以下文章來源于參加 CANPLUS ，作者參加君
編者按：
流量見頂、資本退燒……新消費的寒氣全面來襲，企業要從 " 新消費 " 回歸到 " 真消費 "，才能完成這場穿越周期的試煉。文章作者基于其豐富的消費品領域咨詢和實戰經驗，立足行業洞察，深入解讀建立全渠道能力的方式方法，來幫助企業在消費這個賽道裡把握機會，不斷前進。
作者：參加君
編輯：可安 / 美編：高婉珍
來源：參加 CANPLUS（ID：canjiaxueyuan2018）
新消費不是品牌，而是一個賽道。今天，消費者買的不是貨，而是解決方案。這就造成了品牌和消費者之間的關系變成認知、交易、關系三位一體，整個決策鍊路變短。品牌和消費者的關系是 C 端創造需求，B 端去履約。所以，整個新消費的本質是 Consumer To Brand，而不再是以前的 Brand to Consumer。
從 " 新消費 " 到 " 真消費 "，需要消費時代的進化和品牌本質的回歸。真消費的核心是建基本盤、控節奏感、精益增長。基本面包括：品牌、渠道、供應鍊。
其中，全域渠道變得越來越重要。
線上流量相當于一個無限模拟貨架，品牌需要關心的是 " 人貨場 " 小衆匹配的問題；線下流量相當于 " 巷戰 "，品牌關心的是怎麼拿到實體店鋪中有限的貨架位置。當一個品牌成功建立線下基本盤時，它就可以形成可持續的高利潤增長。
因此在流量紅利見頂的當下，品牌如何在做好線上的同時抓住線下，成為重中之重。
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怎麼建立好的渠道模式？
1. 品牌的三個渠道角色
品牌可以從以下三個不同的角度思考渠道角色。
第一是增長角色，要考慮渠道是不是可做，是否有巨大的銷售增長機會。
第二是消費者角色，品牌的渠道要和顧客的購物訴求相匹配。
第三是客戶角色，客戶零售商有四種品類角色，包括核心品類、引流品類、利潤品類和補充品類。
舉例來說，引流品類在現在的大賣場中占據主導地位的是生鮮，生鮮能帶領消費者到店；現在很多消費者養成了每周買奶的習慣，所以低溫乳制品就成了生鮮中的核心品類；利潤品類則可能有一定的季節性或是針對高端客戶。
品牌要明确自己在上述三個維度的渠道角色，再去制定渠道目标、選品、打法和覆蓋模式。沒有一個渠道是相似的，選定渠道，就選定了基本盤的根。
2. 渠道覆蓋模式的三個要素
渠道覆蓋模式需要涵蓋三個要素，也叫 "3C"，即 coverage（覆蓋廣度）、cost（成本優勢）和 control（終端管理）。
市場定位不同、發展階段不同的品牌對于上述三個要素要有不同的側重點，打法也完全不一樣。
假如你是一個高端品牌，那麼可以考慮直供，這樣對于終端的管控會更強。但如果你是一個中低端品牌，需要快速鋪貨，那資金問題會讓你更依賴經銷商來墊資，借此提高覆蓋率，但付出的代價就是利潤。想把 3C 做得面面俱到很困難，品牌不得不有所選擇。
終端管控的一個典型例子是可口可樂。它采用的完全是直供模式。市場上，整個可口可樂的裝瓶廠系統在一線有 5 萬個銷售。在中國全部 1100 萬個終端店裡，可樂能夠做到直控的差不多 350 萬，每周銷售都能去到終端訪問。
但可樂的模式其實對任何人都沒有借鑒意義，因為這樣做需要的人力太多，代價太高，很難再借鑒效仿。
還有一個非常重要的模型是今麥郎，它發明了 " 四合一 " 的利潤分配制。任何品牌想往線下，尤其是縣級市往下走的時候，我都強烈建議學習這個模型。這個 " 四合一 " 是什麼呢？特别簡單，就是 " 小老闆承包制 "。
當你想去縣級市往下到鄉鎮村進行産品覆蓋時，傳統的銷售模式已經失去作用：電商很弱，店與店之間的距離也很遠。今麥郎想出的辦法是，它要求經銷商的小工會開車，直接把司機和銷售合并，承包整條線路做正确的鋪貨。
這樣做以後，這個單線運作的 " 車銷模式 " 相比傳統銷售模式，成本下降了 40%。
3. 渠道覆蓋模式因人而異
