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文 | 甲子光年科技産業智庫，作者｜王欣，編輯｜趙健
一家公司的發展，會有很多變量，時間是其中一種。若給它 46 個月，會發生什麽？
時間啊，它是魔法。
46 個月，可以幾乎讓一家公司的市值漲十倍，它的創始人從而成了全球首富，這是特斯拉的故事。
46 個月，也可以幾乎讓一家企業從高峰一路行至低谷，這是威馬的故事。
而 46 個月，對于理想汽車來說，是一個差生逆襲的故事。
理想汽車用 46 個月完成 50 萬輛汽車交付，成爲首家達成這一目标的中國新勢力車企，同時理想汽車還提了一個目标：下一個 50 萬輛，一年内達成。此前，在理想汽車的市值重回300 億美元并升至全國上市車企第二位時，理想汽車CEO李想說："我們有信心在 2024 年實現總銷量超過 BBA。"
後來，李想在微博上公布了下一階段的計劃：" 在三款車月交付 4 萬 / 月完成後，繼續挑戰下一個更高的難度：整體 5 萬 / 月，以及理想 L7 的 2 萬 / 月。"
2023 年，李想不斷刷新自己的 " 理想時刻 "，成爲了今年汽車圈最得意的 CEO。
01 從吊車尾到優等生
" 意氣風發。"
今年 10 月剛入職理想汽車的開發工程師 Peter 向「甲子光年」這樣形容李想近期的狀态。" 某天在北京總部培訓，中午用餐時看到想哥和我們一塊在員工餐廳刷卡打飯，人很親切，着裝簡潔，精氣神看起來像個滿載而歸的戰士。"
的确，理想汽車 2023 年的成績單，是 42 歲的李想在這一年收到最好的禮物。
理想汽車曾經是 " 蔚小理 " 中的 " 吊車尾 "。在創業早期很長一段時間裏，李想因爲融資能力差，" 沒米下鍋 " 而忙得焦頭爛額。見了近 100 家投資機構，卻沒有一家願意同他一起繼續這個造車夢。再融不到資，公司就要破産了。
2017 年，理想汽車計劃整體投資 50 億元的首款車型 SEV 還未上市，就因爲低速電動車始終沒有得到政策方面的明确支持而折戟。2018 年，李想确認 SEV 項目停滞，将投身中大型 SUV 開發，原本在 2018 年上市首款産品的計劃不得不往後再推一年。
開局并不順利的理想汽車，在接下來幾年卻演繹了一場逆襲，在整個新能源汽車賽道都跑出了更快的速度。
從銷量來看，理想汽車今年上半年賣出 13.9 萬台車，超過去年全年銷量，也超過了蔚來的 5.4 萬輛和小鵬的 4.1 萬輛銷量之和。
銷量的增長也帶動了市值的增長。如今，理想市值達到 408 億美元，比蔚來（130 億美元）和小鵬（147 億美元）加起來的市值還要高。截至目前，理想汽車已成爲市值僅次于比亞迪、中國市值排名第二的車企。
從創立到現在，理想一共發布過 4 款産品，除了已停售的理想 ONE，還有三款 SUV，分别是理想 L9、理想 L8 和理想 L7。接下來，理想首款純電 MPV 産品 MEGA 将于今年 12 月正式發布，明年理想還計劃推出四款車型、一輛增程 L6 以及 3 款純電車型。
進入下半年之後，理想汽車的兇猛攻勢絲毫不減。近日理想汽車發布第三季度财報，三季度理想營收爲 346.8 億元，同比大漲 271.2%；淨利潤爲 28.1 億元，而去年同期，理想的利潤還爲負數的 16.5 億元。理想汽車的毛利率達到 22%，超過了同期的特斯拉、比亞迪。理想也成爲繼比亞迪和特斯拉之後，第三個連續保持季度盈利的新能源車企。
對于第四季度的指引，理想預計在第四季度挑戰 4.5-4.8 萬的交付量。也就是說，折合到 12 月，要交付 19914-22914 輛、對應收入要完成 165.1-176.1 億元的目标才能達到。在 70 分鍾的财報會上，李想及其核心管理層的語調中充滿信心。
