作者 | 吳強 偉事達中國持牌人、私董會教練
來源 | 中歐商業評論，管理智慧
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撰文｜吳強 偉事達中國持牌人、私董會教練
冰火兩重天
最近見了幾位來日本旅行的朋友，他們都對日本線下商業的人流量感到驚訝——與國内許多線下商業的蕭條感不同，日本很多餐廳需要排隊才能進入，大部分百貨商店也人來人往，幾乎看不到空置的櫃台或店鋪。
另一則消息似乎也在印證中日兩國線下零售業冰火兩重天的趨勢。不久前，日本百貨店的帶頭大哥三越伊勢丹集團宣布，将于今年六月關閉上海梅龍鎮伊勢丹百貨，此前該公司已關閉了位于天津的兩家百貨店，上述店鋪關閉之後，三越伊勢丹集團在中國将僅剩 1 家店鋪。
但在日本，三越伊勢丹集團卻實現了業績 V 型反轉。該公司從 2015 年開始業績連年下降，到 2021 年更是虧損 172 億日元。日本金融與經濟研究所所長馬淵真理子曾在 2020 年底發表文章稱，三越伊勢丹集團的壽命隻剩 2 年多。
這個預言并未成爲現實，經過兩年的調整，公司扭虧爲盈并在 2023 年實現了 300 億日元的稅前淨利潤，淨利潤率還創下 10 年新高，一舉突破了 6%。
數據來源：公司财報
結合這兩年日本房價、股市上漲的消息，難道這意味着日本的經濟已經複蘇了嗎？
事實并非如此。
過去一年，日元持續貶值擡高了日本商品的進口成本，導緻物價水平持續上漲，人們的工資并無明顯漲幅，這讓日本民衆在日常生活中需要更加節衣縮食。
據日本厚生勞動省調查速報顯示，2023 年日本的現金工資總額較上一年增長 1.2%，消費者物價指數上漲 3.8%，超過工資的增長，這導緻日本人的實際工資下降 2.5%，實際工資指數處于 1990 年以來的最低水平；另據日本總務省的統計顯示，在 2 人以上家庭的食品支出占消費支出的比例（恩格爾系數）在 2023 年達到 27.8%，漲至 2000 年以後的最高值。
從宏觀層面看，日本的經濟也未見明顯好轉。據日本内閣府公布的 2023 年日本 GDP 數據顯示，2023 年扣除物價上漲因素，日本實際 GDP 同比增長僅 1.9%，名義 GDP 約合 42106 億美元。而同年德國名義 GDP 爲 44561 億美元，這意味着日本經濟總量從世界第三下降至第四。
潑天的富貴
很多人會好奇，日本爲什麽會出現一方面民衆收入和購買力下降，另一方面卻資産價格上漲、實體商業看上去也很繁榮的矛盾。造成這種局面的因素很多，其中日本的彙率、利率政策不可忽視。
日本常年保持低利率，今年一季度日本央行 17 年來首次加息，結束了長達 8 年的負利率政策，但基準利率僅從 -0.1% 上調至 0-0.1%；同時，日元兌美元彙率從 2011 年的最高點 1:0.0132 跌至今年最低點 1:0.0062，貶值過半。
這促使全球資本紛紛來日本 " 撿漏 "。以 " 股神 " 巴菲特爲代表的國際投資者，近幾年在日本股市大舉買入估值過低的股票；中國買家也在發現了東京、大阪核心地段的房價比中國一些二線城市還便宜後，開始在日本的房地産市場大肆掃貨。
同時，海外遊客也因爲彙率便宜、服務體驗好而熱衷于來日本旅遊。據日本政府觀光局數據顯示，2023 年訪日外國人數爲 2506.6 萬，與 2019 的曆史最高紀錄 3188.2 萬人相比尚未恢複至 80%，但訪日外國人在日期間的消費額達到創紀錄的 5.29 萬億日元，比 2019 年增長 9.9%。