渠道覆蓋模式沒有對和錯，隻有因地制宜、因人而異。它跟你的品類，品牌的發展階段，所處的城市層級息息相關，品牌要找到最适合⾃⼰的模式。
一個線下渠道的建立需要毅力和耐心。品牌尋找經銷商，最标準的方式就是采用二級分購的模型，由一級經銷商再找到二級經銷商；或是進入一級經銷商覆蓋率高的門店，派遣品牌監督員去監督。
後者是目前比較好用的一個模式，可以幫助品牌迅速滲透到很多地區，通過經銷商的人力大規模覆蓋，從而降低品牌的人力成本。但這需要嚴格的經銷商管理、渠道利潤的控制體系和本地的适合夥伴。
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如何做好全域渠道的精細化運營？
全域渠道的精細運營需要做到三點：1. 電商渠道做好 " 三新 "，2. 現代渠道做好 " 三高 "，3. 傳統渠道做到 " 三強 "。
1. 電商渠道做好 " 三新 "
電商渠道可以從以下三個方面做出創新：
a. 新增量：品牌要立足消費的真需求，尋找場景新增量，實現人貨場匹配。無論是傳統電商還是興趣電商，品牌隻有找到特定消費人群的特點并設法滿足，才能保持強競争力，獲得增長機會。
b. 新模式：品牌要在站内站外全面聯動引流，提升消費者 AIPL 全鍊路的轉化和體驗，通過敏捷測試得到最佳組合。
我們的思路是 AIPL 要自上往下地規劃，去統籌全局，根據不同的平台特性去配備不同的貨，而且要聯合站外站内一起打造品牌。其中非常核心的一點是：不能完全靠平台的流量，而是要靠自身造血，打造品類創新和品牌價值感。
c. 新聯動：借助平台生态，實現線上線下雙向聯動。
各個平台現在都在做線上線下 " 新聯動 "，也就是所有人在談的 " 全域 "。
全域具體怎麼做？首先是戰略層面，要有一個全域平台的布局。其次是戰術層面，要把站外站内打通一起思考。
最重要的是建立起自己的私域。私域在開始階段不一定能賣貨，也不是所有品類都适合私域賣貨，但是私域可以給品牌提供更快的路徑和更敏捷的反饋，讓你知道消費者在想什麼，從而幫你做出正确決策。
現代渠道要做好 KA，可以從以下三個方面入手：
a. 高質量的精細化管理
品牌要針對戰略目标到合作夥伴，設計核心方案，做到客戶精細管理。此外，品牌還要聚焦 " 核心大單品 "，做優化性管理。你可以是一個小品類，但是如果你在這個小品類裡面有核心大單品，那麼則要往下做廣、做深和做強。
b. 要售點活動的高回報
品牌要優化線下的投入，專注主貨架的建設，陳列清晰。現在要做好 KA，最關鍵的問題是回到産品，像以前一樣光靠砸錢和招促銷小姐難以實現。
這就要求你優化整個線下的基本投入，簡化促銷機制，減少地推和路演，包括促銷員、貨架等投入。反而應該挪一部分錢到線上，抓好主貨架的陳列和費用的精細化管理。
貨架擺多少，要回到絕對領導力，一般消費品的貨架份額是市場份額的 1-1.5 倍。貨架擺放的重心肯定是核心大單品，不要做長尾單品的陳列。貨架怎麼擺，記住要靠近高流量的品類。怎麼 " 炫 " 則和商品的顔色符号、商标符号和包裝符号相關。
還要将費用精細化管理，店内活動有試吃、地推路演、電子平台優惠券等類型，它們的優勢、目的、使用場合不同，需合理地投資組合分配。其中很重要的一點，是得把店分類，不僅要 " 進店 "，還要弄清自己要進 " 什麼樣的店 "。
c. O2O 場景要實現高增長
O2O 是所有新消費在這個時間點下的紅利，做好 O2O 有三個要點。一品牌要先鞏固線下分銷，激勵線上上翻，根據購買動機和場景匹配産品。KA 有一個最基本的原則，你沒有在線下就到不了它的倉，而 O2O 的原理是每一家店都是你的前置倉。所以你進不了線下，就不可能進線上。
二是抓住核心細分場景，結合消費者購物動機 / 鍊路，設計營銷引流活動。
三是從線下各自為政到鍊路統一規劃。比如冰激淋産品和路雪就是根據線上單品的銷售情況，重新倒推線下鋪貨，從而形成了線上線下的整個閉環。
傳統渠道要立足三 " 強 "：
a. 強體系：
一個好的管控體系中最重要的問題是尋找經銷商。我想說的不是 " 怎麼找 "，而是 " 怎麼淘汰 "，對新消費品牌來講，可能淘汰比選取還要重要。