從整個新能源賽道來看，理想汽車也已經成爲頭部新勢力車企中的 " 第一梯隊 "。2023 年，在 30 萬元以上售價區間裏，理想汽車銷量已經和雷克薩斯、凱迪拉克等二線豪華品牌拉開了明顯差距。所以，李想才會說：" 有信心在明年提前挑戰 BBA 在中國區的銷量。"
對于曾經的短闆智能駕駛，理想汽車也在快速補課彎道超車。聯合創始人馬東輝透露了自動駕駛相關的最新計劃：今年底，理想将向用戶提供全場景的 NOA 能力，同時在明年上半年向用戶推送 AD Pro 3.0 的正式版軟件。李想說：" 有信心在明年上半年跻身智能駕駛經過市場驗證的第一梯隊 "。
這一切成績，理想是如何彎道超車的？
02 産品暴君
資深車評人老郭向「甲子光年」提供了一種說法：" 這幾年接受媒體采訪被問的最多的問題就是，三家造車新勢力最明顯的區别是什麽？答案沒變過，蔚來有用戶，小鵬有技術，而理想有産品。"
老郭說，如果未來再回答這個問題，他敢保證理想的答案不會變，" 永遠是産品 "。
今天，理想汽車用銷量證明了自己深谙産品。但是成立之初，理想汽車的增程式汽車産品策略也曾備受質疑。
與普通的電動汽車相比，增程式電動汽車随車攜帶一個發動機，增加了一個油箱。當電不夠時，發動機并不驅動車輪，相當于一個燒油的 " 充電寶 "。很多汽車從業者認爲，增程式是一個落後技術。
2020 年 9 月，時任大衆汽車中國 CEO 馮思翰就公開吐槽，" 從單車角度來看，增程式電動車具備一定的價值，但從整個國家和地球的角度來說，簡直是胡說八道，是最糟糕的方案！" 而負責整個大衆集團中國研發部門的威德曼則進一步表示：" 即使對單車來說，增程式電動車也意義不大，我們在幾年前就在研究增程式電動的可行性，現在讨論這個技術已經完全過時了。"
當時，理想汽車幾乎是增程式技術的代言人。面對行業質疑聲，李想戰意十足，公開回應道：" 非常願意與理想 ONE 尺寸最爲接近采用 PHEV 技術的奧迪 Q7 e-tron 比較一番，看看在現實生活中誰更環保。"
理想 ONE 是理想汽車的第一款增程式電動汽車，在很長的一段時間内也是唯一一款，是理想汽車 " 從 0-1" 階段的拳頭産品。
李想曾在接受媒體采訪時表示，過去七年的從 0-1階段是 " 送分題 "。李想還有個别名 " 産品暴君 "。
這種自信源于李想對産品獨有的判斷力。創立了汽車之家的李想對于用戶需求有非常精準的把握。基于經驗判斷，他意識到之後的汽車市場，是買方市場。李想說：" 我們會思考真正的中國消費者需要什麽？"
當一款增程車可以跑 700 公裏時，李想會率先心動。
時間回到 2016 年的一天，李想走進了位于北京五元橋的辦公室，在白闆上寫下了一句話：" 做大的增程車，面向家庭用戶，純電部分裏程覆蓋 100-150 公裏。"
當時，幾乎所有人都在質疑他。可李想不以爲然，信念笃定，他認爲一個人開着車出去，找充電樁就找充電樁，排隊就排隊，帶着父母，帶着孩子出去的時候你再排隊，完全不是一個概念。
在用戶定位和市場選擇上，李想并沒有推出一款适合所有用戶的産品，更沒有進軍全部細分市場，他表現出某種克制和邊界感，隻專注 " 家庭用戶 "。
理想汽車的家庭使用場景，來源：理想汽車官網
李想很清醒，一是當時的确囊中羞澀，隻具備押注一款車型的财力。二是在一個狹小的中大型 SUV 領域建立競争優勢，對于創業公司來說是一個最實用的産品策略路徑。産品線全面開花是頭部企業的權利，并不是創業公司的權利。
李想曾說，一個新品牌和他的産品是否真的有價值，可以通過幾方面驗證：銷售願意賣你的産品；用戶願意買你的産品；以及，很重要的一點，" 是對手特别恨你的産品 "。
