文 | 語叔
輪值主編 | 智勇 值班編輯 & 責編 | 少将
第 7309 篇深度好文：4688 字 | 12 分鍾閱讀
傑弗裏 · 布羅特曼（Jeffrey Brotman）是一名律師，1983 年他在法國看到了一種把折扣超市和百貨公司合二爲一 " 大賣場 " 模式，覺得這種模式在美國會受到歡迎。
于是一年後，他與合夥人在西雅圖開設了第一家倉儲會員店，核心模式就是付費制會員，并具有大門店、精 SKU（最小存貨單位）、大包裝、簡裝修、差地段、低成本等特征。
在當時經濟危機爆發，且中産階級消費能力降低的背景下，如果可以給中産階級提供合理價格的高品質生活産品，就能滿足當時中産階級的核心消費價值。
橫掃全球超市的 Costco（開市客，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）就此誕生了。
它也被芒格稱作 " 到死都不會賣 " 的股票，是貝索斯眼中最值得學習的榜樣，是對雷軍創辦小米影響深遠的企業。就連貝索斯也表示，亞馬遜整個商業模式背後都有 Costco 的影子。
烏卡時代，企業家也都在思考新增長的實現方式。尤其是企業未來應該怎麽做？還有什麽快速發展的空間？
在名創優品創始人葉國富看來，Costco 和亞馬遜成功的經驗對其他企業也适用。
他認爲，名創優品隻有做到爲客戶創造價值，才能真正能成長爲一家偉大的企業。
對此，名創優品 2 月 24 日在廣州舉辦了 " 中國名創 · 點亮全球 " 全球品牌戰略升級發布會，正式對外公布了創始人葉國富的想法。
他直接在會上提出：" 名創優品要成爲一個全球非常有競争力的品牌，朝着成爲科技型新消費企業的願景邁進，努力提升服務客戶的能力，最終要成爲一個超級品牌，偉大企業。"
目前看，這樣的頂層設計，葉國富給名創優品未來十年的發展，找到一個看起來非常可行的方向。
一、隻有三種企業才有全球競争力
成長爲全球競争力的超級企業，就要以給客戶創造價值爲先。
而做到這一點的企業，葉國富認爲有三類。" 全球範圍内，偉大的、有價值的企業基本分爲三種類型：超級平台、超級技術、超級品牌 "。
所謂超級平台，類似亞馬遜、阿裏巴巴、京東等這樣的公司。這些超級平台擁有行業頭部地位，可以通過引導行業和産業變革方式最終幫助用戶實現自身價值。
所謂超級技術，類似華爲、蘋果、比亞迪、谷歌、微軟、特斯拉等公司，這些公司會在技術研發上長期堅持巨額投入，通過科技創新改變行業發展，促進社會進步。
所謂超級品牌，像可口可樂、星巴克、耐克、農夫山泉等等，都是品牌影響力很大，顧客與品牌形成共生關系，品牌的産品每次升級都建立在顧客價值之上。
三種超級企業類型都有一個共同特征，就是在細分的行業中，做到全球（或某個地區）第一。
在這個過程中，隻要把一點做到極緻，品牌最終都會讓客戶感到自身價值的實現。
當然，這麽做很費時費力，而且有時候是個笨功夫。但堅持到底的企業，無一例外從中獲得了企業高速發展的契機。
比如寶潔公司發明紙尿布的過程。
從立項時在塑料布上墊吸水墊的想法，到 4 年間完成超過 3700 次的産品配比與客戶實驗，還有生産工藝和設備的研發。
多次在顧客的反饋基礎上修改産品設計，最終曆經 6 年，寶潔才做出顧客滿意度高、可以算真正意義上的紙尿褲，從而一舉成爲全球日化領域的消費巨頭。
再比如可口可樂，在進入中國後發現中國消費者對于熱飲的需求遠大于冷飲，而消費者對可樂的喜愛也非同尋常，甚至有顧客在感冒後用可樂替代紅糖熬制姜湯。
受此啓發，可口可樂特意爲中國市場破例，在全球生産出唯一一款可以熱着喝的可樂——姜汁可樂。
當年，可口可樂在中國的銷量迅速超越百事可樂，而且市場份額差距越來越大。
……
這些都是在全球化背景下産生的超級品牌。這些品牌背後，都是看懂了發展的思路，想方設法用産品和服務推動客戶實現自身價值。
當然，也可以說隻有成爲超級品牌，才能逐漸變成一家偉大的企業，具備全球競争力。
因此，葉國富認爲名創優品要成爲一個超級品牌，這是創造偉大企業的路徑。
二、競争力背後是增長模式
面對複雜的市場環境，如何取得有效 " 增長 "，已經成爲不少企業現下需要思考的問題之一。
在現代市場營銷學之父科特勒的影響之下，中國科特勒合夥人、增長專家王賽從兩個維度看待一個企業的增長——外生變量和内生變量。
