The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 夏驚鳴
作者：夏驚鳴，華夏基石業務副總裁，首席戰略組織專家
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
績效管理通常被說成是世界級難題，一般來講，績效管理經常出現以下兩個問題：
第一個問題是，員工績效結果與企業績效結果錯位——員工評價結果都很優秀，比如講都是 90 分以上，但企業許多期待解決的問題依然沒有解決，甚至是，員工評價很優秀，但企業的市場在丢失，競争力在下滑；或者是說，考核是一套，但企業想要的又是另一套（企業的戰略與現實要求）。
第二個問題是，貢獻衡量錯位——經常出現做多錯多，或者是貢獻多的比貢獻少的考核要差，或者講那些願意挑戰的人，設定目标較高，那些明哲保身的，制定的目标基本上都能實現。
如果是這樣的績效管理，那一定存在問題，那麽問題在哪裏呢？要解決這兩個錯位，關鍵是要解決以下四個問題。
1
做好目标管理，
實現企業要什麽，就考核什麽
企業要什麽就考核什麽，這句話很通俗，但要做到要什麽考核什麽，本質上是要做好目标管理。
考核之所以是一個世界級難題，既不是因爲指标有多神秘，也不是因爲考核流程有多神秘，是需要企業所有經理人員去做好目标管理，這是考核是世界級難題的困難所在。我們看看目标管理——企業想要什麽（公司的目标與戰略），我們的責任是什麽？那麽我們要做到什麽？我們現在又有哪些問題？那麽我們又應該做哪些事情？要做到什麽程度？誰來做？安排任務後需要督導過程，也就是講随時檢查溝通——做的怎麽樣？遇到困難如何群策群力？最後，大家都做得怎麽樣，如何評價每個下屬的貢獻？大家看看，如果真的把上述目标管理做好了，那麽就實現了企業想要什麽就考核什麽了，最後，評價每個人的貢獻也不是一個難題了。
所以說，企業做績效考核，不是把考核表設計出來就行了，是企業要從最高層開始，層層去做目标分解與實施目标管理全過程，而目标管理就是上段所描述的過程，其實，一個管理者很好地完成了上述過程，其實不需要什麽考核指标、權重、分數的考核表，也是能很好地評價下屬的。
爲了更好地理解 " 做好目标管理，實現要什麽，考核什麽 "，舉個例子來講 :
我在一家企業做咨詢，人力部總經理就把年度計劃和考核表拿來給我看，其中考核指标是這樣的：
1、招聘主管級及以上員工 122 人；
2、培訓 20000 人小時；
3、建立企業大學；
4、初步完善薪酬制度、招聘制度……
我估計很多企業人力資源部門的考核表是這樣的。我看完就問，你們考核是不是都是 95、96 分？他回答說，确實是這樣；我繼續問，是不是大家都是差不多這樣的分數，都很優秀，但是企業關心的很多問題都沒有解決，老闆還對你們發脾氣？人力部總經理說，是這樣的，你怎麽知道？那麽我們應該怎麽辦，才能解決這個問題？
我沒有直接回答，而是反問 " 你們企業現在最組要解決的問題是什麽？"，然後，我自問自答 " 你們現在最主要是三個問題：第一，新産業要迅速突破。該企業主業盈利情況很好，開始進行多元化，當年一個食品公司由建設轉入經營，這些新運營的業務能否快速實現市場突破，把錢賺回來，是最大的問題。第二，老産業人員臃腫，效率極低，需要提高效率。第三，建立由單一産業向多元産業進化的管理體系。
我再簡化一下，就拿第一個問題——新産業需要迅速突破來講——如果要實現新産業快速突破，人力部應該做什麽貢獻？是不是要快速的把經營班子招到位？把關鍵崗位序列如營銷序列人員迅速招到位？那麽，我們就按照這個要求制定考核指标，比如，3 月 30 之前，把經營班子招到位；4 月 30 之前，把營銷序列人員招到位。試想，企業是不是想要解決這兩點？當然是，那麽，再想想，假設這兩個指标是 100 分，年終考核一百分，說明什麽問題？企業想要的是不是解決了？
