作者：張興旺
作者介紹：華夏基石合夥人，副總裁，原西貝餐飲集團高級副總裁，新營銷進化論提出者，專注傳統連鎖企業新營銷組織提升和數字化轉型
1 月 16 日，百果園集團上市，成爲 " 中國水果連鎖零售第一股 "，當天市值近百億港元。2001 年成立于深圳的百果園線下超過 5600 家門店。2022 年上半年，百果園營業收入 59.15 億元，淨利潤爲 2.05 億元，同比增長 34%。
弗若斯特沙利文的資料顯示，按 2021 年水果零售額計，百果園是中國第一大水果零售商，占中國總市場份額超 1%，而五大參與者合計占總市場份額 3.6%。
水果零售市場超過萬億規模，市場高度分散，大量夫妻老婆店和區域零售品牌，憑什麽百果園勝出？
第一部分：上半場競争，效率之争
中國的水果産業鏈由上遊鮮果種植商、中遊分銷商和下遊零售商構成。
由于過去産業沒有被有序的組織起來，上遊種植端的時空分布不均，大部分水果分銷商難以垂直打通産業鏈。而各級批發市場的規模懸殊使得各環節的流通速率、儲存條件大相徑庭，繁瑣的分銷鏈條限制了産品流通速度，增加了水果損耗率。水果從生産商到終端經銷商的損耗率約爲 20%，從終端經銷商到終端消費者的損耗率約爲 10%。
在水果市場極度分散的格局下，誰能夠直接從種植原産地把産品直接交付到消費者手裏，誰能夠在産業價值鏈上完成高效率的運轉，誰就有機會勝出。
所以這一階段，百果園整個組織能力的發育和設計，渠道創新，數字化的支持，投資上遊供應鏈公司等，這一切經營活動都是圍繞經營商品的流通效率展開。
1+N 的深度分銷網絡體系
圍繞着經營水果流通的效率，百果園通過多年努力，建立起複雜渠道的交易、交付的銷售體系。
百果園通過不斷的擴展渠道，形成以線下水果零售門店爲主，線上數字化渠道爲輔助的混合渠道體系，1（線下門店爲主渠道）+N（線上數字化多渠道）的布局。
百果園建立了自己的深度分銷體系，并掌控了超過 5600 家專營店，這些專營店主要集中在居民區、商業街等高人流量區位，這也是百果園的主渠道。
随着數字化銷售渠道崛起，百果園還打造了豐富的線上銷售渠道，包括百果園 APP、微信小程序、天貓、京東、抖音等線上官方旗艦店，還與第三方外賣、到店平台合作，爲消費者實時配送水果。
随着 1+N 銷售渠道網絡交易體系的建立，與此相配套的交付體系同步建立起來。
百果園建立了全國性的貼近社區、線上線下聯動、店倉一體化、及時達與次日達一體化的水果配送和倉配體系。
在百果園的發展史上，有一次重大的創新，就是門店合夥制。這一模式在餐飲領域很多公司都在采用，比如 2 萬多家門店的華萊士，就是這種模式最早的實踐者。百果園的門店合夥模式是，拓店負責人，負責門店的選址，占門店股份 3%，區域經理占股 17%，店長占股 80%，公司不出資，也不收加盟費，更不賺水果的差價，隻收取門店純利潤的 30%，剩下的 70%，其他投資人按比例分配！在這個基礎上，公司又設置了保底分紅線，對店長來說，有了一個最起碼的保障。同時如果店長想退出，還可以一次性拿到門店收益三倍的補償！這樣的合夥制，讓店長和區域管理者當老闆，充分地調動店長和門店區域經營者的積極性，也解決了百果園擴張過程中的資金問題和複雜的管理問題。
所以，這一創新模式，讓百果園店面迅速擴張，而實體店網絡，也爲未來戰略空間打開了更大的想象空間，爲百果園真正轉型爲一家産業互聯網公司提供了基礎。
圍繞整個産業設計的門店的這種分配機制，力出一孔，利出一孔，保障了終端的競争力。
圍繞門店盈利模型的持續優化是整個産業效率的關鍵！
産品面向顧客的銷售策略讓産品更好的銷售
百果園定義了水果的标準，通過建立高的标準，形成競争的門檻！
