" 把大部分外部夥伴團結起來，集中力量促發展，不要總想着占夥伴的便宜，要靠長期的情感投入和尊重獲得信任。" 據钛媒體 APP 獨家獲悉，元氣森林創始人唐彬森于 2 月 4 日發表了名爲《相信夥伴 相信産品 相信管理》的 2024 年内部信。
他在信中表示，2023 年，元氣森林業績上呈現了高于垂直行業大盤的增長态勢，在幾個新品創新上亦取得突破，基本化解了過去幾年渠道上累積的隐患。回溯去年全員信裏的工作目标，已相對高效地逐一達成。
與此同時，元氣森林還完成了一系列重要改革——進一步夯實了經銷商體系、供應商體系的夥伴關系，向前邁入緊密互動、共赢互利的關鍵周期；産品矩陣層次分明，增長勢能明顯且各有所長；通過一年多的管理框架梳理，提升組織效率的目标基本達成，完成了新一輪的 " 搭班子、振士氣、促增長 "。
相比較 2023 年初内部信中，對銷售側的傾斜和關注，如今的元氣森林，顯然需要以更加深入的供銷體系和産品能力，面對更加複雜的市場環境。
雖然在消費市場日趨保守的環境下，飲料行業仍然保持着增長态勢。根據《2023-2028 年中國飲料行業現狀及發展投資前景預測分析報告》顯示，預計 2023 年中國非酒精飲料行業零售額有望突破 17000 億元。2022 年至 2027 年，非酒精飲料的總體市場預計将以約 8.5% 的年複合增長率增長，2027 年将達到人民币 23793 億元。
但随着消費者需求分層、細分趨勢明顯，中國用戶的日常消費會出現新的分層和裂變。這是機會更是挑戰。
在唐彬森看來，消費者始終對更高品質、更健康、更有功能性和更多場景價值的産品充滿需求，行業想象空間仍然持續存在。
但作爲飲料行業的初學者，元氣森林想要獲取更廣闊的市場空間，需要的是建立一套可以 " 把産品品質做好、把用戶和夥伴們服務好，自身管理不要掉線，及時發現問題解決問題，持續創造價值 " 的綜合管理體系。
也正因如此，" 相信好夥伴，相信好産品，相信好管理 " 成爲了唐彬森對元氣森林團隊、對經銷商以及對市場的新年寄語。
合作模式叠代：重塑銷售架構體系，繼續向傳統管理模式學習
" 我們在向傳統老大哥學習的曆程裏反向調整自我鞭策，在不斷試錯升級中獲得行業認知。" 唐彬森在内部信中表示，" 把大部分外部夥伴團結起來，集中力量促發展，不要總想着占夥伴的便宜，要靠長期的情感投入和尊重獲得信任。"
在他看來，元氣森林需要更好地吸收外界夥伴不同的思維方式，不停碰撞，不要狹隘地停留在自己的小世界裏固步自封。
任正非曾要求華爲在市場中不要做 " 黑寡婦 "，這一觀點觸動了唐彬森。在他看來，内心要更謙卑一些，對外要更加坦誠開放一些。
創業 7 年，靠打破傳統沖出市場的元氣森林，正在努力向傳統模式學習，對現有的合作模式進行叠代升級。
對于元氣森林來說，2023 年是急劇變化的一年。一方面，是來自外部市場的變化。随着健康意識的逐漸加強，茶飲料、無糖飲料等品類 " 異軍突起 "，消費者偏好的不斷遷移，給企業帶去了全新的挑戰。
另一方面，則是公司内部的變化。爲了清理弊病，重塑銷售架構體系，元氣森林進行了一系列影響深遠的内部架構及人事調整動作。
其中，最重要的就是針對經銷商渠道管理架構的整頓。營銷中心一号位變更爲範軍，在他的推動下，元氣森林改變了曾經飽受诟病的經銷商拿貨制度，更從根本上解決了産銷紊亂的難題，讓銷售團隊的目标從銷量轉向分銷。
這是一次向傳統模式的學習，更是一次對自我的叠代升級。
産品叠代：冰茶成爲新增長曲線
在産品層面，唐彬森将最重要的篇幅都留給了新品和産品叠代。
最大的增長來自于 " 冰茶 " 産品。
據介紹，經曆了最初不受市場和渠道商認可的低谷後，該團隊基于減糖原則和 " 元氣森林出品 " 的堅持對冰茶産品進行了調整。最終實現了内部超車，成爲元氣森林産品體系新增長曲線。特别是在推出 900 毫升定價 5 元的新規格 " 大冰茶 " 後，便立刻成爲 2023 年旺季銷售最有力的子彈之一。