人力部總經理恍然大悟，對，解決了。我繼續講，其實不一定，比如說，到了 3 月 20 日，人力找了很多人，一直不合适，這個時候會怎麽樣？人力是不是會公關老闆——這些人都不錯了，趕緊選一個，好了，那就趕緊選一個，有可能真的選的人不合适，結果年底經營目标隻實現了 20%。原來盡快找到經營班子和營銷序列的人還不是公司最終想要的，而是新業務要實現經營突破才是公司最終想要的。那麽，我們把考核再變一下，比如說，食品公司目标達成率百分之七十以上，50 分；3 月 30 之前經營班子招到位，30 分；4 月 30 之前營銷人員招到位，20 分。那麽，人力考核 100 分，這個時候，企業想解決的問題就是真的解決了。
這就是目标管理，就是企業想要什麽就考核什麽。當年，我定義了三個概念：" 食品公司經營目标達成率 "，是 KPI, 叫關鍵績效指标，這是結果；在規定時間招到人，叫 KTI，關鍵任務指标，T 是任務；另外有些基層員工，考核他的行爲就可以了，叫 KBI，關鍵行爲指标，導向取得良好工作效果的關鍵行爲。想想 KPI+KTI，這和 "OKR" 模型有異曲同工之妙 ,"O" 是目标，"KR" 可以理解爲關鍵任務成果，這個模型内容就是，這件事最重要達到什麽結果？要達到這個結果，要做哪些關鍵任務，這些任務要達成什麽樣的成果？
用目标管理的方法，解決了我們想要什麽，才去考核什麽的問題。所以我們做績效，一定要先梳理戰略，設計戰略地圖，并組織各個部門做目标分解。這樣做的考核，如果考核的結果優秀，那說明企業要解決的問題解決了。而一些企業的誤區是設計一個指标庫，然後從指标庫裏找指标，或者是人力部門來設計所有考核表，最終造成了考核的和想要的成了兩張皮。
2
對标過去、對标競争對手，
才能保證考核是真正在讓企業進步
多做多錯，敢于挑戰卻吃虧這個問題如何解決？這是貢獻怎麽衡量的問題。貢獻的衡量關鍵在于對标：與目标對标、與過去對标、與同事對标、與對标對手（行業水平）對标。與目标對标，目标往往是主觀的，而且容易讨價還價，但與過去、與同事、與行業或與對标對手對标是客觀的，尤其是與過去和對标對手對标，我們才能真正知道我們的績效是真績效，否則就會出現績效實質在下滑，但績效分數很高的錯位。
比如，張建國講過一個案例，華爲有一年一個區域業績在公司排名前五，比上一年增長了 80%，這個業績好吧，但是當年的考核結果是 C。這是怎麽回事呢？因爲這個區域，愛立信增長了 200%。世界級企業就一定要對标世界第一，要麽縮小與世界第一的距離，要麽就超越它。隻有對标，才能知道自己的進步。對标過去，是自己和自己比，在不斷進步；對标競争對手，才能凸顯在行業裏自己的地位。如果我們考核都很優秀，卻讓競争對手超越了我們，憑什麽說自己優秀！所以，對标過去、對标競争對手，才能保證考核是真正在讓企業進步的，員工的績效貢獻才是真實的。
同事之間對标，也是很重要的，同事之間的對标，體現爲内部排序法，是區分同事間貢獻大小的方法。隻有真正區分了員工的貢獻，進行機會、物質和榮譽分配，才能真正激發内部活力。
3
比績效數量精确更重要的是導向明确
有很多企業在做績效管理時存在一個誤區——追求績效數量精确。除了計件、銷售之外，這是很難做到的，往往越追求精确，越不準确。有些企業甚至是考核分數 97，績效系數就是 0.97，96 分就乘以 0.96，這兩個人的差别就是 0.01 嗎？這一定是準确的嗎？當然不是準确的，但我們無法區分誰是 97，誰是 96，但我們一定能夠把排在前面 20% 的火車頭和排在後面 10% 的落後者是一定能區分出來的，爲什麽往往要用排序法，這就很容易基于戰略的貢獻導向進行區分，這樣的衡量，評價等級 S、A、B、C、D 很容易與貢獻相匹配。
另一個是，評估一個員工是由多種方式的，這更能體現 " 導向明确 " 的意義。
比如，我經常講華爲的奮鬥機制，其實華爲的奮鬥機制很簡單，就是導向明确。華爲鼓勵大家不怕艱苦，鼓勵大家去挑戰困難，那麽，派你去非洲你不去，好的，公司尊重你的選擇，但是，對不起，以後所有升職和股權激勵的機會，都和你沒關系了。這就是導向。
