文丨賈昆
編輯丨史婉嘉
【億邦原創】最近聽說不少商家又開始做淘寶了。準确說不隻淘寶,天貓新增品牌數量也比去年同期多出了 75%。
聽着挺新鮮吧?都 2023 年了,還有商家做淘寶天貓?不應該都去做抖音快手拼多多了嗎?
沒錯,淘寶天貓還在擴大招商。
我問這些商家說,爲什麽?
他們說,在淘寶天貓做生意最近能感受幾個明顯變化:
1 給到商家的資源更多了。
2 入駐門檻降低了,商家運營起來也沒以前那麽複雜了。
3 如果不貪大,小商家每年做百十來萬,還是有穩定收益的。
我不太确信,不是說淘寶天貓已經流量見頂了嗎?不是說頭部商家把流量都瓜分完了沒有小商家的戲份了嗎?不是說今年 618 生意不太好嗎?
我去找淘寶的朋友問了問,特别是負責中小商家業務的人,他們手舞足蹈給我講了很多特色商家成長的故事。有個北京拆二代,靠做虛拟文字賺得盆滿缽滿;有個技術工程師開了間淘寶店,用 AI 讓臨盆新生兒做視頻、開口說話;還有店鋪,專門做幾百塊蘋果手機殼,果粉蜂擁而至……
我又問了問天貓的朋友,馬老師不是說 " 回歸淘寶 " 了嗎?天貓怎麽還有這麽多商家入駐?
他們說,天貓還有很多新銳商家有待被挖潛。像一些做個人内容 IP 的,接下來想做自有品牌,還是得在天貓開店;有些是來自産業帶的廠商,想擺脫同質化的内卷,必須借助電商實現品牌化逆襲;有的是仍然緻力于在細分市場垂直場景找機會的新消費品牌……這些品牌都有可能構築淘寶天貓粗壯的腰部。
等等,新消費品牌?新消費品牌不都沉底了嗎?我記得 2021 年雙 11 之前,億邦還寫過一篇狠文《暴跌!失速!幻滅!" 屠殺 " 新消費》
這些 " 全命以赴 " 的新銳品牌還在不斷尋覓增長空間,到底是誰給了他們勇氣?
思索了一番之後,我得出了結論:肯定不是梁靜茹。
是生意增長的公式變了!
無論平台,還是商家,面對今天的環境,他們都在 " 擁抱變化 "。
而變化的開端,要從投資說起——
01
投資轉變
我曾經問過一位專門做消費的投資人,什麽品牌你不會投?答案是:"沒有複購,堅決不投。"
投資人不會再浪費彈藥,核心原因是過去幾年新消費品牌慣用的拿投資人的錢去平台買廣告,以獲得短期高增長的神話破滅了。
沒錯,短視頻、直播 " 種草 " 平台或者電商平台的 " 種草業務 ",可以實現對品牌甚至單品的冷啓動,但這種收益模式欠穩定。脈沖式的走高,脈沖式的俯沖,用戶隻認主播,不認品牌,緻使新消費品牌多數随波逐流。反觀投資人,前期投入悉數流入平台營收,回報遙遙無期。如此一次還行,多了也就不會 " 上當 " 了。
所以,有一個階段大家喊 "全域種草,私域收割",大概講的就是這個道理。品牌企業都在把平台的流量往自己的私域轉化,爲的是有一個可以長期複購的場域。
但這種做法與平台的商業模式天然存在重大沖突,也就是我要講的第二個轉變——獲客。
02
獲客轉變
我們都知道,電商平台的收益由兩部分組成:一部分是交易抽傭,一部分是廣告費。所謂 " 廣告費 ",就是商家要在平台采購的流量費用,比如購買 APP 開屏廣告、關鍵詞搜索排名、短視頻投流、雙 11 海景房……
商家與平台的博弈點在于,商家希望一次性營銷投入,從平台找到所有用戶,并終生圈養在自己的私域之中反複觸達;而平台則希望商家反複采購公域流量,從而獲得穩定的廣告收益。
市場上極少有像東方甄選這樣警覺,在被平台封禁之後,仍能在獨立 APP 上獲得不錯的直播收益。多數商家與平台仍處于鬥智鬥勇中。
這種博弈本沒有對錯。每個企業都有成本最小化、有利益最大化的追求。隻是在過去,無論是平台還是品牌,都是資本驅動的,當環境優渥、資金源源不斷湧入,大家順水行舟。而今天資本收緊後,大家都被迫轉向自身甚至對方要利潤,這個矛盾則被無限激化。
對于商家而言,尋求更新的流量大盤和更低的成本窪地,是他們的可選項。但留給平台選擇的餘地并不多。