7 年前做出精簡車型的決策，到底爲理想帶來了什麽？
2020 年 6 月，理想 ONE 創下了造車新勢力全新車型的最快交付 10000 輛的記錄，僅用時 6 個月；2021 年 11 月，理想交付 13485 輛理想 ONE，這也是起售價超 30 萬的中國品牌車型第一次實現單月交付破萬。2022 年，理想 ONE 累計銷量爲 47379 輛，在 SUV 中月銷量排名第一，年銷量排名第一。
2022 年 2 月，李想在 2021 年四季度财報電話會議中強調：" 理想汽車完成了從 0-1 階段的驗證。"
那麽，從 1-10 呢？
03 " 組織就是給員工的産品 "
如果你關注過李想的一些公開演講，會發現李想講的最多的主題就是——組織建設。
明勢資本創始合夥人黃明明是理想汽車的第一個投資人，并且他連投了七輪。今年，李想對黃明明說過一句話 "組織就是給員工的産品，用戶産品決定效益，内部組織決定效率 "，這句話讓黃明明印象深刻。
談到組織，李想應該最要感謝的人或許是秦緻（原汽車之家 CEO）。第三次創業成立理想汽車時，秦緻第一件事就是幫李想樹立了一個體系，後邊又梳理了整個組織管理體系。李想說：" 真的有用。"
對内，理想目前最新組織架構爲，馬東輝負責研發 / 供應群組，李鐵負責組織與财經群組，謝炎負責系統與計算群組， 李想本人負責産品與商業群組。
對外的傳播，理想計劃在接下來的三年中，正式開始全面啓動矩陣型組織升級在戰略和産品兩個橫向實體部門基礎上，新增商業、供應、流程、組織、财經等五大部門，确保全流程管理質量，向爆款看齊。
對造車新勢力來說，組織管理的難度的确很大，智能電動汽車的發展使整個供應鏈發生很大變化。我們能看到的玩法，已不再拘泥于從原來整車到 Tier1、再到 Tier2 的傳統合作模式，汽車行業的商業模式越來越像消費電子、越來越像一款 IT 産品，它有互聯網的部分，有制造業的部分，還有上遊下遊的部分。
智能化汽車時代下，一個好的公司架構該長什麽樣子？蓋世汽車研究院高級總監王顯斌認爲：" 從産品定義到産品研發、産品生産、産品制造再到最後産品測試，需要企業任何一個經手部門做到非常好的銜接。現在一些公司會把業務部門分爲硬件、軟件、服務三個職能部門，由不同職能部門将這個項目做閉環的管理。傳統車企是以大量開發新車爲核心的垂直管理體系，新勢力組織架構以直接面向用戶的品牌事業群爲核心。"
通過建立品牌事業群，依托集團智能和資源平台，經營好每個核心單品，讓每個核心單品部門類似一個小公司，這是目前已采用 IPD（Integrated Product Development，集成産品開發）流程的絕大多數車企的目的。
李想在去年直言，到了 2023 年，理想将邁入年收入千億元級别的階段，體量的增長就需要更合适的組織架構和流程進行适配。這種組織的複雜程度讓李想做出内部變革。
2021 年，理想内部成立大産品部，提出 2025 年賣 160 萬台車。同時開始學習華爲，搭建 IPD 體系。
在中國，IPD 之所以名聲鼎沸，是因爲早期 IBM 面臨危機時，引入了 IPD 流程才起死回生。華爲看 IBM 嘗到了 IPD 的甜頭，花費幾億美金咨詢費引入 IPD 流程。
今年 1 月，理想汽車開了一次總監會，正式宣布啓用 IPD，并任命了相關負責人。李想還在産品部做了分享，主題就是爲什麽學華爲、爲什麽用 IPD。
IPD 在理想内部後來運行起來，李想發現引入 IPD 流程後給理想帶來的價值，他總結爲幾點：" 第一，把過去理想 ONE 做爆品的能力複制到了我們所有的車上；第二，供應和産能爬坡的速度非常快，這是一個非常大的變化；第三個是我們一個意外的收獲，我們開始培養出來大量的有經營意識的人。"