在品質方面，針對水果存在巨大差異的問題，百果園在行業内首創水果 " 四度一味一安全 " 全品類果品分級标準體系，将水果按照 " 糖酸度、鮮度、脆度、細嫩度、香味、安全性 " 分成招牌、A 級、B 級、C 級，讓消費者明明白白地買到好吃水果。同時，也用果品品質分級标準，指導上遊種植基地和優質供應商，提供穩定的優質水果供應，保障全鏈條統一性的效果。
除水果外，百果園在 2021 年還正式推出 " 三個零 " 蔬菜品牌。" 三個零 " 是指種植、生産過程中 " 零 " 化學肥料、" 零 " 化學農藥、" 零 " 化學激素，基于從日本引進的 BLOF 生态和諧型種植技術，讓蔬菜呈現出 " 有菜味 " 的明顯特征。
百果園還通過自有的産品品牌，包括 " 猕宗 " 品牌猕猴桃、" 紅芭蕾 " 品牌草莓、" 大芭 " 品牌貓山王榴蓮等，形成競争的差異，從而基于産品去實現品效結合。
在銷售服務方面，2009 年起，百果園就推出 " 不好吃三無退貨 " 政策，消費者如果對水果口感或品質不滿意，可無小票、無實物、無理由退貨。2016 年，百果園在線上 APP 推出 " 不好吃瞬間退款 "，将不好吃三無退貨延伸到了線上，顧客在門店購買水果後，也可在百果園 APP 上進行退款操作。這一招又建立了一個新的競争門檻。
而事實上，百果園總退貨訂單數（含三無退貨及其他退貨）、總退貨金額占比一直低于 1%，其中 " 三無退貨 " 訂單數、退貨金額占比始終保持在 0.5% 上下浮動。這個銷售策略，建立了銷售的競争壁壘。
總之，百果園圍繞産品的銷售策略，加快了門店産品流速，也增加了全鏈條的效率！
全産業鏈的供應鏈體系能力構建
在上遊，爲保證充足新鮮的貨源，百果園有自有種植基地，也通過賦能幫助供應商建立可持續供應鏈；同時，還投資了包括種子公司、農資公司、農業無人機等領域，爲大農業戰略布局。
在中遊，百果園通過數字化賦能，建立了高效倉配冷鏈體系，通過對倉儲不同溫區的控制，優化不同溫區的出入庫頻率，通過合理的物流路線規劃，降低損耗，提高了配送效率。
通過對全産業鏈的掌握和管理，持續開發與儲備高品質水果供應，借助數字化，整合從産業鏈種植、采購、倉儲、物流到零售各環節的優質資源，借助質量檢測中心和品控團隊、溯源系統和神秘客監督體系，确保品質管理體系的落實、保證全産業鏈水果的品質統一。實現了從供應鏈端到零售端整體優質産品供應的效率！
數字化的投入，保障着産業鏈交易和交付的效率。
百果園屬于全産業鏈的經營模式，百果園旗下的百果科技團隊，圍繞着交易交付的效率，累計有上百個業務系統，還做了業務中台和數據中台，這些系統包含：面向消費者的百果園小程序、百果園 APP、會員賬戶等系統，水果産品的物流配送管理、種植倉儲管理等系統，還有加盟門店的收銀系統、智能訂貨系統等系統。我們看到這些數字化系統的核心，都是爲了更大規模的完成水果的銷售，提升百果園的水果産業鏈的運轉效率。
餘惠勇 " 天下公器爲天下 " 産業一體化的思想，構建整個産業效率指導原則
百果園董事長餘惠勇在上市演講中，有一些關鍵詞，讓我們能窺見到百果園構建提升整個産業效率的指導思想。
1、爲顧客即爲天下，牢牢确立 " 一切爲了顧客 " 的觀念，永遠追求顧客滿意，永遠對顧客心懷感恩、心懷敬畏。同時要不斷降低成本，不斷追求 " 好吃又不貴 " 的高性價比。這特别像雷軍給小米的定位——極緻性價比的手機。
2、爲員工即爲天下，公司要不斷穩健發展，爲各種類型的人才提供廣闊而巨大的發展空間。同時百果園要堅守家文化，百果園最大的成就不是開了多少家店，而是培養堂堂正正的百果園人爲首要任務。
3、爲加盟商即爲天下，與加盟商結成 " 一損俱損，一榮俱榮 " 的命運共同體。同時，增強加盟商對百果園文化和戰略的認同感，提升加盟商心性，使加盟商成爲真正的百果園人。