換個角度看，去年訪日外國人的數量相當于日本總人口的 21%，人均消費比疫情前最高水平增漲了 33.8%，達到了 21.2 萬日元（這相當于日本新入社員一個月的工資）。外國訪客帶來的直接消費達 5.3 萬億日元（接近日本名義 GDP 的 1%），而且大部分都發生在線下的零售業和服務業，直接促進了實體經濟的繁榮。用國内流行的網絡熱詞形容，這算是一波 " 潑天的富貴 "。
從輝煌到沒落：
泡沫經濟破裂成爲轉折點
日本最早的現代意義上的百貨店可以追溯到 1904 年在東京日本橋新開業的三越公司，在緻商業夥伴的一封開業信中，公司宣布了日本第一家百貨商店的成立。次年，三越公司在日本各大報紙上發表了《百貨商店宣言》，拉開了日本百貨業的序幕。
新的三越百貨大樓配備了日本首部自動扶梯、電梯等先進設施，并設置了顧客休息室、餐廳和屋頂花園，成爲東京的新地标，随着時間的推移，三越百貨不斷擴張和發展，成爲日本最著名和具有代表性的百貨公司之一。
三越百貨的前身是松阪市商人三井高利于 1673 年創立的和服店 " 後越屋 "。值得一提的是，三井高利從事和服銷售生意十年後，又在隔壁開了一家銀錢兌換店，從事兌換、放款等金融業務，這家店即是 " 三井住友銀行 " 的起源，此後經過數百年的發展，三井家族成爲日本的四大财閥之一。
日本百貨店的起源大緻可以分爲 " 和服系 " 和 " 鐵道系 " 兩類。三越、伊勢丹、大丸、松坂屋、崇光等日本著名百貨商店，早年都是開和服店起家；而西武、阪急、東急等百貨店，背後都是鐵道公司，日本鐵道公司盈利模式的重頭戲是鐵路沿線的商業土地開發，所以鐵路修到哪兒，商業地産就蓋到哪兒，百貨商店也開到哪兒。
經濟的高速成長期推動了百貨公司的發展，在 1970 年代日本興起一個詞 " 一億中流 "，又稱 " 一億中産 "，這意味着日本大部分國民都邁入富裕的中産階層。全國各地的消費者都向往緊跟東京的流行趨勢，很多人來東京出差或旅遊都要順道去趟三越百貨店，因爲拎着三越百貨的購物袋返鄉是一件很有面子的事情。
在這股需求潮流的拉動下，東京、大阪的百貨公司紛紛在各地設立分店，其中西武、崇光兩家百貨公司開店的速度最爲激進，它們也因此成爲 80 年代和 90 年代的日本零售第一，年營業額超過 1 萬億日元。
繁榮的背後往往隐藏着危機。自 1980 年代起，日本的百貨公司開始面臨伊藤洋華堂和 7-11 等大型超市和便利店的競争；1990 年代日本經濟泡沫破滅後，大衆購買力下降，人們從追求富裕轉向實惠，服裝、家具和家電領域的連鎖店開始崛起，其中佼佼者如優衣庫、Nitori、山田電器等迎合了人們追求高性價比的需求，進一步分流了百貨公司的客群。
當時代發生變化時，上個時代最成功的企業往往是新的時代最受傷的企業。百貨公司重投資、重服務、重商品的模式，不适應經濟下行的新時代，紛紛陷入虧損。2000 年崇光百貨被迫進行重組，三年後西武百貨也步其後塵，曾經的第一紛紛跌落神壇。
2008 年，在次貸危機、高齡少子化、異業競争加劇的影響下，百貨業遭遇又一輪寒冬，三越、伊勢丹兩家日本百貨巨頭決定合并，成立三越伊勢丹控股集團，發揮各自優勢 " 抱團取暖 "，但事實上，兩家公司合并後文化沖突不斷，優勢互補的效果并不明顯。
推動這次合并的伊勢丹社長武藤信一和三越社長石塚邦雄是同學關系，本打算攜手讓公司度過難關，但不幸的是兩年後武藤信一因病離世，時年 64 歲。
v 型反轉
