編者按：
随着個體意識的崛起，和黑天鵝事件高頻的發生，企業需要打造面向未來的組織能力。組織能力是什麼？首先要有人，尤其是要有人才梯隊，而幹部中的幹部——高管團隊就是人才梯隊裂變的原點。而建造有追求、打勝仗的高管團隊是一個有規劃、立足長遠的過程，無論有再多的挫折和理由，都要遵循這個過程把高管團隊一步一步地夯出來。
現在已經是 2022 年底了，大多數企業都已經開始制定 2023 年的年度經營計劃。在年度經營計劃裡，一般會回答目标怎麼定，策略怎麼打，組織怎麼建，政策怎麼定這些問題。做到了這些，新的一年是不是就可以高枕無憂了？相信還有很多企業家心裡還是覺得不踏實。
為什麼會不踏實呢？因為真正要 " 打仗 " 的時候，最有可能出問題的環節，會是幹部。一年當中情勢會有動态變化，很少會按照規劃的路線圖去發展，在既定規劃和随機應變中尋找答案、實現目标是最考驗隊伍的，有戰鬥力的幹部的隊伍，會表現出堅定的意志力和靈活機動能力，在情勢變化中奪取勝利。
但是很多情況下，隊伍會出現這樣那樣的問題，甚至垮掉。如果隊伍垮塌掉，再好的規劃，再好的謀劃，都會落空。年度規劃在落實的過程當中，真正的風險會出在幹部隊伍上。
幹部隊伍有那麼多人，該怎麼抓？
1
高管團隊是幹部中的幹部，
抓幹部隊伍，要先從抓高管團隊開始
抓任何事情都要去抓 " 牛鼻子 "。幹部隊伍的牛鼻子，就是高管團隊。企業家抓幹部隊伍的時候，繞不過你的高管團隊。抓隊伍建設，核心其實是一個裂變的過程。
在一個企業，原來隻有企業家一個人操心，一個人排兵布陣，一個人睡不着覺，如果能把它變成 10 個人睡不着覺，核心團隊就建成了。這 10 個人跟你一樣殚精竭慮，跟你一樣去思考企業的發展問題。如果這 10 個人每個人再去帶 10 個人，那你就有 110 人。如果這 110 人每人再去帶 10 個人，那就有 1000 多人，你的龐大的幹部隊伍就建成了。組織的成長首先是團隊的裂變。
第一次裂變就是高管團隊。如何抓高管團隊？圍繞着什麼樣的目标去建高管團隊？我認為有成效的高管團隊至少有兩個特征：
第一，有追求。如果你的高管沒有追求，他就走不遠，也會影響企業走不動。企業是一個不斷成長的過程，每一個企業，企業家和他的團隊都在經曆過去沒有經曆過的事情。
一個企業今年做到 5 個億，它的核心團隊隻是經曆過 5 億的事情，明年做到 7 個億，這個過程需要面臨什麼樣的組織問題、業務問題，對他來講是嶄新的，都在做有挑戰的事情。如果他不能持續成長，就不能帶領企業持續成長。什麼能驅動高管團隊不斷成長，那就是追求；如果沒有追求，就不能成為稱職的高管團隊。
但是光有追求是不夠的，在中國，有追求的人肯定比有才能的人多。我也有追求，前天我去滑雪了，我說我一定能從那個很高的高坡上滑下來，結果發現有追求是不夠的。下滑的過程當中，根本就控不住節奏，控不住速度，所以就被搞一個大馬趴。
高管團隊還需要第二個支點，就是：打勝仗。
有追求，打勝仗，是高管團隊的兩個支點。單能打勝仗，但是沒追求，那你看不到未來，走着走着還不明所以，就輸掉了。兩個支點，既要有追求，要能看到遠處，又能看清近處，能夠打勝仗，能夠建功立業。
2
高管團隊建設不能一蹴而就，
需要有規劃、立足長期的建造過程
從語言規範上，" 建造 " 團隊似乎搭配不當，像是個病句。高管團隊為什麼不叫 " 打造 "？為什麼叫 " 建造 "？其實用 " 建造 " 這個詞，也是深思熟慮的。
" 建造 " 是有規劃的打造。它有兩層含義：
第一，建造是有規劃的。就像蓋樓，一定是帶着規劃的。如果沒有圖紙，你很難去蓋出一棟大樓。而 " 打造 "，可能沒有規劃，就即興演出了。建設高管團隊一定先有一個規劃。建團隊，你沒有耐心，沒有足夠長期的規劃，很難指望能夠建立起高管團隊。
我們知道，一個有追求，有戰鬥力，團結的高管團隊的形成，是綜合因素作用的過程。其中有人的因素，你能不能去找到這麼多合适的人；有文化的因素，團隊能不能形成互信的文化，能不能形成有挑戰的文化；還有制度的因素，你的支撐高管團隊管理的這些制度能不能形成；也有慣例的因素；也有權威建立的過程。所以我們需要規劃，如果沒有規劃，希望短期内建立起一個團隊，是很困難的。