4、爲供應商即爲天下，以百果園文化和理念篩選、培育志同道合的供應商。同時，以種植技術、金融資本等支持賦能，促進供應商發展，提升供應商的供應能力。
5、爲行業即爲天下，果業是健康産業，水果是不需要教育的健康食品。同時，堅定 " 行業興，企業興；行業旺，企業旺 " 的觀念，維護行業的長遠利益，引領行業朝正确的方向發展。
6、爲社會即爲天下，百果園堅持 " 一肩挑兩民，一頭農民，一頭市民 "，不僅爲顧客提供美味、營養、安全的食物，更重要的是讓種植者因爲想種出 " 好吃 " 而賣上好價錢，從而尊重自然、遵循規律，敬畏自然、敬畏規律。
7、爲股東和投資人即爲天下，百果園将持續全身心投入事業，爲股東和投資人謀求長期穩定的收益和回報。同時，信奉長期主義，堅持做艱難而正确的事情，堅持不懈，直至成功。
上述種種，無論是企業文化，還是企業價值導向，供應鏈，數字化建設，産品銷售，門店模式，百果園建立了從源頭到顧客的交易和交付的能力，運轉效率非常高，因此，成爲了行業第一，赢得了上半場競争！
第二部分 下半場競争：價值之争，構建數字化超級門店，從經營商品到經營顧客關系
弗若斯特沙利文研究報告顯示，中國人均鮮果的年消費量由 2016 年的 43.9 千克增加至 2021 年的 52.7 千克，年複合增長率爲 3.7%，但與《中國居民膳食指南》建議的 73 至 128 千克仍有差距。與世界發達國家相比，2021 年美國人均水果的年消費量爲 110.67 千克，是中國現在人均的 2.1 倍；而在與中國飲食結構較相近的日本，人均水果的年消費量爲 73.78 千克，是中國現在人均的 1.4 倍。
這顯示出來，百果園的巨大機會。
但通過幾件事來看，百果園現在在戰略上做的并不是最優選擇，以今天百果園的體系，百果園的體量，百果園完全可以有更優的選擇，和行業競争者在競争維度上拉開一個檔次，同時，有效擊退互聯網公司的競争，不再單純比拼效率，而是走向更高維度的競争。
現在 " 百果園 " 和 " 果多美 " 兩個品牌，公司分銷渠道的會員數超過 7300 萬名，付費會員數超過 94.6 萬名。從付費會員數來看，這個數據不理想，也就是背後的設計思想還是交易思維，還是經營商品的思維，而不是更高維度的經營關系的價值思維，提供延展的服務。
在 2019 年 4 月份舉行的 " 百果園大生鮮戰略 " 會議上，百果園正式宣布進軍生鮮領域，并發布了獨立生鮮平台—— " 百果心享 "。2020 年底 " 百果心享 " 商城正式更名爲 " 熊貓大鮮 " 品牌。熊貓大鮮涵蓋蔬菜豆品、好吃水果、肉禽蛋品、乳品烘焙、海鮮水産、方便速食、糧油調味、熟食凍品、南北幹活、酒水飲料、休閑零食、餐廚家居等，目前自有商品将近 200 個。
從增速來看，生鮮品類的增長已經超過水果、幹果等核心品類。2022 年上半年，生鮮品類的銷售額爲 1.5 億元，同比增長 72.4%，在總營收中的占比達 2.7%。2020 年，百果園線上渠道的毛利率爲 -4.9%，到 2022 上半年，這個數字爲 -0.1%，尚未實現扭虧。
熊貓大鮮這種外延式擴張，不是内涵式擴張的方式，還是沿用了水果領域的産業運營效率緻勝的擴張的策略，而這個策略，更大生态競争，将面臨很大的挑戰和跨領域的競争，使得百果園戰略不夠聚焦，讓百果園的最核心的資産，門店網絡和線上關聯度不夠緊密。
事實上，百果園有機會，依靠門店網絡爲核心，通過力出一孔，利出一孔，通過數字化應用升級，成爲一家很牛的産業互聯網公司，輕松實現千億市值。具體來講，有幾個方面：