再比如說，我們怎麽形成 " 将軍輩出 " 的機制呢？那就是我們評估的導向是能夠将 " 将軍 " 選拔出來。比如講，将軍一定要能攻山頭，這個好評估，有的攻山頭是 " 任務性挑戰 "，把一個技術難題解決了，或者把一個困難重重的糾紛解決了等等；有的攻山頭是 " 系統性挑戰 "，比如，公司人力系統的成功變革與轉型，或者一個區域性爛市場成功突破；有的攻山頭是 " 事業級挑戰 "，成功将一個業務做活做大等。再比如講，" 将軍 " 一定是那些 " 想幹事 " 的人，那麽如何衡量 " 想幹事 " 呢？就是兩個指标：敢于挑戰、敢于承擔。這個是可以評估的，遇到困難就興奮的人就是敢于挑戰，遇到困難就退縮怎麽講都不可能是敢于挑戰的，遇到問題就推卸、逃避，也是不可能是敢于承擔的。這就是導向，導向明确比數量精确要重要得多。
4
" 事前約定 " 與 " 秋後算賬 " 相結合
最後一個問題，要确保考核結果與貢獻結果相匹配，考核的與公司想要的相匹配，需要将 " 事前約定 " 與 " 秋後算賬 " 相結合。
前段時間很多公司都講 " 去 KPI"，一個原因就是變化太快，或公司本身戰略不成熟，或者 KPI 本身就不是基于戰略思考，導緻事前約定的 "KPI" 不一定是公司想要的，結果 KPI 考核 " 綁架 " 員工行爲，在 "KPI" 與公司真正需要的成果相矛盾時無所适從，或者公司需要你幹這個事情，但是 KPI 裏沒有規定這個事情等等。即使 KPI 可以中途調整，但調整的管理成本是大的。那麽我們回歸管理的目的，就是激發大家奮鬥，激發大家攻山頭，激發大家做企業想做的事情，企業在實施績效管理時，需要将" 事前約定 " 與 " 秋後算賬 " 結合起來，特别是那些創新類、職能類、機會類的工作。" 秋後算賬 "，就是 KPI 沒有包含的事情，如果你主動去幹，到年底考核，也納入評價的範圍，或者不用事先設定 KPI，就用 OKR 的模式透明全年的價值創造過程，到年終再進行排序區分貢獻。現在很多創業公司說 " 去 KPI"，其實是把 " 事前約定 " 變成了 " 秋後算賬 "。要攻哪個山頭公司也不知道，大家自己找，到年底來算。這裏還要講一點，配對排序很重要，這就是區分。比如排序分 ABCD，A 和 B 比 , 比它強加 1 分；A 和 C 比 , 不如它，C 加 1 分。最後就能排出來這個部門員工的貢獻順序了。" 秋後算賬 " 的結果運用也可以有兩種辦法，一種就融入正常的評分中，另一種是可以設立諸如總裁特别獎，進行多元化激勵。
總結一句話，績效評價的本質是激勵員工貢獻，去實現公司戰略。績效評價一定要激發大家去做貢獻，激發大家實現公司想要的目标。要做好這幾個事情，就要關注這幾點：一是戰略牽引，需要什麽就考核什麽，這是個目标分解（戰略解碼）的過程。二是對标與改進，隻有對标我們才能衡量進步，不然分數很高而我們企業沒有進步。三是追求導向明确，不是數量精确，要進行有效區分。最後是要把事前約定和秋後算賬結合起來，目的是鼓勵大家去奮鬥。
當然考核還有很多細節問題，比如研發人員、基層員工怎麽考核，那又不一樣了。基層員工很簡單，隻要認認真真，沒有什麽差錯，該給獎金就給，不用太花精力。研發人員的很多工作成果無法衡量，一方面要按時按質完成任務的裏程碑，另外，研發的成果要實現市場成果，還有的是研發成果當下沒有反響，一兩年之後突然用起來了，讓企業發大了，也可以追溯等等。再比如說以前經常搞的 " 薪酬準确率 " 或者說 " 錯誤率 "" 報表及時率 "，這些日常指标價值并不大。指标一定是基于目标的分解，這些日常指标是他應該完成的，幹不好是扣分的。這叫扣分項，不是權重項。
所以，考核的原點就是鼓勵大家去做貢獻，去做企業想完成的事情，這是考核績效評價的本質和真谛。
最後，還要說一句話，績效管理的意義不僅僅在于獎金分配，更重要的是績效管理就是管理，做好績效管理本身就是管理能力培養，另一個，績效管理更重要的任務是幹部選拔，形成 " 将軍輩出 " 的機制。 ( 本文完 )