他在《增長五線》一書中将其表達爲一個公式：
企業增長區 = 宏觀經濟增長紅利 + 産業增長紅利 + 模式增長紅利 + 運營增長紅利。
理論層面對增長的定義，一般分爲戰略型增長、運營型增長、産品型增長。
科特勒說，所有的增長背後必然有客戶，否則增長的設計會變成無源之水、無本之木。而越來越多中國産品被國際市場接受的現實，已經成爲中國企業的機遇。
從這點看，當前的中國企業所處的國内市場已經逐漸飽和，下一步恐怕就是要圍繞全球化擴張的目标進行策略安排。
對此，葉國富的認知很明确。他認爲名創優品要成爲全球化超級品牌，要基于興趣消費夯實 IP 戰略與産品創新，并在高度全球化的發展下帶動增長。
1. 以 IP 反哺産品，以興趣消費占領全球消費者心智
葉國富一直堅持深耕新消費領域，是零售愛好者。
這驅使他一直尋求更極緻的産品創意，并且一直擴大名創優品 IP 版圖，支撐名創優品成爲一家内容創意公司而不隻是一家零售企業。
在 2020 年 " 中國企業家領袖年會 " 上，葉國富首次提出 " 興趣消費 "。
他認爲當下的年輕人隻爲興趣買單。潮玩、瑜伽這類精神文化消費都是天然的 " 興趣消費 "，而剛需消費品疊加 IP，就是 " 品類文創化 "，在滿足人生理、安全需求外，融入了 " 社交 "" 尊重 "" 自我實現 " 的需求。
因此，當年年底名創優品旗下潮玩夢工廠品牌 "TOP TOY" 應運而生，這一次是葉國富對年輕人消費密碼的挖掘。
此外，名創優品近年來也叠代升級爲好看、好玩、好用的 " 三好 " 産品策略。
一方面，名創優品一直加大 IP 合作和産品開發力度。
截至目前，其 IP 戰略已全面覆蓋國際 IP、二次元 IP、國潮 IP、創意潮玩 IP、體育 / 遊戲 IP 和藝術時尚 IP 等六大闆塊，與全球超 80 個知名 IP 授權方達成深度合作，其中包括中國航天 · 太空創想、故宮宮廷文化、迪士尼、漫威、NBA、三麗鷗等。
IP 聯名爲名創優品帶來了經營和品牌層面的複合紅利。
數據顯示，名創優品日常的客單價爲 35 元左右。但此前發售的酷洛米聯名産品上新當天，名創優品的客單價就突破了 110 元，項目期間客單價提升了 117%。
另一方面，爲加大産品創新力度，本次發布會上名創優品全新升級 " 全球産品創新中心 "，未來将在中美日韓四國建設 4 個設計中心，向不同市場提供更專業的設計輸出。
名創優品持續孵化爆品 " 心智招牌菜 "，比如香薰、公仔、寵物用品等，打造不一樣的産品增長模式。
同時，名創優品在依托中國供應鏈的全球領先優勢、整合逾 1100 家優質供應鏈企業的基礎上，還首次納入諸如 WGSN、潘通等全球頂尖的潮流和消費趨勢洞察機構，讓名創優品在全球格局下的産品開發更具前瞻性，更有力地打造暢銷全球的以 IP 設計爲特色的生活好物。
2. 堅持全球化擴張，重視海外市場
一直以來，葉國富始終堅守全球化發展。
他認爲，雖然各個國家的發展水平、生活習慣不同，人心都是一樣的。
" 尤其是很多東南亞國家，一些核心城市的消費水平發展和國内是一樣的，年輕消費者接受的信息也是同步的，所以他們和國内消費者的需求也存在一緻性，有需求就有市場 "。
截至 2022 年 12 月 31 日，名創優品已進駐全球 105 個國家和地區，全球門店數量達 5,440 家。
其中，國内門店 3,325 家，同比淨增 157 家；海外門店數 2,115 家，同比淨增 238 家。
在 2023 财年第二财季，名創優品在海外營收占比達到了總營收的 40%，達到 9.9 億元。
由此可見，海外業務正在成爲名創優品穩定的增長點。
如今，名創優品門店已經遍布紐約、洛杉矶、巴黎、倫敦、迪拜、悉尼等全球知名城市核心商圈。
在美國，更入駐多個核心購物中心一樓，與 Lululemon、絲芙蘭等國際知名品牌并列在一起。
未來，名創優品還要依照城市旗艦店、國家旗艦店、全球旗艦店三個層次來打造超級品牌的店型感知。
日前，葉國富透露，名創優品今年将在紐約時代廣場開一家 500 平方米的 " 全球旗艦店 "。
在他的計劃裏，名創優品未來五年要在美國開 1500 家店，收入達到百億美元量級。
三、" 超級産品經理 " 引領「三個轉變」