除了 IPD，在劃分其餘矩陣組織的同時，理想對矩陣内部的管理流程也有章程，在未來 3 年，理想還将逐步落地 DSTE（從戰略到執行）、IPMS（集成産品營銷和銷售）、ISC（集成供應鏈）、BT&IT、LTD、IFS 這七個一級流程，形成理想矩陣組織的最小運營閉環。
未來 1-10 的最大挑戰，李想說的仍是組織變革，而組織變革的最大挑戰來自于認知。
李想是喬布斯的粉絲，在公開場合從不掩飾對喬布斯和蘋果的崇拜。所以在接受記者采訪時，李想甚至會建議記者，多去看看喬布斯采訪，把《喬納森傳》《蒂姆 · 庫克傳》和《史蒂夫 · 喬布斯傳》合在一起來看蘋果背後的很多思考。
李想會大方在記者面前承認：" 最大的挑戰還是自己的認知。比如我們第一個階段，老認爲自己和别人不一樣，我們是特殊的，那是因爲你還沒看明白人家。第二個階段是你出去看了，但你看得不夠深，如果你請一些頂級的咨詢公司來幫你看，跟你自己看是不一樣的。"
理想汽車銷售副總裁劉傑也表示，理想汽車不想去仿照其他同行業品牌去做多品牌，但是在産品價位上将來也會涉足 20 萬元區間。理想要成爲的是 " 人本主義心理學品牌 "，而不是 " 認知主義心理學品牌 "。
理想汽車在組織建設上學習過谷歌、字節跳動、華爲。但令李想沒有想到的是，他所學習的對象—— " 堅決不造車 " 的華爲，在 2023 年成爲了理想汽車最大的對手。
04 外部危機：從崩潰到平靜
如果用一個詞來概括理想過去一年與華爲競争的慘狀，李想在微博寫下的是 " 崩盤 "。
李想公開複盤了理想與問界 M7 競争的慘烈："2022 年三季度，問界 M7 的發布和操盤，直接把理想 ONE 打殘了，我們從來沒遇到過這麽強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。華爲的超強能力直接讓理想 ONE 的銷售崩盤、提前停産，一個季度就虧損了十幾億，團隊都被打殘了，我根本就睡不着覺，我們能力實在太差，面對人家很基礎的出招就崩潰了，更造成大量奮鬥在一線的産品專家離職（很高興很多同事今年又回來了，我一直覺得很對不起團隊）。"
很快，理想就在 2022 年 9 月底的雁栖湖戰略會上達成一個重要的共識，全面學習華爲，學習最先進的企業，且盡快升級爲矩陣型組織。理想汽車的管理團隊買的華爲的公開書籍，每個人都不低于十本。
與華爲的競争延續到了今年，并且還會繼續延續下去。今年國慶節之前一周，理想汽車召開戰略會。據媒體報道，一是讨論理想汽車未來 5-10 年的戰略方向和落地節奏，二是提到華爲，要避其鋒芒。此前，理想内部曾按照 2025 年的市場格局，将比亞迪、華爲和特斯拉列爲強力對手，比亞迪排在第一位。而今年，這個名字已經換成華爲。
幾乎沒有企業敢直面迎戰華爲，是造車行業達成的共識。當被問及與華爲的競争時，李想說能與萬億規模的華爲成爲競争對手是很幸運的事，" 我們内部是這麽看華爲的，80% 是學習，20% 是尊重，0 抱怨。"
波瀾不驚的表态，難掩線下銷售暗流湧動的緊張感。
最近，「甲子光年」走訪了北京多家理想直營門店，據線下銷售人員透露，從 10 月初起到雙十一期間，理想 L9 降價了 3.1 萬元（2.6 萬元的優惠 + 額外 5000 的官方補貼）。L7 和 L8 還會有額外 5000 元的保養津貼，也就是說優惠了 3.6 萬元。面對華爲問界的強勢進攻，理想做出的優惠力度可謂空前。
理想門店銷售人員們在回答 " 問界 M7 與理想 L7 有什麽區别 " 時對答如流：" 問界 M7 是油改電 "" 不是華爲直接制造，是東風小康代工制造，華爲不造車 "" 智駕投入靠的是用戶量，理想到現在已經有 50 萬個車主，不需要像華爲投入那麽多錢也可以做到很好用 "......
