c. 從行業的視角評判
我們要用行業的視角去評估，讓行業給你一個很好的口碑和評判，其中也包括競争對手。
d. 從未來的角度衡量
也許我現在很牛，但還是要想一想将來怎麽樣，因爲幾年後你不一定是最強。我們要保持一段時間的領先，因爲大家都在變化，别人不會站在那裏等你。
② 明确目标的競争優勢
創業往往是一方面強，其他方面弱，需要大家相互組合補充，相互尊重，用外部去衡量自己。
邁克爾 · 波特曾總結過，要形成優勢需要滿足這三個點：技術領先、成本優勢、許可壁壘。
比如，競争優勢本質是市場占有率的變化。對此，我們看準兩點：制造的效率、研發的能力。
爲什麽很多大公司都在投入研發？因爲隻有将基礎打紮實了，才能有效滿足客戶需求，形成競争力。
③ 明确目标的 5 個誤區
誤區一：技術很強。技術強不強不是自己說的，要讓有支付能力的客戶說你強。
誤區二：要訂單，更要客戶。二者肯定都要，但前期關注點一定是訂單，但需要注意：如何通過拿訂單，讓客戶對你産生好感、有依賴度，形成客戶粘性。
誤區三：銷售産品，更要銷售品牌。銷售産品隻是一次性的，銷售品牌是有持續性影響效應的。
無論是企業還是個人都有品牌的，在市場裏，在圈子裏，大家怎麽評價一個企業，評價你這個人，都有背後的口碑。
推銷産品的時候能不能形成口碑，這是很大的考驗，要把一個訂單變成客戶，把産品變成品牌。
誤區四：行業判斷不能主觀。我在行業裏認識七八個人，他們對我們的評價都很好，但擴大到 20 個人呢？如果換一個圈呢？要盡快去看評價是不是相對客觀。
誤區五：個人強，更需要組織強。這點在初創公司尤其明顯，初創公司的核心人員都不是一般人，一定有他獨特的地方。
但是回過頭來，若要把企業做大，靠的并不是個人能力，而是組織能力。
很多時候，大家在外面跑業務，拿到訂單或者攻克一個技術難關，大家的興奮感和成就感很高。
但反過來，組織能力需要一點點累積，因爲組織很難有一下子就讓你很興奮、很成功的時刻，都是逐漸疊加、日積月累的過程，正向激勵的延遲滿足非常長。
2. 用人成事
用人成事就是搭班子、帶隊伍、負責任、做榜樣。
① 搭班子
其實，很多事靠一個人蠻難的，越強的人，長闆越突出，短闆也越明顯，怎麽去補足呢？最好是揚長避短，團隊成員互相取長補短，這就需要搭班子。
比如，一個部門經理給他配一個什麽樣的助手，可以補足他的短闆。
搭班子的背後是識人、用人，要時刻想着培養人。我的原則是内部有 60 分的人，不用外面的 80 分。
其實每個人的潛力都是無窮的，你看着别人做成一件事很好，但拿來之後，還有一個移植維護的過程，需要更多的土壤、更多的耐心、更多的陽光雨露去培養。
② 帶隊伍
建立什麽樣的隊伍，就是去賦能一個團隊，讓大家在工作中成長。
帶隊伍的底層邏輯是：你把别人當工具，還是當資源。
你是想 " 我招這個人，給他這麽多錢，他就該給我幹這麽多事 "，還是想 " 我會讓你成長，未來幾年會長成什麽樣 "。
不同的想法，最後的結果也是天差地别。
比如，一個人力資源的同事要做表彰，做個獎杯，這個獎杯的形狀、字體改了八稿，領導還沒滿意，那他以後做什麽還有信心？
你想搞垮下屬很容易，就天天罵，連續三周，做一樣的否定，如果他還在你們公司的話，這一輩子基本上廢了。
③ 負責任
人的天性是趨利避害的，如果你經常搶功勞、甩黑鍋，時間長了，也沒人幫你做了，都會陽奉陰違。
比如，我去談一個合資合作的時候，負責人拿一份文件找我簽字，我說簽哪？他說這裏，我拿起筆就往上簽。
他說你不看一下嗎？我說你看過就可以了，他說，那我回去再看一下。
人是什麽？我相信你，你是談合資的，比我資曆老，比我經驗足，你談好就可以了，我簽字就是負責任，有問題我來擔責任，具體的你來談。