據元氣森林内部人士透露，被稱爲元氣森林第三大産品線的冰茶，2023 年實現了極爲顯著的增長。
另一個增長顯著的産品則是 " 自在水 "。唐彬森認爲，這款由非成熟團隊推出的新品，從側面驗證了元氣森林 " 相信年輕人 " 的企業文化。據悉，自在水産品線在 2023 年内銷售額突破了億元。
除了表現優異的新品，既有産品的叠代也帶來了更多的想象力。
作爲曾經的明星爆品，元氣乳茶計劃推出新乳茶産品，并對包裝、口味以及定價進行全方位的調整，讓市場體會到元氣森林對于好産品的耐心和長線支持的力度。
而作爲近年來表現尤爲突出的産品，唐彬森表示，外星人電解質水 " 已成爲年輕一代消費者心目中‘電解質水’的科普者。"
新品表現優異的背後，既依托于 2023 年運動功能飲料、茶飲類飲料品類崛起的背景，也源自元氣森林進行的 " 收窄産品線、放緩新品速度 " 産品側改革。
一方面，限制年度新品，從而拉動基礎款、爆品、經典品的銷量；另一方面，放緩研發周期，拉長新品的市場驗證時長。銷售 + 産品側的改革給元氣森林的銷量和庫存周轉帶去了顯著的變化。
管理叠代：組織結構調整已基本收尾
經曆了真刀真槍的市場起伏，曾經草莽且青澀的元氣森林，走進了全新的發展階段。
" 這一路去蕪存菁，沉澱了一批交心的好夥伴，沉澱了一系列帶來信心的好産品，沉澱了一套回歸傳統的管理經驗。" 唐彬森反思了一路以來的驕傲與挫敗，" 我們最初把傳統行業的管理想簡單了，甚至一度迷信一些其他行業的管理體系，照搬了作業，今天回想起來，其實有些看起來很高大上的體系、制度不一定完全适用于創業階段的我們，有些制度甚至缺乏流程、缺乏預算、缺乏追蹤、缺乏績效…… "
基于這樣的反思，元氣森林進行了深入且全面的管理能力提升——
從曾經的爲創新而創新，到有邊界的創新改變；從浪費和虛假繁榮，向更務實且規範科學的創新轉變；從曾經的浪費，走向了預算管理……
理清了總部與地方的關系，改善了銷售領域的渠道細化和大區管理，在産品孵化和品牌創新領域做減法，庫存積壓和研發中的間接浪費和報廢大大降低。
一系列的有效調整，使得正反饋成爲這一年的關鍵詞之一。
唐彬森表示，經曆了過去一年的調整，如今元氣森林的組織結構調整已基本收尾，如今在大方向保證業務健康發展的前提下，已平穩過渡，且穩中有升。
但如今這種向傳統模式學習的姿态，并不意味着，經曆了現實的挫折後，元氣森林就會徹底否定其原有的互聯網精神，退回到傳統公司路線上去。
這更像是一次叠代。
就如同唐彬森面對産品創新失敗的态度一樣——有時，他甚至會用内部獎勵的方式給 " 失敗 " 以高度認可。因爲在他看來，互聯網公司最重要的思維方式，就是不停的自我叠代。
船到中流浪更急。不再是初生牛犢的元氣森林，是否已經整頓旗鼓，做好應對愈發風高浪急的市場？對于有着 "20 年後來相會 " 目标，秉持長期主義信仰的元氣森林來說，是否能在經曆了荊棘與挫折之後，仍然具備再戰一程的勇氣。對于元氣森林來說，這也許正是 " 好夥伴、好産品、好管理 " 的價值，以及 " 合作夥伴長線陪伴、産品力驅動能量以及管理優化升級 " 的意義所在。
以下爲唐彬森内部信全文：
相信夥伴 相信産品 相信管理
親愛的元氣夥伴們：
大家好！
2023 年的外部形勢依然嚴峻，不少行業不少公司甚至處于是否離開市場的十字路口，飲料行業亦是如此。值得欣慰的是，元氣森林過去一年在團隊全員的奮發堅持下，度過了穩中有升的 365 天：進一步夯實了經銷商體系、供應商體系的夥伴關系，向前邁入緊密互動、共赢互利的關鍵周期；産品矩陣層次分明，增長勢能明顯且各有所長；通過一年多的管理框架梳理，提升組織效率的目标基本達成，完成了新一輪的 " 搭班子、振士氣、促增長 "。這一年，業績上呈現了高于垂直行業大盤的增長态勢，在幾個新品創新上亦取得突破，基本化解了過去幾年渠道上累積的隐患。回溯去年全員信裏的工作目标，已相對高效地逐一達成。
