原創｜xo 編輯｜Jaden
作爲最早成立的合資品牌之一，上汽大衆已經陪伴中國汽車工業走過 40 年的風風雨雨，如今中國已經成爲全球最大的汽車市場，上汽大衆既是見證者，也是親曆者。
2024 是上汽大衆成立的第四十周年，在新能源變革日新月異的當下，如何能縮短轉型陣痛期成爲所有合資企業的新課題。
面對内卷的國内市場，上汽大衆總經理賈健旭表示：" 必須承認目前爲止合資企業所有投放的新品，在智能化程度上跟中國市場的競品有很大差距。"
對于自身的節奏與速度，上汽大衆銷售與市場執行副總經理俞經民也反思說：" 爲什麽我到這個環境中突然變慢了？決策、推進各方面還是慢了，肯定是哪出現了問題。"
油電，同進同智
根據上汽大衆官方數據，上汽大衆第一季度銷量爲 26.5 萬輛，同比增長 11.4%。其中，帕薩特家族一季度銷量突破 5.3 萬，同比增長 74.6%；途觀家族累計銷售 3.7 萬輛，同比增長 51.6%；朗逸家族繼續保持熱銷，一季度累計銷售 6.8 萬輛。從中也可以看出，市場對于傳統的燃油車還存在需求，而且體量還很大。
基于此，賈健旭表示，考慮到燃油市場的消費需求，促油車的策略還是不變，但油車還要在節約油耗和增加智能化上做出努力。比如剛推出的途觀 L Pro，就是把智能化的東西也轉到油車上。
一直以來，因爲技術等許多問題，傳統的燃油車智能化體驗不如新能源車，爲了讓燃油車用戶也能有相同的體驗，爲油車消費者提供更智能的車，成爲了今年上汽大衆戰略的重中之重。
除了油電同智的戰略外，上汽大衆提出油電同進的核心理念。其中，純電車 ID.3 虧損面的收窄，給上汽大衆增添了不少信心，再加上 ID.3 在今年年底給市場還會推出一個全新的換代車型，全年銷量一定會有亮眼的表現。
同時，對于大家覺得整個 ID. 系列的問題，賈健旭表示，" 大家覺得整個 ID. 智能化還希望能進一步提高、娛樂性還不夠的問題，後面都會有很大改建，這是明确的。"
當前，面對新能源轉型的激烈競争，對于傳統合資車企來說電動化的轉型無疑是緩慢的。上汽大衆推出油電同智、同進的理念，是想先在存量市場确保一定的銷量規模。
" 上汽大衆希望産品用戶感受價值感受更好一點，成本搞得更優一點。但也要承諾，要拿出一貫的上汽大衆的風格，要保證現有大單品朗逸、帕薩特、途觀以及 ID.3 等持續投入市場，大單品規模才能把成本降下來，以此來解決好、優，成本的問題，這樣企業就能夠盈利，也能把價值讓給用戶。" 俞經民說道。
在保證一定的市場規模後，上汽大衆然後再通過逐步加大對新能源車型的投入來支撐未來的可持續發展。
總體來說，不管油車電車都要通過技術降本，還要讓車變得更智能。上汽大衆将深度貫徹這一理念，與大疆智駕開展合作，希望能夠爲用戶提供更智能的服務。
變革不是全部推翻
對于中國汽車新能源變革，賈健旭認爲變革不是全部推翻，企業不要直接放棄自己的東西去複制别人，還是要以自己擅長的點作爲抓手去延展，這條法則尤其适用于在新能源浪潮中的合資企業。
作爲多年的傳統合資品牌，上汽大衆分别從供應鏈、二手車和複購率幾方面來制定了有利的發展方向。
賈健旭表示一個完整的垂直一體化供應鏈體系，對于企業參與競争而言是非常重要的。" 這個完整的供應鏈體系一定是有優勢的，對上汽大衆是如虎添翼的，這個生态我們必須要堅持下去，這個對我們來說是非常重要的。"
其中，在産品研發階段就讓供應商們提前介入，這樣從根本上打破了原有供應鏈流程，讓供應商優勢完全發揮出來，實現完全以目标成本爲導向，産品性能爲核心的這樣一個開發流程，從而縮短開發周期，提升組織響應速度，才能讓消費者永遠用到最新的技術。
此外，二手車的運營也是上汽大衆未來競争的一個優勢。俞經民表示，今天很多用戶認爲買得便宜是性價比，但實際上擁車成本才是真正的高性價比。