從那以後，他做什麽都跟别人說，" 我得保證他簽的字沒有問題。"
士爲知己者亡，骨子裏每個人都一樣。你隻要替下屬扛了責任，下面人都會自然生長，頂着你往前走。這是我一個很大的體會。
抓大放小，把哪些事控制住，把哪些事放掉，給别人空間，别有那種所有的事盡在掌握的欲望。
否則，培養出來的都是奴才，大事、小事都給你彙報，早請示晚彙報，什麽事都不作主，就等着你拍闆。
可怕不可怕？
④ 做榜樣
職能部門就是老大的代位，因爲你沒有那麽多時間、精力去做，怎麽樣去營造氛圍是非常重要的。所以，負責任之後還要做榜樣——你得自己做。
我有一個基本原則：你對别人要求的，自己都得做到，因爲下面的眼睛太多了。
你有業績，你可以不給上面的領導做事情，他不能把你怎麽樣，但你得給下面的人做榜樣，你做的所有事情不要給上面人看，要給下面人看。
開放心态和學習的狀态是進步的基石，開放就是容納别人，要有容人之處，保持學習的狀态。
你天天給别人提要求，自己沒有進步，那怎麽可以呢？
比如，你天天讓孩子讀書，你到家往沙發上一靠看電視，孩子也很難去投入地學習。
三、企業家的五重力
企業家是什麽？
1. 給予方向
要幹什麽，企業家得講清楚，讓大家爲之努力，而且是心甘情願、全心全力爲之努力。
2. 賦予責任
給空間，讓他感受到自己是那個組織的主人，明确責任，一起描繪未來。給權利、給目标，激發其動能。
3. 給予信任
信任要落實在具體的行動，比如，給你一個任務，開會的時候給你一個眼神，走廊上路過拍拍肩膀，你對人家家裏的關心程度等等。
信任是相互的，你真用心了，别人才能感受的到。
比如，你說出去的所有話都能兌現。我當時成立了很多企業，總經理都是外派出去的，一般來說，外派出去的總經理最多 3 年，到期就得回來。
但有個總經理，在南京派了 5 年才回來，因爲他去的那一年，小孩讀一年級，你不能讓小孩中間轉學，你要考慮别人的具體狀況。
在這上面多花一點時間，多花一點精力，多付出一些愛心，得到的回報是成倍的。
如果集體之間都能形成良性信任、相互依賴，組織内的扯皮事就會少很多。
4. 給予動力
創業最困難的時候，怎麽給别人動力？靠遠景目标。
人最怕的是什麽？
靠錢去砸。靠錢去砸的東西一定不長遠，并且一定會有見利忘義的成分。
靠義去調動、靠情去調動、靠成就去調動，不能隻靠錢去調動，但錢不能沒有，人家做了，你也不能虧待人家。
5. 給予能力
要培養能力，首先是增加見識，讓大家到外面去看，然後是在崗培養，容忍失誤，再後是系統性培訓。
在一個團隊中，讓大家的價值觀趨同，比其他的事情都重要，降低組織内部的摩擦力，交流、溝通、信任的成本會非常低。
四、優秀的管理者，
會點燃他人内心的火焰
1. 優秀的管理者，是拿着火把的人
管理的基本功就是點燃他人内心的火焰，領導者要學會驅使别人做事情，像這種 " 我拿了你的工資給你做事 " 是最低檔的，最高檔的是 " 一群有意識的人，一起幹一件有意義的事情 "。
比如，公司的年度講話，讓我分享，我寫了兩句話：
信任感，使命感，緊迫感，自豪感，做出真情實感。
學習力，創造力，凝聚力，影響力，幹得盡心竭力。
你作爲一個組織的老大，首先要建立對組織的信任感，其次是使命感，" 我要做成什麽，我做的是别人學習的榜樣 "，然後要有緊迫感，最後把事做成之後的自豪感是群體的。
最關鍵，要做出真情實感，不能混，人這一輩子，上班打卡、下班回家，那就廢了。
星巴克的創始人寫過一本書《将心注入》，你要把你的心注進去，隻靠腦還不行，腦太邏輯了，一定要有心進去。
管理者還要有學習力、創造力，并且樹立在内部的影響力和行業的影響力。
盡人事、聽天命。如果這件事沒幹成，也不後悔。
2. 寫給管理者的 4 句話
① 管理者是行爲的規範
