文｜任彩茹
采訪｜任彩茹 彭倩
編輯｜喬芊 楊軒
互聯網公司和傳統公司之間的壁，是在不經意間顯現的。
" 永不裁員，永不降薪 " ——文達入職新公司的第一天，辦公樓大屏上的這句承諾首先給了她這個前互聯網人不小的震撼。拍照、發到跟前同事建的微信群裏，她說：" 你們看看，永不裁員。"
來到這家食品飲料公司之前，文達在快手待了 3 年多，習慣了同事們來來去去，業務架構變了又變，要論資曆，她已經算是 " 快手 OG"。
文達清楚記得，2019 年參加校招時，互聯網大廠的面試競争之激烈，" 無領導小組讨論環節，就已經很難見到本科生。" 大廠，這個代表高薪、先進、高效與光環的符号，吸引一代年輕人趨之若鹜。
時鍾撥至近兩年，萦繞在互聯網大廠身上的主流叙事是降本增效，身處其中的人早已習慣無休止的 " 裁員 "、" 組織架構調整 "、" 不掙錢的業務裁撤 "。
郭展序是最直接感知到水溫變化的人。他經營一家獵頭公司，兩三年前，國内某頭部大廠每年給他們的獵頭費都能達到 1500 萬到 2000 萬規模，但去年隻有 400 萬，" 就像過山車，他們不招人，我們也就沒業務。"
魔法消失，越來越多享受過一點、或還沒來得及享受紅利的大廠人，成了跟随時代下墜的小人物。
不過世界很大，跳出 " 唯大廠論 " 的語境，我們又看到全然不同的圖景：今年春招吸納 3.1 萬人才的比亞迪成爲應屆生熱門，安踏這個新的 " 品牌帝國 " 在 2020 年正式啓動數字化轉型戰略，星巴克今年 11 月在華成立創新科技有限公司，可口可樂稱數字媒介将占去明年一半以上的營銷開支。
産業的天平在急遽擺動，那些具有傳統和實業底色的公司仍希望投資未來——它們的抓手，正是大量溢出的互聯網人才。
大廠人們順流而下。據脈脈統計，2021 年互聯網人才供需比爲 0.45，2022 年升至 1.69，2023 年更升至 2.34。互聯網人才呈淨流出态勢，大量流入電子商務及新零售、企業數字化服務、新能源汽車等領域。
公開新聞裏，我們也能看到這樣的蛛絲馬迹：2022 年，阿裏巴巴友盟 + 前總裁羅金鵬加入星巴克中國擔任 CTO；同年，醬料公司李錦記宣布換帥，由前阿裏巴巴高管靖捷正式擔任 CEO；迪卡侬中國執行副總裁肖路，同樣來自阿裏巴巴。
一位消費領域的獵頭告訴 36 氪，" 其實現在不是沒機會，很多傳統企業在變革，像飛鶴、蒙牛這樣的一些公司，都有自己的創新零售部門。" 另一位資深獵頭稱，" 外企、國企和小一點民企的數字化崗位和品牌市場崗位，最愛找互聯網大廠的人。"
向傳統公司移動，互聯網人從前習慣的高額漲薪很少發生。上述獵頭告訴 36 氪，" 動不動漲薪 50% 的情況不存在了，能有 20% 的漲幅就算可以了，甚至大多數人要接受平薪和降薪。"
好處是，這些公司對人才的需求量雖算不上很大，" 但他們的需求是持續的。" 郭展序說。
傳統公司象征着 " 安穩 "、或許可以大展身手的舞台，以及久違的 WLB（work-life-balance）。然而這也建立在它的 B 面之上——你要去适應一套迥異于互聯網的職場規則，有時還摻雜着不适和痛苦。
與那場轟轟烈烈、萬人奔赴的移動互聯網浪潮相比，這群前互聯網人的轉型難以稱上時代洪流，但在無數職場人被 " 是躺還是卷 " 的選擇題深深困住的今天，他們的故事提供了一份可參照的樣本。
01 另一種出路
對 " 紅利 " 再敏感不過的互聯網人，同樣敏感于它的消退。
2022 年的下半年，梨子從字節跳動離開，加入了一家千人規模的新能源汽車公司。她形容這次轉變是 " 找新風口 "，也是 " 從虛拟行業跨到實體行業 "。
梨子畢業後的第一份工作在抖音電商，放到今天，這是一個單日 GMV（成交額）以幾十億計、當之無愧的大廠 " 核心 " 業務。但她最初加入時，抖音電商還處于 " 從 0 到 1" 的起步階段，那是一段類似創業的經曆，戰略方向常常改變，大家每天都絞盡腦汁去想如何把 DAU（日活躍用戶數）做起來，很忙、也很充實。
