在我的家鄉南京，有一句俗語，叫" 隔鍋的飯香 "。我特别喜歡這句話。
因爲這種心态，幾乎每個人都有過。吃膩了媽媽做的飯，到同學家吃了一頓。哇！簡直驚爲天人，留下一臉驚愕的同學：什麽？就這？我還覺得你媽媽做的才是人間美味呢。
對陌生的事物心生向往，卻對熟悉的事物産生嫌棄。如今，我們知道這在心理學上叫" 距離效應 "。還有一大堆的俗語描述這種現象，比如，外國的月亮更圓。比如，别人家的孩子更優秀。
當然，與其說是描述，很多時候，都是帶着一點點 " 諷刺 "。
爲什麽要聊這個話題？因爲在商業世界裏，類似的 " 偏見 "，其實也特别常見。看别人的行業，各個都是藍海。瞧自己的行業，各個都是死海。
這個月初，我去廣東惠州，給阿裏國際站的一些精選商家講解商業邏輯。在早餐分享會上，有一位代工企業老闆問了我一個特别經典的話題：我是一家代工企業，要不要轉型做品牌？
聽到這個問題，我會心一笑，這十幾年來，我無數次聽到過這個問題，背後的原因，總是高度相似。
第一個原因，是利潤分配的不平衡。
比如一款産品，你花 90 塊錢生産出來，100 塊賣給品牌商，辛辛苦苦賺了 10% 出頭的利潤。結果品牌商轉手就能 200 塊賣出去。
10 倍的利潤差額，你說說，誰心裏能平衡？
第二個原因，說出來你可能會笑：面子。
想象一下這個畫面，一群老闆坐在酒桌上，你說我是某某代工廠老闆，大家可能稍微 " 哦 " 一聲，裝模作樣地說幾句恭維話。
但你要是說自己是 " 某某品牌創始人 "，可能一下就能引起一片驚呼，所有人的眼神都透露着 " 失敬失敬 "，敬酒都得多喝兩圈。
然而，這世上永遠不會錯的，是商業常識。商業常識告訴我們，所有的收益，都對應着代價。高毛利的背後，是你不一定願意承受的高代價。
做品牌，并不是随便找幾個英文字母，讓設計師畫一個圖案印上去，因此就能賣出幾倍的價格。做品牌要操心的事情千頭萬緒。
首先，你要讓大家認識你。
前段時間極越危機的時候，我就看到一條新聞報道，說很多消費者進入極越門店時，導購首先要說的不是車輛性能，而是先說極越是個什麽牌子。
如今這個品牌爆炸的時代，你真的具備讓大家認識你的能力嗎？
然後，你要讓大家信你。
做品牌，就是建立大家對品牌的信任，這是一個要投入海量資金和長久時間的 " 工程 "。
隻分享一個小切角：爲什麽很多品牌都需要請代言人？因爲代言人是一條建立信任的 " 捷徑 "，可以把明星身上具有的信任，部分轉移到品牌上來。
所以，紅牛要贊助跳傘、F1 賽車這樣的極限運動，阿迪耐克要贊助巴薩皇馬這樣的頂級球隊，和梅西 C 羅這樣的頂級運動員。
哪一項，都是巨量且持續的資金投入，一年不做都不行。你真的準備好如此海量的資金了嗎？
最後，出了事情，你得真的肯負責。
品牌是一把雙刃劍，客戶信你，但真出了事，你也跑不掉。
很多人羨慕胖東來的口碑和用戶忠誠度。但這種效果的前提，是出了事兒真的得負責。
就舉一個小例子，今年 6 月的 " 胖東來擀面皮事件 "，一位網友反饋說胖東來賣場裏的擀面皮檔口存在衛生問題，胖東來調查後發現情況屬實，決定找到那段時間内所有購買過擀面皮的顧客，給每人 1000 元補償。
沒錯，不隻是投訴的那位顧客，而是所有人，總共發放了近 900 萬補償金出去。
長此以往，不斷持續，你才能建立一個品牌。
這樣的成本，你真的願意付嗎？
說回代工企業做品牌，每次聽到這樣的想法，我總想推薦大家去了解一個案例：一家叫 "申洲國際" 的服裝代工廠商，在業内有 " 服裝界的富士康 " 之稱。從 2005 年左右開始，爲耐克、優衣庫、阿迪達斯、彪馬等海外服裝巨頭長期提供代工服務。
我非常尊敬的商業研究者，蔡钰老師，曾經在她的得到專欄《商業參考》第一季裏，用 3 期的篇幅介紹過這家企業。
很多人都認爲，代工行業議價權低、利潤率薄。但申洲國際仿佛是個例外。
2023 年，它的營業額接近 250 億，淨利潤率達到 18.3%。而它的大甲方耐克，淨利潤率長期隻有 10% 左右。
毫不誇張地說，從賺錢效率上說，申洲國際這個代工企業，比耐克這樣的頭部品牌方還高出一大截。