從 7 年前元氣森林誕生伊始，我們就發現年輕一代消費者更重視産品品質、健康性和情緒價值。飲料行業是一個穿越周期的行業，即使在亞洲其他國家經濟低迷期 " 失落的二十年 " 間，飲料行業也實現了持續增長。我們堅信：未來二十年，随着消費觀念的細分和升級，中國用戶的日常消費會出現新的分層和裂變。這幾年，大家已看到中國與美國、日本等國家每年人均飲料消耗量的差距和空間，我們也能看到中國市場飲料産品的現狀和消費者對更高品質、更健康、更有功能性和更多場景價值的産品需求，未來的行業想象空間是持續存在的。隻要我們堅持把産品品質做好，把 " 配料表更簡單更幹淨 " 當作長久的企業使命，把用戶和夥伴們服務好，朋友們搞得多多的，自身管理不要掉線，及時發現問題解決問題，就能持續在市場中創造價值。我在 2023 年供應商和經銷商大會上都提過 " 二十年後再相會 " 這首老歌，是因爲我們發自内心地相信長線陪伴彼此的價值以及産品力驅動的能量和管理優化升級後的意義。
今天，我想再提 " 相信 " 二字背後的力量：相信好夥伴，相信好産品，相信好管理。
相信好夥伴
2010 年，任正非曾有一篇講話文字提到華爲的夥伴關系，特别要求華爲在市場中不要做 " 黑寡婦 "（世界上毒性較大的蜘蛛之一，有吃掉同類的習性）。我讀後很受觸動。文中特别提到：華爲不做 " 吃合作夥伴 " 的 " 黑寡婦 "。在市場快速發展的過程裏，華爲和夥伴之間的溝通出現了問題，導緻有些合作夥伴不敢和華爲 " 交心 "，甚至合作一兩年的夥伴，華爲就慢慢把這些公司吃了或者甩了。久而久之，華爲在業界的口碑就不太好了。看到問題後，任正非在幹部大會上提出要求：" 華爲與别人合作，要開放才能實現共赢。我們要多把困難留給自己，多把利益讓給别人。" 這一點我們要認真向華爲學習，内心要更謙卑一些，對外要更加坦誠開放一些。我們的目标就是把元氣的 6000 人内部夥伴升級爲聯合内外部 60000 人的夥伴，甚至更多，這是一個持久戰的工作内容，實現夥伴共赢多赢才是我們的努力目标。把大部分外部夥伴團結起來，集中力量促發展，不要總想着占夥伴的便宜，要靠長期的情感投入和尊重獲得信任。更好地吸收外界夥伴不同的思維方式，不停碰撞，不要狹隘地停留在自己的小世界裏固步自封。要相信細水長流才能曆久彌新，要相信平平淡淡才是真。隻靠 6000 人是搞不定一個行業一個世界的，要 60000 人甚至更多人才有機會參與改變的進程。當然，夥伴是相互的，雙向奔赴才有美好前程，雙向要求才有彼此進步的可能，好上加好才能達到更好。
過去這幾年，我們在向傳統老大哥學習的曆程裏反向調整自我鞭策，在不斷試錯升級中獲得行業認知。這其中我的一個大反思是：我們創業之初因爲運氣取得了一點小成績，整個團隊就飄了，包括我自己也在其中。人一飄就容易犯錯誤，所謂 " 器滿則傾，志滿則覆 "，所以去年的幾次會議上我都提及 " 浪子回頭 " 的決心，我也多次提到我們在大市場面前的渺小。之前，元氣有些部門在外部夥伴的團結上做得還很不夠，還有大量的餘地值得升級、值得反思、值得更加求真務實地深度參與。
葉禮成、謝丹陽等人的事情不少同事和外部夥伴都知曉了，司法結果很快出來。這裏我想特别感謝一下經銷商夥伴第一時間和我們反饋了相關事件和細節，我不敢相信在葉禮成、謝丹陽這些人身上出現如此嚴重的蔑視夥伴、踐踏友誼、傲慢逐利的事情。我在幾次與經銷商夥伴聊天時都坦言這是我看錯人選錯人的問題，我會爲大家負責到底。在這裏自我剖析一下 : 過去 7 年的快速發展和變量因素讓公司和部分管理層都出現了把持不住局面甚至過度放大個人能力的一面，症結表象爲對外對内的雙重不尊重，事實證明，這種情況下的管理者容易脫軌犯錯，最終成爲法律監管的對象、成爲夥伴們不齒甚至鄙視唾棄的對象。這幾次的嚴肅處理也是爲了用實際行動更好表達對商業夥伴的尊重，刮骨療傷的過程雖然痛苦，但要堅持 " 陟罰臧否，一視同仁 "。這幾次教訓也告誡團隊和我自己：隊伍中做幹部的一定要保持謙卑，回歸到對夥伴的尊重，對客戶的尊重，對基本商業規則的尊重。