" 十五萬買進，十萬賣掉，擁車成本是五萬。十萬買進五萬賣掉，擁車成本一模一樣。如果擁車成本一樣幹嗎不買得好一點？好車肯定要貴一點。尤其是在汽車行業，消費者最後買的還是産品和服務。"
基于二手車這一優勢，上汽大衆今年針對旗下熱銷的新能源車 ID.3，推出了保值回購的金融購車方案，用戶在購車三年後可以按照 60% 車價保值回購。這種方式不僅可以排除用戶對新能源車不保值的擔憂，而且上汽大衆對賣回的二手車有自己的合理處理方式，如此下來就可以形成閉環，從而達成用戶和車企雙赢的局面。
而對于爲什麽定三年期限，賈健旭表示該回購策略其實就是對用戶的運營。" 三年以後上汽奧迪有很多車型推出，你要向上轉也行，你要轉 PHEV、EREV 也行，三年以後是我們的大年，用戶可以盡情地挑我們的産品。到 2027 年的時候現在的第一代用戶已經有感受了，他們面臨着第二輛車的選擇或者第三輛車的選擇，從某種程度上會給大衆帶來一些新的機會，所以我們一定要撐住。"
從曆史規律看，上汽大衆堅定經營二手車的目光也很長遠，這是因爲當汽車保有量到一定程度之後，二手車市場會有極大地發展。例如美國二手車市場是新車市場的三倍，歐洲也是一樣，這個優勢好好保持下去會有大的收益。
同時，回收二手車後用戶再進行複購，這樣爲企業帶來銷量的同時，還與用戶進行了深度綁定，獲得文化認同。俞經民透露說，三年運營下來上汽大衆 App 已經有 1400 萬用戶，月活 280 萬，其中 700 多萬是擁車客戶。
" 越來越多的人能回到我們線上跟我們做很大的溝通，線下服務要加強，線上和線下的體驗要耦合，我們再加力量。"
在與其花精力打掉其他競争對手，不如考慮怎麽樣與它共存下來，一定要想辦法把今天借力的業務模式發揮到極緻，而這正是上汽大衆給自己未來轉型的關鍵戰略。
合資，不是選擇題
在近兩年的國内汽車市場中，合資品牌的銷量逐漸遭遇縮水，主要原因在于智能化技術落後導緻競争力下降，目前中國本土品牌已經在新能源汽車市場占據了主動權。
在賈健旭看來，合資品牌的意義不應該局限于此，還需要合作、責任、技術以及文化等方面來思考這件事。
首先，對于大衆品牌來說，與中國市場合作是必須的。" 大衆不能失去中國市場。所有真正成爲 Global 的品牌一定要在全世界的兩個大洲上至少是成功的。大衆品牌在中國市場一定要赢，不能失去的，也不能暫時離開。中國這個市場，暫時離開還能回來嗎？"
當然，大衆也意識到了這個問題，如果能在中國的電動車市場上取得成功，那麽一定可以赢全世界，所以從大衆的角度來說今天不僅不退，反而還要努力進第一梯隊。
與此同時，合資企業的存在對中國也有重要的意義。經濟全球化的今天，中國要通過對外合作的業務模式來進行全球化發展，那經濟合作就一定要找到載體。其中，上汽集團就是汽車行業的載體，是德國大衆和上汽集團文化溝通的橋梁。
而從技術上講，雖然在智能化和電動化的發展相對落後，但大衆在混動車型方面的技術積累也還能提供比較大的幫助。上汽大衆作爲平台讓德國大衆和上汽一起，共同開發滿足中國市場的混動車型，其中包括 PHEV 和增程式産品，未來，一共有四款産品逐步推向市場，去填補上汽大衆現有的混動車型空白區間。
值得注意的是，在合作的過程中，合資企業由于資本結構導緻的溝通成本也是不容忽視的，這同樣反映在了組織效率上。在比拼如此激烈的階段，溝通成本對企業的市場反應效率是非常大的。
對該問題，上汽大衆也給出了解決方案。" 我們更多的時候要思考，想想怎麽找到一個契合點，讓德國人從他的文化、感覺上也能接受，同時我們也能推進我們想做的事情，我們内部也可以做點組織保障和激勵機制，把上汽大衆的小環境做好，同時不斷地影響這個大環境。" 賈健旭說道。
中國市場是上汽大衆的核心，深耕中國市場以及給消費者交付最好的産品是上汽大衆未來努力踐行的目标。
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