對比國際化大企業的發展階段，可以看出，名創優品借着全球化的努力和上市之後的快速發展，已經到了一個企業發展的新階段。
葉國富認爲，" 名創優品要成爲超級品牌，因爲隻有這樣，才能在最短時間整合好已經發生的變化帶給企業的發展契機，才能推動客戶價值的實現，也才能讓企業實現躍遷式升級 "。
菲利普 . 科特勒的《營銷革命 4.0》中提到營銷目前共分爲四個階段：
滿足客戶的需求—以産品爲中心，
吸引客戶的内心—以消費者爲導向，
迎合客戶的心智——合作性、文化性、精神性的營銷（價值驅動），
以及最後的幫助客戶實現自我價值。
名創優品的成功，符合科特勒的營銷理論，接下來名創優品的目标就是幫助客戶實現自我價值。
而這個過程中，葉國富推動名創優品實現三個轉變，就是從渠道品牌轉向産品品牌、從零售公司轉變成興趣消費驅動的内容公司，以及讓顧客轉變成用戶。
因爲名創優品正在發生這樣的變化，未來其真正轉變成超級品牌的可能性在大大增加。
而出現這樣的變化，跟葉國富在名創優品發展中以一個 " 超級産品經理 " 身份在引導有重要關聯。
根據曆史記錄，産品經理的概念最早出現在寶潔。依靠香皂起家的這家公司，在全球化過程中開始設立專門産品經理。
因爲寶潔發現進入國際市場後，香皂在質量上沒法與其他品牌的相同産品拉開差距，因此隻能加大各個市場推廣的力度。
這時候，設立最專業的産品經理，可以用多方面的資源帶動産品和品牌增長。
所以，寶潔建立并完善了以産品經理爲核心的銷售體系，并逐漸在寶潔争奪全球家化巨頭競争中占得先機，這對寶潔的整體發展有不可估量的意義。
可見，産品經理已成爲科特勒營銷理論的推動者和實施者。從這個理論來看，産品經理既要懂用戶，也要懂商業。
而從寶潔産品經理的發展曆程和公司發展曆程對比來看，名創優品現在的變化跟建立完善産品經理制度時期的寶潔差不多。
那時正好處于寶潔從美國品牌向全球品牌變化的過程中，産品經理制度對于品牌全球化的發展功不可沒。
而名創優品在進入這個階段，恰恰是葉國富作爲 " 超級産品經理 " 所起到的作用。
葉國富把産品開發放到很重的位置，在名創優品内部親自抓産品，親自抓創新。
商品開發部門每周的選品會，是名創優品最重要的例會之一，葉國富每周雷打不動地參加這個會議。
他不僅親自參與選品，提供産品開發建議，還是頭号産品體驗官和首席推銷員，每逢新産品上市，他常常是第一批購買者。
再比如 2018 年葉國富親自飛到美國迪士尼總部推進與漫威的版權合作，一個上午，他連續講了 4 次 PPT，直到見到高層，讓對方松口說出 " 願意慎重考慮 "。
之後，他更是安排了一位員工駐點洛杉矶，要求員工每周去迪士尼拜訪 2-3 次，面對面溝通細節最終确定了合作。
後來，名創優品成爲第一家獲得漫威全球 IP 授權的中國公司，葉國富也與迪士尼亞太地區的高層成爲 " 好朋友 "。
說實在的，葉國富在名創優品與其說是老闆，還不如說是最具責任心的 " 超級産品經理 "。
他自己曾說：" 我幾乎每周都要巡一次店，優秀的企業家一定是優秀的産品經理，一把手離用戶越近，企業越有競争力。"
目前名創優品在國内有超過三千家門店，80% 以上他都去看過。他還要求各級管理者都有經常巡店，目的是去 " 親眼确認‘現物’，認真探究‘現實’ "。
結語
每個企業在其不同發展階段，都會伴有不同的品牌定位和北極星指标。
對于淘寶、京東、蘇甯易購、唯品會這樣的最開始就是電商定位的産品來說，可能很明确的最終的北極星指标就是 GMV（商品交易總額），成長期可能就是成交用戶數。
對于名創優品來說，葉國富的思維很清晰，就是要打造内容爲先的超級品牌。
這其實是他在讀懂了名創優品增長模型後的選擇，也是其作爲超級産品經理的經驗。
因爲現在中國企業和國際品牌的競争，不能再隻從性價比去競争，那樣中國永遠出不來世界品牌和超級企業。
中國企業想進軍國際，必須要重視品牌，要學會利用品牌去競争。
當前，是中國超級品牌崛起的機會。而作爲超級産品經理，葉國富推動名創優品已經先行一步。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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