沒有任何一個平台希望商家找到比自己更合适的市場。他們必須全力以赴留住商家,甚至喚回那些已經奔赴其他平台的商家。
這就是今天淘寶天貓的希冀。而接下來第三個轉變就要出場了。
03
平台轉變
我們過去認爲,平台競争的核心是看商業模式。
但今天,所有平台的模式越長越像——你說淘寶有電商吧?抖音快手也幹了。你說抖音有短視頻吧?微信視頻号也有。你說美團有外賣、有到店業務吧?抖音也有。你說京東送貨快吧?美團閃購 1 小時達了。你說拼多多價格便宜吧?今天所有大廠都百億補貼了……
所以,商業模式的競争已經走到了尾聲,平台競争的本質開始走向商家心智的戰争。
今天的商家不會隻在一個平台做生意,行業把這件事包裝成了一個新詞:叫 " 全域 "。但不論哪個 " 域 ",商家最迫切需要的是什麽?流量?訂單?資金?
我認爲是,也不是。
商家今天最迫切的是要找到哪個平台擁有濃度更高的用戶價值。
什麽是用戶價值的濃度?過去商家在線下選址要看 " 金角銀邊 ",主要看客流。今天既要看客流,可能還要看是什麽類型的客人。他們是偏好柴米油鹽的普通人?還是左手 LV 右手愛馬仕的有錢人?但這些可能都不是最重要的,用戶價值的核心是在于他是否對你産生依賴,有足夠的複購。就像投資人公式講的,複購是投資标尺——隻要客人能留得住,商家就有十足的把握再追加投入。
如此,商家和平台之間的反向博弈則變成了正向循環。
而解開這個扣的關鍵,就是從原來衡量平台價值的公式 "GMV* 傭金率 + 廣告",轉爲 "DAU(日活)*Retention(留存)*LTV(用戶生命周期)" 的新公式。
這個新公式的背後,實質上是從資本變現向客戶增長的一次大切換,更是從價值消耗向價值創造的轉換。
04
回歸生态
什麽是價值消耗?什麽是價值創造?
舉個簡單的例子,你天天在朋友圈發小廣告,久而久之,你的人設就會發生崩塌,你的熟人關系就消弭,大家可能會默默拉黑你,而你卻不自知。所有的廣告也就變成了失效的自嗨。這就是消耗,消耗你的人脈,消耗你的資源。
而價值創造是什麽?你的朋友可能正在抑郁,你及時的寬慰安撫幫他提供情緒價值;你的老闆可能欠了一屁股債,你 " 啪 " 甩了一張支票在他面前;你發現線上流量成本越來越高,突然有個平台跟你說,我這有全網價格最低的獲客方式……
又比如,我過去幾天在杭州,不隻一位阿裏巴巴的朋友跟我解釋,馬老師前陣子抛出的 " 回歸淘寶 " 到底是什麽。其實,馬雲所講的并非字面意義上的具象 " 淘寶 ",其本意更準确的說法是 " 生态繁榮 "。
我聽完之後深以爲然。首先,沒有任何一個理性的平台經營決策者會偏激到非此即彼,比如隻做淘寶或者隻做天貓;其次,馬老師的确一語道破了平台更爲本質的問題,既生态。
什麽是好的生态,有山有水,有牛有羊,山水滋潤着牛羊,牛羊耕耘着山水,物種多樣,生生不息。
盡管我們都知道不能竭澤而漁,但顯然,在某個階段,平台,特别是上市之後的平台,難免被各種财務指标捆綁,被二級市場投資人用傳統眼光來衡量。這也迫使平台必須在廣告和傭金這兩項收益上做出更大的努力。而這個攫取的過程就是對生态的價值消耗。山水肥沃,而牛羊瘦弱。
但如果轉換思維,當把消費者和商家的利益放在首位,把平台收益放在其次,這個商業生态則有可能被再度激活。
這也是爲什麽淘寶的 DAU/MAU 近期已實現連續 4 個月的增長(出自高盛報告)。如果商家細心,你還會看到淘寶天貓一系列扶持政策:例如,向所有商家開放 " 會員運營 " 功能權限;面向中小商家推出 " 造星計劃 ";面向腰部潛力商家成立 KA 服務部,并推出 " 千星計劃 ";面向新商開啓 " 藍星計劃 "。好似一切都回來了。