我們把中日足球對比一下，會發現 20 年前日本人就定了 50 年規劃，要在 2050 年獲得世界杯冠軍。當時在我們中國人看來，日本人怎麼那麼軸，那麼僵化，那麼機械？這麼長的規劃，靠譜嗎？但是因為有規劃，他們一步一步去改造自己的足球文化，去抓基礎設施，去抓基層，去抓小苗子，現在看日本的足球，再沒有人敢小觑了。
一個企業，哪裡有那麼多現成的、有條件又能相互搭配成為高管的人？如果沒有規劃，你就很難建起來團隊。
第二，建造是有過程的。在一個長期建設的過程當中，很難有清晰的衡量标準，可能有一萬個理由和挫折讓你中途放棄。
我做顧問的時候，也經曆過很多企業，有一個企業家，十幾、二十年前就開始要交接班，要建高管團隊，自己人不行，就從外部挖，從華為挖，從中興挖。結果請來一個高管，老闆不滿意，咔嚓廢掉，再請一個高管又是咔嚓廢掉，再重新找人。一而再再而三，老闆煩了，" 企業還得我自己幹 "。現在老闆 70 歲了，團隊仍然沒有打造出來。
各位企業家一定要明白，高管團隊是一個建造的過程，而建造的過程中，除了高管團隊本身要成長，作為企業家本人也要成長，高管的成長是前進，企業家的成長是後退，有智慧的後退，積極的後退。
就像養一個孩子，孩子從小到大，逐步成長的過程，是父母逐漸從孩子的生活中後退的過程。孩子剛生下來，一兩歲的時候，你什麼事全包，衣食住行全管；再長大到了 5、6 歲的時候，你逐步開始讓他自立，自己吃飯自己穿衣；再往後，要讓他獨立前行，你逐步往後退。
我們的幹部，我們的高管團隊，仍然是這個規律，企業家要随着幹部隊伍的成長，有一個後退的過程。後退其實也需要企業家的自我提升和修煉。你能不能有節奏地後退？能不能有秩序地後退？在後退的同時，讓你的高管團隊還能夠成長起來。
高管團隊建設規劃做好以後，還要有過程。無論有再多的挫折和理由，都要遵循這個過程把高管團隊一步一步地夯出來。這就是 " 建造 " 高管團隊。我用 " 建造 " 一詞的目的正在于此。
換言之，企業家一開始創業的時候，需要前進，前進需要的是勇氣，而在打造高管團隊的過程之中，企業家需要的是後退，後退需要的是智慧。
3
管理者應該養成的思維——應該思維
使命、任務、責任，都是來自于外部的要求，都是不能推卸的。從這個意義上來講，在管理學上，我們管理者應該養成一種思維——應該思維。
我們思考一件事的時候，一定要想這件事應該怎麼幹。很多時候我們過于放大自己的主觀，說的是我想怎麼幹。所謂 " 應該怎麼幹 " 就是基于客觀規律，你不這麼幹不行。
比如，關于 " 一個企業家應該具備什麼樣的領導力 "，有一幫研究者就來分析那些偉大的企業家，說喬布斯、任正非他們身上有什麼領導力，得出 10 點，告訴你這 10 點就是企業家應該做的。現實中卻并非如此。何享健就說了，任正非又能講又能寫，我不能寫不能講，但美的仍然是一個偉大的企業。所以這種研究方式肯定是有問題的，另一種研究思路就是用 " 應該思維 "。
我們去研究高管團隊應該承擔、應該做什麼事。先看他們在組織當中應該承擔什麼責任，我隻要圍繞着應該做的事去要求他們，去配置資源，去建立機制，那總有一天能做到。
我們要去讨論，企業的存在符合 " 物競天擇，适者生存 " 的自然法則；内部的組織功能必須滿足外部要求而生。所以高管團隊必須承擔這個責任，如果承擔不起來，你的企業就做不起來，企業就不可持續。
企業為了發展，高管團隊應該承擔什麼責任？圍繞這個責任，我們去找到滿足要求的人。這其實也沒那麼難。我們知道人區别于其他動物、其他資源不同的地方，就是你明确對他的要求是什麼，他會通過學習的方式獲得。
這是最厲害之處。所以我們做企業一定要去用 " 應該思維 "：為了獲勝我們應該怎麼幹，為了企業有效率，流程應該怎麼建。有了應該，那麼把它當成前提，你去點點滴滴地改進。這就是 " 應該思維 "。（本文完）