相信好産品
" 相信好産品 " 一直是元氣森林創辦以來的立身之本，2023 年夏天我在内部分享中講到 " 好産品就是好戰略的基石和核心 "。其中重點提到六個原則：1）讓喝水更有意義；2）讓喝飲料更少負擔；3）像對待家人一樣負責和精打細算；4）好産品要坦誠、要簡單、不做作，要做用戶的長期陪伴者；5）用現代工藝追求更接近手作的天然性和健康性；6）給這個世界留下一些美的符号。
" 乳茶 " 曾是元氣森林氣泡水之後的新銳産品之一，用的真茶真奶好茶好奶，品質值得信任，是當年的明星爆品。遺憾的是經曆了 3 年前的一次挫折，乳茶銷售一度萎靡不振，産品經理和銷售團隊甚至猶豫是否放棄這個産品。沉寂 3 年之後，在堅守好産品品質的前提下，更符合市場預期的新乳茶重新回歸了，從包裝、口味到定價，全方位做了調整，讓市場和用戶再次體會到公司對于好産品的耐心和長線支持的力度。從亮相時的波峰到挫敗後的波谷再到新曆程裏的增長，乳茶從 " 高開低走 " 到 " 重返市場 "，用事實和數據驗證了 " 好産品邏輯最終會赢得市場和用戶 "，也代表公司對長期主義的堅持。
" 冰茶 " 最初回歸國内市場時因時間點和市場環境因素并未獲得渠道商及用戶認可，一度出現庫存積壓狀況，市場和品牌團隊本着求真務實原則，去到基層做細節訪談，了解一線用戶的真實反饋。面對問題，第一時間調整産品細節，尤其在減糖原則和 " 元氣森林出品 " 的堅持上，半年後冰茶産品走出低谷，實現内部超車，成爲産品體系新增長曲線。之後一線業務反饋大包裝更有性價比，冰茶團隊大膽提議在老大哥的競争夾縫裏做一款 900 毫升定價 5 元的新規格冰茶。幾個月後，大冰茶成爲 2023 年旺季銷售最有利的子彈之一。和乳茶案例一樣，冰茶也讓用戶感受了耐心的價值，看到公司對好産品的投入是長情的、是持續的，也讓團隊更加笃信長期主義是打磨好産品的基石。
" 自在水 " 最初是 " 元氣宇宙大會 " 的一個産品創意，從内部孵化到大面積投入市場，落實成爲今天一個廣受好評的真實産品，讓大家再次看到電影《精靈鼠小弟》裏強調的 "Every one can cook" 的底層邏輯。元氣森林最初也是堅信這一點，從小白的狀态進入新行業，一度被别人不看好、不相信。但今天，我可以自信地說，元氣森林就是靠着這個信念，心懷熱愛，才能堅持下來，走到今天。這個世界的很多事情沒有那麽難，隻要肯用心，一定有做好的機會。而 " 自在水 " 這款新品尤其堅守了 " 配料表持續簡單 " 的原則和宗旨。自在水案例也從側面驗證了我們另一個核心的企業文化 " 相信年輕人 "：幾位産品經驗并不豐富甚至沒有飲料行業經驗的年輕人經過多輪頭腦風暴和市場調研後有勇氣嘗試新産品，敢于承擔風險和責任，未來我們還會持續支持這樣站在用戶視角思考市場需求的好産品、好團隊。
最後再祝賀一下 " 外星人電解質水 " 團隊：我在内部分享《有愛的好産品的六個原則》時特别提到一個觀點：" 讓喝水更有意義 "，" 外星人 " 就是這樣賦予喝水新意義的好産品。" 外星人 " 過去幾年已成爲年輕一代消費者心目中 " 電解質水 " 的科普者。但我想強調的是：大部分産品沒有一鳴驚人的運氣，更多要靠耐心打磨和寒窗苦讀的煎熬以及忍耐才能擁有突破重圍的機會。" 外星人 " 熬過 5 年才有今天的成績，這是公司内部一個典型的敢于幾年磨一劍的好産品，數年堅守，持續打磨，咬定青山不放松，今日終成正果。