那它究竟是如何做到的呢？蔡钰老師說，靠精細到極緻的供應鏈管理能力，和強大的面料研發能力。
先看供應鏈管理能力，一般的服裝生産訂單，從接單到交貨，需要 2 個月，而申洲國際最快 15 天就能完成。甚至，遇到緊急情況時，申洲國際還創造過 "16 小時 " 的記錄。
那是在 2018 年世界杯時，賽程越往後走，法國隊奪冠的可能性越來越高，市場上對法國隊球衣的需求量也在暴增。于是決賽前幾天，法國隊的球衣供應商耐克緊急聯系了申洲國際，要定制幾萬件球衣。
而申洲國際隻花了 16 個小時，就把球衣做好送到了耐克上海辦公室，再由耐克空運到法國，剛好趕在法國隊奪冠之前送到球迷手上。
當你能做到别的乙方做不到的事，你就能拿到更多的利潤。
再看面料研發能力，申洲國際自己擴建了一個 6000 平米的面料實驗室，每年能給市場提供 600 多種新品面料，客戶有新的需求時，申洲國際能在很短的時間裏完成研發投産。
比如，優衣庫曾在疫情期間推出過一種可換洗的 Airism 口罩，面料就是由申洲國際參與研發制造的。
這種能力，讓申洲國際在耐克、優衣庫這樣的巨型甲方面前，依舊保持了強大的議價能力，甚至拿到了不輸品牌方的利潤空間。
那麽，強如申洲國際，有沒有嘗試過自己做品牌，把品牌部分的利潤也吃進肚中呢？
答案是，嘗試過，但後來放棄了。
2010 年，申洲國際也曾推出過一個叫馬威的自有服裝品牌，從休閑運動到家居羽絨服裝全都有，你今天還能搜到，當時有報道說，馬威的雄心是做中國版的優衣庫。
但嘗試了幾年後，申洲國際就決定逐步退出，2016 年開始，他們把馬威的股份逐漸賣給了開始做網易嚴選的網易。
到了 2019 年年底，申洲國際又進一步把馬威的線下門店陸續關掉了，退出了零售市場。
蔡钰老師說，這背後一方面是優衣庫這樣的大客戶不樂意，另一方面也是申洲國際确實沒有太大的力氣去修煉消費端的營銷和渠道能力。
這就是申洲國際的核心商業邏輯：不做前端品牌，而是去成爲每一個曆史階段裏，服裝行業裏頭部品牌的供應商，成爲對方高度依賴的合作夥伴。
管你哪家品牌興亡成敗，都要找我代工。就像在虛拟貨币界賣顯卡一樣，管你挖什麽币，都要找我買礦機。
我覺得，這背後，更是一種取舍的智慧。
放棄，有時候比堅持需要更大的勇氣。知道自己最擅長什麽，并且心無旁骛地把它做到極緻。
做品牌，要操心的事情可太多了：怎麽做營銷、怎麽建渠道、怎麽設計款式、怎麽跟進售後 ... 千頭萬緒。
更要命的是，過段時間，市場變了，消費趨勢變了，你必須跟着變，你不變，無數新品牌等着把你取代。
而做代工，要操心的事情其實就兩件：把品質提上去，把成本降下來。
沒錯，這很難，但一旦做到，就幾乎不可動搖。
品牌的邏輯很複雜，因此能做到的人很少，但這種少，卻讓外行人誤以爲它 " 競争很小 "。
代工的邏輯很簡單，因此普遍利潤率更淺，但這種淺，卻讓内行人誤以爲它 " 前途不大 "。
當然，這裏絕不是說，代工企業不能去想轉型做品牌，這方面也有很多成功的例子，比如華碩、比如美的、比如特步。也有把 To B 和 To C 都做的非常好的企業，比如比亞迪，比如華爲。
但關鍵并不是 " 想不想 "，而是 " 能不能 "。
你究竟是一拍腦袋，看到别人掙錢，就頭腦發熱的去了，還是做了充分的思考，預見到這些難題，并做了相應的準備。
至少，你要反複問自己這樣幾個問題：
1、你有品牌運營的能力儲備嗎？
2、你真的了解這個行業的消費者嗎？
3、你準備好承受品牌帶來的壓力和責任了嗎？
4、你有足夠的資金準備長期投入嗎？
如果你的答案都是 " 是 "，那恭喜你，确實可以試試。但如果答案是 " 不确定 "，那或許你應該多想想。
做 To C 品牌，不一定是每個人的終點，把自己手上最擅長的一攤事兒做好，就是自己的品牌。
在商業的世界裏，沒有誰比誰高貴，隻有誰比誰适合。與其羨慕别人的草，不如把自己的園子打理好。
這些思考，與你共勉。
* 個人觀點，僅供參考。
參考資料：
申洲國際如何成爲服裝界的「富士康」.《蔡钰 · 商業參考》
觀點 / 劉潤 主筆 / 歌平 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