2016 年我曾拜訪三越伊勢丹集團，時任會長石塚邦雄談起他的老同學依然唏噓不已，他說合并之初本打算和武藤信一攜手擔起帶領公司轉型的重任，沒想到老同學英年早逝，未來的挑戰需要自己獨自面對。
當時的三越伊勢丹集團業績連續幾年停滞不前，日本百貨行業也是前途渺茫，石塚邦雄向我們介紹了很多關于集團轉型的探索，其中之一是利用三越伊勢丹數百年的服務經驗進軍旅遊行業。
我當時很關心日本百貨公司未來是否還會存在，石塚邦雄沒有直接回應，他認爲公司經曆 300 多年風風雨雨都走過來了，未來也一定能走下去。臨别時，他告訴我：" 雖然自己是三越伊勢丹集團位置最高的人，但這家公司是依靠大家的力量成長的，而對自己來說，最重要的就是盡最大努力腳踏實地，在自己最絕望的時候，想想 30 年以後公司的樣子，心裏的希望又來了。"
石塚邦雄的信念并沒有扭轉公司的頹勢，他于 2017 年退休，其後公司又換了兩任領導，業績依然無力回天。2019 年公司的營業收入和利潤開始崩盤，緊接着是三年疫情，三越伊勢丹的業績更是斷崖式下跌，年營業收入從一萬多億跌到了四千多億日元，成爲下滑最大的百貨業巨頭。
2021 年，在公司工作 34 年的細谷敏幸接任社長職務，他面對的除了日本百貨業大衰退，還有棘手的疫情影響問題。他并沒有立刻着手組織和業務變革，而是發動公司全員，重新讨論公司的使命、願景和價值觀。通過對 14000 位員工（包括離職員工）的調查、1600 小時的員工對話，傾聽員工的聲音，找到員工的個人使命、價值觀與集團使命、價值觀的交集，并重新定義了三越伊勢丹的企業理念。
再造公司理念的同時，細谷敏幸還重新定義了公司的業務定位，即 " 大衆 " 轉向 " 個體 "。
這個新定位可以從兩個角度理解。一方面，随着日本大衆市場的購買力衰退，很多低成本運營模式的連鎖店填補了新的大衆需求，而大型百貨公司的核心能力是百年積澱的商品品味和細緻服務，在性價比上無法與連鎖專門店競争，所以，如果繼續以 " 大衆 " 爲目标客群，無法适應市場環境。
與 " 大衆市場 " 對應的是 " 小衆市場 "，他們是人數不多卻具有購買力的富裕群體，對商品品味、品牌、品質和服務的要求較高，對價格不敏感。應對這部分客群，要懂得滿足他們個體的需求，保持與個人的互動并建立信賴關系，這正是傳統百貨公司的優勢所在。這個定位對外國遊客也很有吸引力，據說不少國内明星來日本旅遊，都會專程去三越伊勢丹百貨公司購物。
另一方面，随着數字技術的發展，手機 APP 已經成爲鏈接企業與客戶的重要紐帶，通過這個紐帶，客戶不再以群體畫像的方式出現，企業可以聽到每個客戶的聲音，看到每個客戶的消費特征和習慣，與每個客戶一對一互動。截至 2023 年 3 月，三越伊勢丹集團可以雙向互動的會員數達到 590 萬人。
新的理念和定位讓三越伊勢丹集團走上了重生的道路。據公司年報顯示，2023 年公司實現銷售收入 4874 億日元，比 2019 年下降了 59%，卻實現了 300 億日元的利潤，接近 2019 年水平。這說明商品毛利大幅度提高，公司淨利潤率水平比 2019 年水平翻了一倍。
三越伊勢丹集團之所以能破除 " 活不過兩年 " 的魔咒，實現業績 V 型反轉、扭虧爲赢，表面上是抓住了疫情後旅遊業複蘇的紅利，本質是公司根據市場趨勢變化，做出了正确的戰略調整，找到了破解百貨行業 " 嚴冬 " 這個課題的答案。
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