相信好管理
最後講一講相信管理的效率。坦誠地講，元氣森林目前仍處于創業階段，難免有草莽和不成熟的一面，團隊一直在創業探索中學習提升管理能力，也在犯錯糾錯的曆程裏動态調整組織結構。我們下決心針對出現的問題反向做出一年多調整，而調整必然伴生陣痛和局部損耗，雖然很多人都表示了這期間的不适感，但這一年下來，還是高興地看到結果：職責清晰了，流程确定了，浪費減少了，庫存變少了，店老闆滿意了，用戶也能高效喝到我們的産品了。我們從年輕的浪子邁向成長的新階段：這一路去蕪存菁，沉澱了一批交心的好夥伴，沉澱了一系列帶來信心的好産品，沉澱了一套回歸傳統的管理經驗。
回憶這一程的跌跌撞撞、酸甜苦辣，今天的我更懂得什麽叫做 " 珍惜 "：最初入行時，我們莽莽撞撞闖進老大哥們的市場，在用戶面前撕開了一個口子，但我們最初把傳統行業的管理想簡單了，甚至一度迷信一些其他行業的管理體系，照搬了作業，今天回想起來，其實有些看起來很高大上的體系、制度不一定完全适用于創業階段的我們，有些制度甚至缺乏流程、缺乏預算、缺乏追蹤、缺乏績效……直到看到組織上出現一些嚴重問題，甚至财務上有些數字披露在我眼前：有年份銷售體系報廢了七八千萬，研發體系浪費了七八千萬，我内心很心疼很糾結。若幹問題疊加起來，成爲我很長時間的一塊心病。當初是爲了創新而創新，甚至有些不尊重行業規律，伴生了大量的浪費和虛假繁榮；現在轉向更務實的創新，在有限的邊界内創新，更規範更科學。經過這一年的組織結構調整，曾經的問題解決了大半，不少浪費情況都已大幅減少。同時進一步落實了預算管理，理清了總部與地方的關系，銷售領域的渠道細化和大區管理呈現新面貌，産品孵化和品牌創新領域的減法與收斂也得到市場認可，庫存積壓和研發中的間接浪費大大降低，各領域逐漸提升管理效率，正反饋成爲這一年的關鍵詞之一。
過去一年的組織結構調整已基本收尾，我們在面對困難時能夠冷靜地 " 快刀斬亂麻 "，面對同事時能夠就事論事地 " 潤物細無聲 "，大方向保證業務健康發展的前提下，已平穩過渡，且穩中有升。
過去這個 7 年，有成長，有打擊，有傷痕，也有收獲。經曆了從無到有，從一到多。我常說 7 年算是一個周期一個輪回，該經曆的經曆了，該疼痛的疼痛了，無數個輾轉反側、夜不能寐之後，我今天看到了這 7 年積累的寶貴财富之一，就是 " 好夥伴、好産品、好管理 "。
公司有個文化：" 慢就是快 "，細活要慢慢幹。認真把飯做好、把菜燒好本身就是一種成就。2023 年在供應商和經銷商大會上我都講了 "20 年後來相會 " 的目标，這也是來自于 " 好夥伴、好産品、好管理 " 的自信，是一種長期主義的信仰。有些行業的知名公司、大公司在曆史浪潮裏可能也活不到 20 年，但我認真思考過飲料這個賽道，吃好喝好是市場和用戶需求的大趨勢，外界行業紛紛擾擾、起起伏伏，不少新概念新标簽持續冒出來，雖然熱鬧也值得關注，但我認真思考後，堅定認爲傳統消費行業尤其飲料領域的機會是長線客觀存在的。我們在尊重傳統的同時，更要珍惜未來 20 年，踏踏實實把朋友交好，把産品做好，把管理做好。
希望今天的諸位不後悔當下的職業選擇，可以把這段時光和青春作爲成長的驕傲來銘記。陣痛和彎路，都隻是選擇中蛻變中的必經曆程。時間将賦予每一次奔赴以力量，相信我們彼此的承諾可以一路生花，真正做到長期陪伴和守護。當然，前路漫漫，道阻且長。未經的事業裏定有未知的風險，所謂 " 船到中流浪更急 "，如何 " 乘風破浪，再戰一程 " 将是整個團隊共同的使命，咱們的士氣和鬥志決定了下一個 20 年的格局和收獲！合抱之木，生于毫末。九層之台，作于羸土。我們的隊伍正年輕，蘊含了無限想象力和創造力。我們一起奔赴，共同見證！
唐彬森
2024 年 2 月 4 日