後來的故事可以預見。業務快速增長、部門越來越大，梨子身在其中，" 那種縱覽全局的視角消失了 "。她選擇跳槽去快手，當時還是 2021 年，" 沒人覺得互聯網會發生後來的事情，以爲大廠人的職業路徑就是不斷跳槽、升職加薪 "。
沒過多久，反壟斷、降本增效成了互聯網大廠黯淡的主題，不确定性、不感全感在周遭彌漫，接下來的職業要怎麽走、往哪裏走？
梨子開始思考，像抖音電商那樣的機會不會再有了，繼續待下去隻能是一枚螺絲釘，她研究宏觀政策、找朋友和前輩聊天，希望尋找新的機會。
新能源汽車，成爲被梨子選中的那個 " 穩妥的風口 "。這個行業尚在能源普适化階段，還要去解決裏程焦慮和智能化的問題，" 這兩個是很大的機會點，但中間可能需要好幾年的時間，它不會像互聯網那麽快 "，梨子告訴 36 氪。
在梨子的感受裏，她的新公司确實是喜歡互聯網人的。光環是一方面，更重要的是工作方式。譬如，在字節彙報任何需求時，提到的數據都要絕對精準，規劃的目标也要清晰。" 什麽時間拿到什麽結果 "。用她的話說，互聯網像一所大學，訓練出的許多能力能 " 直接 " 輸出到各行各業。
去年從某在線旅遊大公司離開的西西，離職後加入了一家快消品公司的數字化轉型部門，負責數據分析。
西西三年前碩士畢業後，與本科畢業就工作的同學成爲同事，互聯網機會收窄的現實，在兩人的經曆裏就能感知。
本科同學入職後轉爲産品經理，但就在下一年，像她們這樣的文科背景，被禁止轉崗産品經理。西西在職期間參加的三次績效考核中，有兩次拿到了最高的 "A"，但總體薪資依然被嚴重倒挂，各種不平衡的感覺湧上心頭。
從接到獵頭電話到面試入職，她沒有太多猶豫，選擇了平薪跳槽。再回憶起大廠的生活，西西首先想起了一張當時的自拍，" 面相非常醜陋，眼睛、嘴巴、臉皮都是向下的，就好像經曆了什麽人生的動蕩一樣。"
新公司試用期轉正時，西西第一次感受到了大廠以外的世界。大廠轉正時，她經曆了非常激烈的答辯，每天加班加點做 PPT，彙報時要面對嚴苛的質疑和挑戰。但在這裏，轉正隻是走流程，" 大家不是來 judge 你和挑戰你的。"
文達所在的品牌部門，不乏來自騰訊、字節等大廠的同事，她這樣理解公司的期望：老闆需要有符合潮流的好内容出來，這恰恰是互聯網人最擅長的，我們更懂當下的規則，懂得玩流量、調動大衆情緒，去搞一些更 to C 的玩法。
不過，互聯網大廠人進入傳統公司和實體行業，也是一腳邁入了不知深淺的陌生世界。
圖源：視覺中國
02 " 互聯網思維 " 打遍天下？
背負 " 昔日光環 " 和老闆的殷切期待，前大廠人的 " 互聯網思維 " 究竟能在多大程度上得到實踐？
王宇是山姆組建電商部門後招來的核心員工，與他同期入職的那批人，也是公司招的 " 最貴 " 的人。
" 大家私下會說，我們最近來了一批很貴的人。" 最初王宇覺得周圍的同事多少帶點冷嘲熱諷的意味，等着看他們能做出什麽樣的結果，到底配不配 " 這麽貴 "。
當時的數據顯示，在山姆會員店買過 " 非食 " 商品的用戶，會員續卡率會提升數十個百分點，管理層決意加大投入 " 非食 "。但轉型不是嘴上說說，這個領域競争白熱，山姆需要以最快的速度推進，培養起消費者到山姆購買日用品的習慣。
" 做雙 11"，王宇的團隊很快向上提出這個思路。
管理層起初反對，" 山姆本身就是一個常年低價的超市，爲什麽要做電商的促銷節？" 但王宇的團隊擺出一個管理層無法 say no 的理由：大促意味着囤貨，用戶預算有限，如果在雙 11 囤了其他家的貨，便不會再在山姆産生同樣的消費，并且山姆的大包裝也最适合囤貨。
下一個問題是，一個主打線下的超市做雙 11，要怎樣才能把影響力最大化？互聯網人最擅長的事情再次出現——如果沒有影響力，那就想一個有魔力的點子，創造影響力。
" 千萬單品 "，王宇的團隊丢出了一個新概念。"CMO 眼睛都亮了，他知道一個品最多賣個幾百萬，之前沒有千萬單品的。"
