能力強的人從來不抱怨大環境，偉大的企業均誕生于冬天。
當大多數公司還在把業績不達标的原因歸結爲經濟形勢時，海底撈已經悄悄創造了曆史。2023 年，公司持續經營業務收入（即剔除特海國際業務後剩餘業務）預計将不低于人民币 414.0 億元，淨利潤預計不低于 44.0 億元，相比 2019 年，營收和淨利潤分别增長了 65.9% 和 71.8%，曆史新高。
01
收縮戰線，提質降本
翻台率 × 客單價 × 門店數，所有餐飲品牌的增長故事都離不開這一套公式。
海底撈原本想走以擴張門店拉動增長的道路，2020 年公司曾逆勢大舉開店（全年淨新增 530 家門店），結果很快被證僞，翻台率嚴重下滑（從 2018 年的 5 次 / 天直接降到 2021 年的 3 次 / 天），利潤和股價同步大幅殺跌。
危機倒逼改革，2022 年，創始人張勇主動退位，" 啄木鳥計劃 " 負責人楊利娟接棒。以此爲标志，海底撈進入新的戰略調整期，核心就是收縮戰線，提質降本，變追求門店擴張爲向翻台率要增長。
戰略意圖正逐步得到實現。
一方面，在擴張上仍保持克制，2023 年海底撈全年僅新開 9 家門店，另外還有接近 30 家硬骨頭門店恢複營業，對沖掉年内關閉的部分經營狀況不佳的門店，去年淨增加店數非常有限。
另一方面，翻台率有效提升，2023 年上半年已恢複至 3.3 次 / 天，且下半年繼續向好，三季度翻台率同比增長超過 25%，四季度逐月環比有顯著提升，并逐漸接近 2019 年同期的翻台率水平。
尤爲關鍵的是，期間人力、租金、原材料等核心成本均得到壓縮。
人力層面，2022 年單店員工數量縮減至 76 人，同比減少 30 人，帶動公司人工成本占比同比下滑 3.19pct 至 33%。去年随門店經營恢複，單店員工數量提升，但由于提升了兼職員工比例，員工成本占比繼續下降，2023 年上半年至 30.5%。
租金層面，由于在疫情三年布局了較多低價的點位，且部分門店已經折舊完畢但還在運營，所以在租金和折舊攤銷這兩項費用占比有所下滑。去年上半年租金相關的費用占收入比 1.1%，同比降 0.1pct，其他折舊攤銷占收入比 8.0%，同比大幅下降 3.4pct。
原材料層面，海底撈主要通過提升供應鏈和屬地化采購能力降本。2022 年公司在上海建設智慧中央廚房，支撐江、浙、滬、皖四個省的門店菜直配供應，當年原材料及易耗品占比同比下降 2.2pct 至 41.6%。2023 年海底撈通過提升預制成品菜占比繼續壓縮原材料成本，上半年原材料成本占比進一步下降到 40.7%。
所有這些聚合起來投射到财務報表上，就是利潤及利潤率水平的顯著提升。
按照 2023 年 44 億淨利潤對應 414 億元營收計算，海底撈去年淨利潤率達到 10.63%，遙遙領先于 2022 年同期的 4.42%。
降本可以放大利潤，但并不能擴大營收，産生增量關鍵還在于釋放組織活力，這也是海底撈第二個改革重點。
02
使之以權，動之以利
2021H1 之前，海底撈的組織架構相對扁平化，采用師徒制模式，分爲總部、教練、家族長、店長 4 個層級。這一時期公司戰略的重心是對外擴張，因此充分賦予店長門店拓展與運營管理的權力，同時制定了師傅享受徒子徒孫利潤提成的機制來提升店長的拓店動力。
" 啄木鳥計劃 " 後，公司戰略重心變爲提升治理能力和運營效率，利益驅動機制也随之改變。