圖注:《Navigating China Internet: Top 400 app tracker: Continued engagementre-acceleration; Games returned to positive growth》
圖源高盛
阿裏巴巴最新财報數據
看上去是一些輕描淡寫的扶持方案,但背後可能是平台壯士斷腕的決心。
要知道,淘寶天貓作爲阿裏巴巴集團的主體業務,想要從過去的運行邏輯強行轉彎,所要對抗的不隻是營收結構的變化,還有思維慣性、内部複雜利益等多重束縛與阻力。
比如,松綁商家私域會員價格與大促價格的綁定這一動作,就能明顯感受到淘寶是在違背原有的商業模式。這意味着淘寶要面對的是放棄習以爲常的從大促集中獲益,轉向幫助商家做好日常會員經營。
試想,如果商家顧及雙 11 價格,就不敢在平時輕易給會員打折。在雙 11 大流量大訂單和日常小打小鬧之間取舍,他們隻能被迫放棄前者。但現在的情況變了。大促對于部分商家而言,也未必能分到多少流量,還不如平時對會員好點。松綁之後,商家可以在私域更好的發福利,更好的培育用戶在私域成交的習慣。
表面看上去,這很大程度上影響了平台的收入(公域投放收益)。不過試想一下,當消費者從商家處得到了實惠,就會與商家的聯系更緊密;當他成爲了會員,就會不斷來商家店鋪消費;商家活得好了,發現能從平台挖掘更多有潛力的會員,就會開始注意在平台的經營與投入。那麽,新平台公式的正向循環就開始建立了。
更何況,消費者要去商家店裏,還是會通過淘寶 APP 去搜索,去收藏,這樣 APP 的 DAU 也就拉高了。而當這個用戶在逛的過程中,又發現了很多其他好的産品,則增加了平台的整體 GMV。
因此,平台想要恢複活力,首先要讓消費者爽,其次要讓商家爽,大家好就是真的好。
而用戶價值做到頂層就是做會員。就像我有一位同事是山姆的會員,每個月逛兩次,每次至少帶着四位數的消費單據,堂而皇之走出山姆會員店。
你說消費疲軟了,可總有人買買買。
而在這個過程中,我們還看到了平台自治過程中的調節能力和分潤精神。
傳統經濟學鼻祖亞當 · 斯密在其傳世經典《國富論》中這樣描述:"當個人在追求私利時,市場看不見的手會緻使最佳經濟結果出現。"
當我們都在擔憂平台與商家之間的利益沖突會不斷深化的同時,我們也正在見證一場平台依靠外部競争、依靠内生力量,自我修複的曆程。
我們過去都在戲谑,稱雙 11 是極具 " 平台計劃經濟 " 式的增長模型。而今天,我們則看到,平台轉向了降低商家運營成本,提高平台經營質量,做大商家用戶資産。
而逐漸的放開公域和私域之間這道閘門,也頗有 " 退耕還林 " 的意味。
我在去年一篇《世界仍需 618 但 Web2.0 價值在消解》裏提到過,靠資本和運營驅動的電商正在被新技術、新産品、新設計、供應鏈效率、品牌塑造等更多元的價值鏈條、更完整的商業要素所融合。
因此,無論是否 Web3.0 能夠實現去中心化的商業奪權,互聯網價值鏈條中的每一個參與者都應該有合理的回報。特别是在平台流量紅利消失殆盡、商家運營能力差異被逐步抹平之後,就尤其需要認清在不穩固的關系鏈中,如何通過重新分配利潤空間,讓商家對平台保持忠誠。
在這個價值鏈重新分配的過程中,商家創造商品,滿足消費者需求;平台提供人、财、物流通的便捷性,延展了價值。他們在價值鏈上扮演的角色均不可或缺,理應都有光明的未來。
就像我們都知道一瓶可樂隻買 2 塊 5,但很少有人知道,可樂的加價率在 6 倍;更鮮有人知,可樂總部把賺到的六成利潤分給瓶裝廠,也就是分布在全球各地的本地化合作夥伴,讓他們更能賺到錢。這是可樂爲什麽能在全球化浪潮中做成一家市值千億美金、并把産業鏈上下遊牢牢團結在一起的根本原因。
一家企業的偉大自然有他的道理。更何況是一家想穿越多個周期、活 102 年的公司。
05
商業範本
前兩天見了快手的朋友,她說快手的藍領招聘業務現在做得非常棒。我問她棒在哪裏?