淘汰經銷商時要看它能否做好以下四件事：
1. 分銷賣進，能把指定 SKU 賣進主要點。
2. 終端執行，能夠做好零售終端服務，确保陳列計劃。
3. 後台支持，能有效管理庫存、訂單、物流、賬期。
4. 系統數據，能利用信息化工具，保證經銷商内部數據及終端數據的高可視度。
b. 強執行：
挑選經銷商時，還要看它是否有一個高效的管理能力，包括庫存管理、倉儲管理和終端管理。終端管理中最重要的部分是 " 表、情、管、理 " ——也就是可以分享的店鋪線路圖、客戶明細表和拜訪表。
我去年做了一個客戶，18 個月從 40 億做到了 100 億，是做對了什麼呢？首先要講，這位客戶确實有底子的，供應鍊和産品質量都很好。其次人家是有福報的，今年趕上了一波大風口。我們真正抓住的，就是把産品結構重新梳理了一遍，然後重整了銷售最基本的表情宣傳。要做業績，要真正能夠基業長青，這一步是繞不過去的。
c. 強管控：
有效激勵強管控可能對大家來說更加具有現實意義。
大家要學會換位思考，經銷商的投資回報是從哪裡來的？收入減去成本，再除以投資額。
什麼是收入？前台毛利。什麼是成本？物流、租金、人員。然後去除以投資額（庫存日期、通路賬期，即你的動銷速度）。後面兩塊（成本、投資額）與産品本身強不強有關，跟選的經銷商的運營效率更相關。
第一點的收入則靠價值鍊設計，合理的價值鍊設計是決定你的産品好不好賣最重要的因素。
價值鍊的設計有三大原則：
1. 單個看有優勢：經銷商、零售商可以從你這裡得到同品類中有競争力的利潤。
2. 一起看不沖突：和經銷商設計、調整進貨價、零售價的時候，要規避竄貨的風險。
3. 做得越好，賺得越多：對經銷商不僅要考核銷量，更要考核執行，通過梯度化返點指導經銷商行為，達到長期共赢。
快消裡面有一句話叫：好設計不如強執行，強執行不如嚴管控。
消費品都會面臨一個從早期到成熟期的痛苦變化，到了成熟期，市場日益競争劇烈，産品拉力碰到挑戰，鋪貨紅利減少，産品的單店重要性提高。這時候品牌必須要開始更加精細化的管理。
管控就管兩件事，貨流和錢流。貨流管的是産品是否保質保量的分銷到了對應的門店，因此要看經銷商的進銷存的管控、終端門店實際銷售的管控、貨品的區域 / 渠道流通的管控（是否出現竄貨）。錢流管的是營銷資源是否合理地落實到每一個門店，促銷能否落地管控，終端價格能否穩住。
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如何做好數字化建設？
關于渠道的數字化，我們最近采用的是 " 三流 " 的方法。
一個叫業務流，就是品牌商到經銷商，到門店，到消費者。
一個叫做信息流（數據流），就是你有出場信息、物流信息，在經銷商這裡要拿到進銷存物流信息、門店覆蓋信息、門店的動銷信息、庫存信息、執行信息、購買信息等。
還有一個是我們最新在做的數字化 2.0 方法，也就是将 " 數字化 " 集成 " 激勵流 "，做到全鍊路一碼相連。傳統大家都聽說過一物一碼，現在就是将它串聯，變成 " 四碼合一 "。
所謂 " 四碼合一 "，首先有箱外碼，即物流碼。其次是箱内碼，就是打開時門店店員掃的碼。飲品行業例如白酒和飲料有瓶外碼，由促銷小姐掃碼。還有瓶内碼，就是打開以後消費者掃的碼。
" 四碼合一 " 和以前的區别在于它是串聯的，比如當消費者掃瓶内碼時，他可以追溯到前面所有掃過的碼。
" 四碼合一 " 的價值就在于價值鍊的重新設計，但是它并不适合所有品類，最适合的是高端白酒、洋酒還有母嬰奶粉。因此問題的本質，還是回歸價值鍊的梳理，要思考什麼适合你的産品。
大家可能都有非常大的雄心壯志，想拓品類做國際化，但最基本的是要把基本盤裡的基本款做好，然後将基本面的基本功做好。
最好的真消費的修煉之道，是要有終局觀，建基本盤，做當下事，控節奏感。（全文完）
營銷是一場心理戰役
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