店長自經營門店的利潤分紅比例得到提升，同時還需要承擔部分徒子徒孫門店經營虧損責任，以此來引導店長（師傅）把精力放在自己門店經營和盈利能力的改善上。一線員工的薪酬結構則從過去的 " 高底薪 + 低分紅 " 轉向 " 低底薪 + 高分紅 "，并相應給予一定股權激勵。
去年上半年，海底撈進一步優化架構，将以家族爲劃分的大區制改成按照地域（省區）劃爲 19 個區。從大區制改爲區域教練制，核心在于縮短管理半徑，細化管理顆粒度，強調屬地自主精耕。
整個組織改革過程看似複雜，其實核心就兩點：
第一，包産到戶，自負盈虧，能者多勞，多勞多得。
第二，給基層放權，相信人民群衆的智慧。
員工主觀能動性因此得到淋漓盡緻的發揮。
2023 年，海底撈總共推出 300 餘款新品，其中大部分都是區域限定口味，上海的黃燈籠椒火鍋，昆明的椰香冬陰功鍋底，深圳的火鍋生蚝，還有青島的海鮮工坊、深圳的牛肉工坊和天津的羊肉工坊店 …… 這些因地制宜的特色新品有效提升了海底撈在當地獲客的能力。
再比如花樣百出的服務。
青島李村商圈的海底撈直接到夜市擺攤賣火鍋，幾乎天天爆單，随後這套模式很快被推廣至上海、鄭州、西安等全國多個城市；2023 年演出經濟火熱，海底撈不僅爲粉絲開通專屬大巴車接送服務，還負責提供話筒、音響、熒光棒，演唱會結束直接去吃火鍋團餐 ……
如果說海底撈的活力是放出來的，那麽市場就是摸出來的。
03
審時度勢，順勢而爲
2020 年，迫于食材成本、物流成本、租金成本的上漲壓力，海底撈在恢複營業後對部分菜品實行漲價。
從理性角度出發，這一選擇并不難理解，一方面，供應鏈成本擡升是整個社會共同面臨的問題，大多數餐飲品牌都會提價轉嫁成本；另一方面，海底撈過去始終以高品牌溢價示人，目标消費者的價格敏感度并不高，理應能夠接受。
結果截然相反，這一事件演變到最後甚至成了社會輿論的熱點，在海底撈迅速的自我糾偏下才得以平息。
也許正是這一次翻車給了管理層啓發，中國社會正在進入性價比消費時代，相比品牌升級，多數人更喜歡好吃不貴。基于對現實的這一感知與判斷，海底撈并未抱殘守缺，而是順勢而爲，主動融入。
一個直觀的數據是客單價，2023 年上半年，海底撈客單價已經降到 102.9 元，相較 2020 年同期的 112.8 元明顯下滑。
去年 9 月 26 日，海底撈又推出子品牌 " 嗨撈火鍋 "，進一步壓縮客單價。針對工作日非聚餐需求，提供 29.8 元牛油和 19.8 元清油兩種鍋底選項，均可拼番茄 / 三鮮鍋底（海底撈鴛鴦鍋價格爲 88-165 元），小料費 4 元 / 人（海底撈爲 8-10 元），整體客單價較海底撈降低 30% 至 70-80 元。
嗨撈火鍋的誕生有兩層意義，第一，輕量化門店是海底撈擺脫傳統大店聚餐單一經營模式的重要嘗試，爲多元發展開辟道路；第二，高性價比的火鍋模型其實也承載着集團探索平價餐飲的意願，此前建立的中央廚房體系某種程度上就是在爲高效低成本下沉做準備。
盡管品牌認知與形象并未完全成熟，但嗨撈火鍋的業态模型已經被市場證明是成立的，一線調研數據顯示，其門店周内平均翻台 4 次以上，周末翻台率能達到 6-7 次。考慮到呷哺呷哺已經憑借性價比屬性在三線及以下城市開了幾百家門店，嗨撈接下來完全有能力複制這一路徑，在下沉市場打開想象空間。
複盤海底撈整個自救過程，最難能可貴的一點，也是今天公司能逆風翻盤的關鍵一點，就是實事求是、腳踏實地。這或許和楊利娟基層出身的經曆有關，管理層自始至終并未宣布任何宏大的話語，而是确立一個大緻方向，長計劃，短安排，随時根據形勢需要動态調整，解放人性，順應規律，尊重常識。
如此而已。