她說,相比于傳統招聘網站和中介機構,快手上的藍領用戶對用人單位來說,全是增量。也就是說,過去企業把招聘網站上适配的求職者都薅幹淨了。而當一家擁有新人群資産的平台出現的時候,所有企業都會眼前一亮,蜂擁而至。
回到電商,抖音、快手、拼多多,對淘寶天貓最大的威脅或許就在于此。
因此有人會說,放在今天的環境下,看似作爲存量的淘寶天貓還值不值得研究?
我認爲值,而且超值。
首先,淘寶天貓依然是電商的基本盤。商家要意識到,它面臨的挑戰不是觸底,而是觸頂。
這也意味着市場情緒不要過度悲觀,且對其他平台預期也不宜過度樂觀。因爲任何增長都是有極限的,各大平台觸頂是遲早的事。也因此,在增量市場向存量市場轉換的過程中,我們通常總愛高估在一到兩年内能快速做到的,而低估未來五到十年持續做到的。
作爲最早摸到市場天花闆的淘寶天貓,就好像率先抵達折返點的遊泳選手,接下來的奮身一躍,決定了在下一個 500 米中能否繼續保持領先。與此同時,對于那些其他泳道奮力追趕的選手而言,領先者永遠是最好的激勵和範本。
因此,我在觀察,一個擁有危機意識的大廠、一個曾經抵達浪潮之巅的銀河戰艦,在這次變革中,能讓人學到些什麽——
我在想,作爲一個萬億級體量的電商平台,如何在環境變化中,實現自我進化、重煥活性?例如,如何重拾遠離淘寶的商家信任和增長預期?又該如何引起那些非淘寶天貓原住商家和消費者注意和興趣?
從高速狂奔到平穩發展,20 年後,如何确保組織中每個業務單元在理性驅使下利益最大化的同時,也會産生集體收益的最大化?例如,淘寶是否會結束多年來爲天貓輸送流量的角色?在告别了流量貨币化的變現方式之後,淘寶自身依靠怎樣的方式讓價值逐漸攀升?而天貓作爲品牌聚合載體,如何反向爲中小商家實現品牌化,提供穩定持續的上升通道?
以用戶價值爲競争核心的階段,超級 APP 是否要重新審視自身戰略定位,還是繼續你中有我,我中有你?例如,淘寶重在交易,微信重在社交,抖音重在内容,能否在市場飽和以及模式趨同的環境下,逐漸模糊消費者的感知,并建立全新的心智。畢竟,在進入社交、内容、泛娛樂爲主移動互聯網之後,淘寶從來就不是第一入口。既然做不到用戶的起點,那是否要把用戶的終點(宇宙的終點是交易)做到壁壘足夠深?又或者吃喝玩樂既要又要還要?
然而,這些問題并非隻需淘寶天貓獨自思考與承擔。用刀郎的話說:這是人類共同的問題。
今年,我們不約而同的看到各大平台不斷向商家示好,無論是門檻放低,還是發放福利。顯然,當市場環境變得更加嚴峻的時候,大平台在海浪上有更加強烈的颠簸感。他們看似很能承重,但也許正如馬雲所說,即便是諾基亞和柯達,一個企業從行業标杆到死亡,半年到一年就足夠了。
而在互聯網行業,這個速度可能會更快。