這不隻是個名詞，也是典型的互聯網思維，将所有資源集中化、平台化，然後獲取最大收益。那一年，山姆會員店 799 元的神仙水、3000 元的赫蓮娜黑繃帶、比拼多多更便宜的戴森紛紛出圈，雙 11 的銷售額同比前一年增長了數倍。
在那幾年中，沃爾瑪的主基調是 " 全球增長看中國，中國增長看電商 "，王宇跟着某互聯網大廠的上司因此戰略而來，也爲電商團隊重組招聘了 30 多個大廠背景的人，這群人和他們奇奇怪怪的想法也确實爲山姆帶去了不小變化。
今年 7 月，有媒體報道，山姆會員店的線上銷售占總體銷售比重已達到 55%，相比王宇入職時有了倍數級的提高。
但并非所有的大廠人都有機會大展身手。
高 P 們在大廠經曆過一個業務從無到有，年輕的 " 低 P" 們，則更像在一個相當成熟的機制裏擰螺絲，扮演着 " 大廠做題家 " 的角色。他們的大廠經驗在傳統公司的落地顯得更難。
林浩的上一份工作在螞蟻國際，負責優化結算過程中的某項流程，在職兩年，他經曆了 5 次組織架構變動，" 每次變動了就通知你一下，要彙報給誰了之類的，早都習以爲常了。" 每當别人問他 " 你來了這麽久，這塊應該很熟悉吧 "，他隻能在心裏默默搖頭。
從螞蟻離職後，林浩加入了一家國際性的快消品大公司，成爲 " 大甲方 "。剛入職的一次供應商溝通會上，他基于在螞蟻的經驗，對供應商方案的各處細節提出挑戰。當發現自己是 " 在場最專業的那個人 "、他講的很多東西大家似乎都不懂時，一種突如其來的成就感、或者說勝利感襲來。
但快樂沒有持續多久。林浩很快意識到，他的崗位并不是來解決這些技術細節的，把關全局、管理供應商才是他的職責，" 大部分時間，也不會有這樣的細節問題讓我去解決。"
一開始，林浩還想把現公司的所有開發模式都按照阿裏那套去改，甚至文檔也要按照之前的标準去設計，但 " 搞了一陣發現也沒什麽用，自己累，别人也累。"
從一個單純的程序員，變成要對上對下做項目管理的角色，如何彙報、英語行不行都成了棘手的問題。" 什麽降維打擊，來了之後發現這邊的人才是降維打擊，管着好幾個平台，專業性足夠、PPT 美輪美奂、英文又流利 "，比起來，林浩覺得自己懂的那點流程其實沒多大用。
比起熱衷大談戰略、策略的互聯網公司，傳統公司關注的點都很真實、很落地。
文達在面試這家食品飲料公司時，用習以爲常的方法論和策略談起曾經做過的某個案例，面試官有些粗暴地打斷了她，" 你直接告訴我你會怎麽做。"
03 流程、慢放世界、新黑話
習慣了互聯網大廠的快節奏，傳統公司像另一個慢放的世界。
下班時間是第一個需要 " 适應 " 的。王宇從阿裏來到沃爾瑪後，依然保持着高強度的習慣，某一次爲了臨時搭建頁面，他的團隊全員加班到深夜。" 明天會影響用戶體驗啊。" 他們覺得必須抓緊。
後來，公司高層幾次提醒他們，" 這種事以後不允許發生了，太不尊重員工了。"
公司裏的老員工也覺得這群人瘋了。在他們的認知裏，五點半、最晚六七點就應該下班，周末也要與工作劃清界限。王宇後來發現，晚上拉人參會，效率不高，甚至會被抵觸甚至仇視。
一位資深獵頭告訴 36 氪，他今年爲某實體企業招了一位阿裏背景的高管，對方在阿裏時常常晚上十一二點才能回家，來到這家公司後，發現 5 點半辦公室的人會準時消失，一份文件拖兩周也簽不完字，" 他突然間不知道幹什麽了，推動一件事太難了。"
略顯陳舊的系統，是第二個需要适應的。
剛從盒馬去到沃爾瑪後，Alan 一直在疑惑，爲什麽一家世界 500 強的公司，在系統部分會如此拉胯，入華幾十年來所有的 SOP 都被放到一個網頁裏，還常常跟現行的業務脫軌。
" 但是沒有人去修訂它，隻能在需要時到處求助。"Alan 怎麽也想不到自己有一天要爲了解決某個問題去 " 跑程序 "。
Alan 在盒馬培養的認知是，訂貨系統會給出所有可用信息，幫助她做判斷，比如前三周裏每一周的訂貨量、到貨量、損耗率、缺貨是幾點缺的、如果不缺貨的話可能會賣到多少、現在的庫存還有多少，甚至會附上天氣預報。