1、經營理念的升級。今天百果園的核心底層，應當從經營物到經營人，也就是從經營商品轉變爲經營顧客關系，從效率之争轉變到價值之争。百果園整個的經營重心，應當從交易思維爲重心，轉向以顧客服務爲核心，面向顧客建立持久的信任關系，圍繞顧客進行更多的價值創造。同時，組織能力升級的方向也圍繞提升經營顧客能力，形成更高的競争壁壘。
2、百果園體系的核心是門店的競争力，門店的盈利模型。今天百果園是靠供應鏈暫時領先的效率優勢，維系了門店的核心競争力，這根本不夠。應當學當年豐田的思想，爲了維持經銷商 4S 門店的競争力，持續不斷的圍繞顧客創新服務，維系門店與公司的持續一體化的利益，讓豐田此後領跑汽車業。百果園今天的經營應當非常清晰和簡單，所有的一切經營活動，都是爲了線下門店的競争力力出一孔，線上渠道，數字化，全部是賦能門店業績和服務。具體來講，把百果園門店變成一個數字化超級門店，以此門店網絡構建起來産業互聯網。
通過門店數字化的升級改造，讓每一個線下門店經營者，升級爲擁有數字化超級門店主人，通過戰略結構的改變，革命性的提升門店的經營效率。過去傳統門店主要是經營的時間和空間，時間并不是 24 小時，而空間基本和門店面積有關，也限制了貨架，如果通過數字化賦能，門店每一個經營者擁有一個數字化超級門店，并且和線下門店一體，這樣他的門店 24 小時經營，貨架無限，這個效率是戰略性改變的，因此讓門店的競争力大大加強！而百果園取利還是和過去一樣，不會引起渠道沖突，這和餘惠勇提出的爲天下的一體化繼續一緻！數字化超級門店的思想是總部集中一切力量賦能門店，确保門店的盈利模型，構建封殺戰略，提高門店的競争壁壘。隻有門店夥伴的利益持續得到保障，整個産業的生态利益才可以得到持續保障。始終是力出一孔和利出一孔！
3、人店客一體化是數字化超級門店的關鍵。近一億的海量會員，靠過去傳統的方式管理是不行的，傳統的會員系統，還是交易爲目的。要以門店爲核心，把顧客分配到門店，實行網格化管理，劃小單元，總部、區域共同賦能，和門店一起，精益化的服務顧客，持續不斷的深化與顧客的信任關系，建立強大的複購能力。
4、建立強大後台服務能力保障門店的利益。前向一體化，走進顧客需求鏈，圍繞着顧客價值，對顧客展開一系列服務，真正成爲一家産業互聯網公司。整個競争的方向要做到不戰而勝。總部兩項能力需要構建，一是内容研發能力，總部需要一個新的功能，要靠新媒體互聯網，大量做内容來深化顧客關系。二是把熊貓大鮮變成百果園門店顧客服務平台，而不是交易平台，重構付費會員，倍增付費會員數，增加忠誠顧客量，基于此，這個平台的選品策略不再是供應鏈驅動，而是顧客驅動！
門店，門店，線下門店，這才是純互聯網公司最忌憚和羨慕的！這是傳統産業的優勢！
門店是靠時間積累起來的競争優勢，守住門店，線下物理門店，是最有價值的事，而今天，隻有升級爲數字化的超級門店，依靠創新的服務，才能讓人看不懂競争的要害。而數字化轉型升級，不是技術，而是思想，你到底是圍繞着商品銷售效率數字化轉型，還是圍繞着顧客價值創造數字化轉型，這完全不是一個維度。
百果園的終局：
以水果零售門店爲入口的社區服務商
前期公司的使命願景仍舊不用改，隻是站在顧客角度，提供更多的創新價值服務。
如果百果園不再是一家銷售商品的公司，而是一家所有門店都聯通在一起的數字化超級門店公司，是一家産業互聯網公司，你說公司的價值是不是至少千億級别以上！
因爲還沒有真正的一家傳統零售公司成爲這樣的産業互聯網公司，極少的公司的路上，所以這個機會千載難逢！
理論指引，讓我們看到萬千零售連鎖公司這樣的機會！而龍頭企業最有機會！借此，深度改造産業！（本文完）
華爲、騰訊、萬科、海爾、都在學習的經營模式
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