這一場無法回避的戰争，讓國慶節召開的這場戰略會持續了 4 天，理想高管最終達成共識——花錢。把賬面上的 700 億現金轉化爲競争力，加強投入，穩紮穩打地推進智能駕駛、産品節奏、研發投入、出海戰略上。
當然，理想第三季度後做出的降價并沒有影響實際的利潤。相較小鵬、蔚來的負增長和裁員等内部危機，理想危機還算較小，接下來理想是需要和自己賽跑，全面沖刺。
這包括理想的 MEGA 能否延續 L 系列的神話，畢竟，在 MEGA 即将進入的 MPV 市場還有比亞迪騰勢 D9、極氪 009、小鵬 X9、長城魏牌高山等競争對手；也包括北京、常州工廠的投産能力能否穩定支持 MEGA 後續産能；還包括起步較晚的智能駕駛，能不能趕超華爲、小鵬和蔚來。
05 李想停止狂噴，理想還需繼續狂奔
黃明明前不久去見了李想，" 最近一次見李想是在兩個月前，9 月初，我帶同事們去理想總部和李想及團隊交流，大概定期就會聚一次。"
他們第一次見面是在二十年前，黃明明還記得李想穿了一件簡單樸素的 T 恤，頭發有點長，是一個非常直率的小夥子，說話很直、很沖，語出驚人。
不過仔細聽了李想的觀點後，黃明明覺得這個小夥子有着非常獨特的見解。" 第一次見面，李想就給我留下了深刻的印象，他能夠一針見血地說出和我們當時在互聯網圈不一樣的看法，這是非共識的定見，非常不一樣。"
" 今年，我和他交流是否要做一款新産品的時候，他跟我說，在這麽好的一個主賽道，任何精力的分散都是犯罪。" 黃明明說道。
20 年過去了，黃明明依然覺得李想身上本我的性格沒有變，說話直擊要點，很真實，" 第一次見面就覺得這是個真實的人，現在依然是個非常真實的人。唯一變的是，他已經成爲世界級的企業家。"
這是投資人眼中的李想，但一個人往往在社會中 " 扮演 " 着多種角色，其得到的評價也是多元的。
理想一位早期員工遊奧告訴「甲子光年」：" 當時理想在做 SEV 時，有外部人士已經建議李想放棄做，但是李想不聽，依然決定要做，事後看來，早年的他應該要多聽取外界建議。"
" 摳門！有時還爆粗口。"一位從理想剛剛離職不久的員工小謝表達了自己的看法，" 當時因爲拍攝需要近距離接觸了李想，後來工作人員因爲沒有把物品位置擺對，李想直接爆粗口大罵。罵完後面色瞬間平和下來，又進入拍攝狀态。"
和馬斯克很相似的是，李想很會玩兒社交媒體，也很懂 " 流量密碼 "，甚至有人專門總結了《理想汽車傳播小技巧》。
2021 年，40 歲的李想，正處于不惑之年。他在微博上對 14 歲的自己說了一些話，他說自己 14 歲掌握的方法論至今受用，" 人和人之間唯一的差别就是學習能力和學習速度，其餘都是騙人的。"
他也反省，40 歲的自己仍然 " 口無遮攔、惹是生非、令人讨厭，沒有活成别人想要的成熟穩重、心胸寬廣、理性客觀 " 的那副模樣。
如今的李想有所收斂，比起發表一些狂噴言論，他更傾向反思總結下一階段的理想該如何繼續狂奔。
2023 年，李想在微博做複盤的時候，他說：很多人都問過我一個問題，理想汽車的驅動力是什麽？有的企業是技術驅動，有的企業是價值觀驅動，我想大部分人都會認爲理想汽車是産品驅動的企業。産品驅動隻是一個結果，我們核心的驅動力隻有兩個字：成長。理想汽車的組織使命是：掌控自己的命運，挑戰成長的極限。成長才是我們的驅動力，每一個業務、每一個人才、每一個團隊都要成長，不能停下來。
看起來，李想有意識變得更加低調和謙卑。
每個寫字的人，都會期待自己的 " 理想讀者 "；每個拍電影的人，都會期待自己的 " 理想觀衆 "；而這位造車新勢力的 CEO，也還在期待自己最理想狀态中的 " 理想汽車 "。
文中 Peter、老郭、小謝、遊奧爲化名。