組織内部有很多規則，每天怎麽做，作爲領導，給别人樹立一個什麽樣的榜樣。比如，你天天說要重視人才，但到培訓的時候，不出錢。
管理者是行爲的規範，其實下面怎麽做，很多時候是看你這個組織的老大怎麽做。
② 管理者是改進的動力
所有管理者，一定要去做變革，給組織帶來變化。
③ 管理者是文化的主宰
任何組織的内部，管理者都是文化的主宰，是相互支持的，還是一心一意的，還是相互拆台的，還是隻聽上面的，這個很大程度上就看公司老大是什麽樣的價值取向。
④ 管理者是品牌的象征
一個企業做品牌，很大程度取決于管理層，但更多客戶體會的是員工的具體動作。
我們要通過産品、服務、一定的載體去體現企業品牌，如果把品牌經營好了，産品自然而然也就 OK 了。
五、企業家的自我修煉
1. 自省自驅
要做到自省是件很不容易的事，既要體會成就之後的自豪，又要不斷自省，同時要自驅、自控、自律、自強。
優秀的企業家一定不是被逼着做事，更多是出于一種大家對某種事情的追求。
2. 尊重差異
一個團隊當中一定有不同的人，但這種差異最好是能力上的差異，價值觀上要趨同。價值觀相同、能力各異的一群人，才能做好事情。
要尊重差異，尊重每個人的想法，有不同的方法和路徑。
3. 追求卓越
企業家不能趨于平庸，始終要看到那個最好的，追求那個更好的。哪怕自己做到最好，還要想得更好。
4. 樂于挑戰
企業家的興奮點在于挑戰，在于不斷變化。但對于企業家來講：歸因向内，是組織和個人進步的起點。
歸因向内是什麽呢？就是一件事出來了，先從自己身上找原因，一個企業所有的問題，歸根到底都是老大的問題。
作爲老大怎麽辦？要自己去反省，先想自己的問題，不要先想着别人的問題。
能成功的人和不能成功的人，最大的區别是能不能從自己身上找原因，找到原因之後，再找方法就容易了。
先改變自己，先讓自己發生變化，組織才能發生變化，團隊才能發生變化。
六、企業家的基本思維
1. 底線思維
大部分的創業者，都有底線思維，比如，我的底線是活下來，做什麽事，大不了我虧多少。财務底線、法律底線、道德底線都要守好。
2. 邏輯思維
一般來說，很多企業家都是感覺這個事是對的，咱幹就成了，但你帶着團隊一起做這件事，就得讓别人相信，這就要有一個邏輯推導的過程。
邏輯思維是讓群體和你的目标保持一緻的最基本的能力，如果沒有這個能力，下面的人蠻難去相信你的。
當然，企業家的第六感，絕大部分是正确的，比邏輯推導出來的更可貴，但讓更多的人跟着你做，就得用邏輯推導。
3. 權變思維
企業發展的不同階段，要做不同的調整。昨天這樣做是對的，明天不一定對，越成功的企業，這方面的問題越大。
這點最重要的是企業家的眼界，你如何把行業、組織結合起來，然後做調整，就是權變思維。
4. 價值思維
對内的職能、資源配置講價值，其實對外也得講價值，你能給别人帶來多少價值，怎麽帶來持續的價值。
不要想着投機取巧。很多時候，很多企業家非常想一劍封喉——就是請一個人把這個事搞定。但你自己不改變，請誰都沒用。
很多時候，價值上去了，社會自然而然會給你反饋的。當然，這個過程中要靠很多能力和技巧去支撐。
5. 批判性思維
存在的不一定合理，我要一直挑戰目前存在的東西，能不能更好，能不能更快，能不能有更優解。
這些思維是企業家必備的，但生命的價值和意義是這樣的，（如下圖）你的每天是一根柱子，有高峰、有低谷，最後的面積就是你這輩子的價值。
人怎麽去衡量自己？更多地是靠你對外、對社會、對群體帶來的價值。
今天就講到這裏，謝謝大家！
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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