但是在山姆的很長一段時間裏，訂貨需要靠人爲的拉表格、算公式。盡管在逐漸優化，但 " 山姆的系統可能再過十年也趕不上盒馬。"Alan 下了這樣的判斷。
文達所在的乳制品公司也是一樣，" 整個 OA 系統非常落後，效率跟互聯網沒得比。"
告别了閉環、抓手、拉通、對齊等一系列的互聯網黑話，外企的黑話也要從頭學習。
一次被通知參加 "YBM" 時，Alan 一臉懵，後來才知道 YBM 的全稱是 "Year Begin Meeting"，這是山姆内部每年都要舉行的盛會。後來，Alan 用 A4 筆記本足足記了三四頁這樣的單詞縮寫。
每當林浩的同事自然而然說起 "align 一下 "、" 一點也不 make sense"、"kick off"、"roll out" 這樣的詞彙時，他還是需要下意識反應一下。
一位從大廠跳槽國企的員工告訴 36 氪，大廠這些年備受調侃的黑話在内部早已不被提倡，沒想到國企裏也很多性質相似的語言，" 領導日常用的書面材料和出席活動的演講稿，我都會經常看不懂。"
行業之間的 " 壁 " 無處不在。
04 「上岸」了，然後呢？
" 不隻想要賺很多錢，也想要我的健康、我的生活。" 梨子回想在字節的日子，就是随時 on cal、沒有生活。
996、螺絲釘、沒有安全感是多數大廠人的共識。如今，傳統公司在這些問題上給出了部分回答。
西西現在的同事不少已結婚生子，" 小孩上小學、初中的人還蠻多的。" 在上家公司時，她很少見到 30+、40+ 的人。西西也在今年邁入了婚姻，希望在目前的這家公司再穩幾年。在和 leader 閑談時，她說 " 覺得以前做事情更像是在講故事，但現在真的在做一門生意。"
所謂傳統，王宇理解就是 " 沒有完全的互聯網化、平台化 "，它們背後牽附着實際的商品、龐大的制造體系，多數時候無法以快速的 A/B 測試來試錯。
這種行業反而能在今天給人以 " 踏實感 "。" 他們不會講什麽‘因爲信任，所以簡單’的東西，隻會講每天怎麽去服務好客戶。"
林浩在螞蟻最後三個月，全心全意撲在一個項目上，最後那個項目甚至沒能上線。在這家國際快消品公司，他所在的信息化部門雖然 " 邊緣 "，但能直接負責四五個系統，會常常去現場、跟客戶一起探店掃店，做出的系統能明顯看到在被誰使用，" 這些工作的價值真不一定比大廠低。"
但大廠畢竟留下了許多深刻的、難以磨滅的東西。
陳璇在 2022 年從京東離職，加入迪卡侬。這家總部位于法國的運動體育連鎖品牌正在中國大刀闊斧地推進 " 數字化轉型 "，并從阿裏巴巴挖來了一位執行副總裁。與山姆類似，這是一場自上而下的系統性變革。
作爲這個巨大系統裏的一份子，陳璇發現很多項目不再像過去那麽緊急，自己也很少因爲工作焦頭爛額，" 有時間思考這個事兒怎麽做才是對的。"
不過有時，陳璇在有互聯人的好友群裏分享見聞時，大家會回她一句：" 你怎麽這麽閑？" 這句帶有一絲羨慕的玩笑話還是會微微刺到她，讓她懷疑 " 有沒有必要在二十多歲就做個如此穩定、慢節奏的工作 "。
陳璇的一個前同事，今年已經在字節帶着七八人的小團隊，像這樣由新業務、快節奏帶來的非常規式跨越，在傳統公司是鮮見的。" 我們甚至是一個高中的，當人家在大廠帶團隊的時候，我在外企‘養老’，這也是一種焦慮啊。"
入職到現在近兩年，陳璇所在的團隊無人離職。看着身邊不少司齡十年左右的同事，她仍不認爲自己真正 " 抓住了上岸的稻草 "。 三年、五年、十年，陳璇給自己設立了一些職場節點，" 在那個節點來臨的時候，我還是會重新審視自己，做出調整，不排除重回互聯網公司。"
" 未來向何處去？" 是個不斷被按下去、卻又重新浮起的靈魂之問。
人生如圍城，職場亦然。慢世界無疑是舒适的、和平的。但見證過互聯網列車轟鳴前行的人們，也許從未忘記過那個迷戀速度、戰争和勝利的昨日世界。
（應受訪者要求，文達、梨子、西西、王宇、林浩、Alan、陳璇均爲化名）
