作者：金梅，題圖來自：AI 生成
文章摘要
史泰博盲目擴張，危機四伏，最終衰落。
• 創業契機源于市場需求爆發
• 盲目擴張導緻财務惡化
• 競争激烈與市場飽和緻使衰落
全球最大的辦公用品零售商，全美第二大電商，這些響亮的名号都屬于昔日的文具巨頭史泰博。
在北美市場，史泰博擁有 1500 多家門店，曾占據美國辦公用品市場的半壁江山。要知道中國文具龍頭晨光如今的市場占比僅不足 10%。
史泰博創始人 Stemberg 爲什麽能從一次買不到打印耗材的經曆中，醞釀出強盛的文具帝國？
從世界第一到之後賤賣退市，史泰博又經曆了什麽？
時代的巨變之下，機遇就藏在不起眼的角落。
一次假期旅行中，四處買不到打印耗材的 Thomas G. Stemberg，卻因此開啓了他的世界行業龍頭之旅。
20 世紀 80 年代，美國從制造業、采礦等重工業向服務行業轉移，這十年全美新增 1900 萬個崗位，其中四分之三在服務業和零售業。這些崗位的激增和辦公設備的增加，帶來了辦公用品需求的爆發。
但彼時，美國的辦公用品市場被各地的小型零售商和 " 夫妻店 " 霸占，不但低效、商品不全，價格還高得離譜。經曆了數年通脹的用戶，對價格很敏感，市場的矛盾非常明顯。
爲什麽不從廠家直接采購，繞過經銷商，爲用戶提供更充分、便宜的商品呢？
汽車産業的發達和基建的完善，Stemberg 12 年的零售背景，以及他剛剛被解雇的事業空窗期，讓史泰博的問世變得順理成章。
1973 年從哈佛商學院畢業後，Stemberg 在 First National Supermarkets 超市從切肉、刮魚鱗、做促銷等底層工作幹起，一路做到了全國大區負責人，積累了零售行業的深刻認知。他曾通過低價策略擊垮對手，讓連鎖超市扭虧爲盈。1985 年，他卻因極力反對公司出售倉庫部門業務被解雇。
哈佛商學院的導師 Walter Salmon 建議他，可以嘗試着把他的分銷技巧應用到一個發展迅速、現代分銷渠道并沒有提供很好服務的空白市場裏。
就在這時，他跟辦公用品市場撞了個滿懷。
雖然前景一片大好，但投入前他還是先進行了非常小心、謹慎的風險計算。他花了 2 萬美元，雇了導師的助教，請她幫忙進行市場判斷。他被告知，辦公用品是一個價值 450 億美元的市場，并且以每年 15% 的速度在快速增長。
經過了自己的再次深入調研，Stemberg 說：" 她騙了我，這是個千億美金以上的市場 "。他的創業之路拉開了帷幕。
Stemberg 找到了他的 " 昔日冤家 " —— Leo Kahn。
Kahn 是他曾經的老東家的最大競争對手，他曾一手把家族小雜貨鋪發展成了 " 美國第一個成功的折扣倉儲超市 "Purity Supreme。Stemberg 說服 Kahn 投資了 50 萬美元，世界最大的辦公用品公司史泰博（Staples）的故事開始了。
Kahn 的加持，讓史泰博擁有了倉儲超市的經驗和資源加持，還讓他在資本市場上順風順水。
依靠着 Kahn 賦予的資本和渠道優勢，史泰博的産品價格隻有夫妻店的一半，一站式購物體驗、快速結賬和友好的客戶服務，讓這位 " 市場革命者 " 引起了巨大的震動。
經銷商對這個 " 行業殺手 " 誓死抵抗，他們甚至威脅制造商，如果供貨給史泰博就終止合作關系。
Stemberg 不爲所動，他跑到哈佛校園，打出了挑釁性的廣告：" 爲什麽像哈佛學生這般聰明的人，要爲 79 美分的筆支付 3.68 美元？"
确實，有誰能抵抗得了低價的誘惑呢？史泰博的店不斷複制，1987 年 6 月，進軍紐約市場。
意料之中，史泰博的模仿者出現了。爲了快速搶占市場，史泰博每開一家新店，公司就會購買一份清單，清單列出了距離該店 15 分鍾車程内所有小企業，然後進行電話營銷并送出優惠券。同時，它們加速融資，繼續跑馬圈地。
拿到了錢，Stemberg 并沒有把錢全部用來開店。他做了一個讓投資人發怒，被對手嘲笑的決定，他把風投資金的近一半拿來建倉儲運營中心和自有物流。
這正是他曾經被雇主辭退的原因，但 Stemberg 心意已決。
史泰博的門店因爲倉儲物流的投入，規模比競争對手更小了。但今天的我們很容易猜到，物流的投入讓它們具備了穩定的供應能力，節省了大量的時間和運輸成本，從而收獲更大的用戶忠誠度。
1989 年，史泰博扭虧爲盈。
面對 Office Depot 的步步緊逼，Office Max 品牌的強勢崛起，史泰博必須快馬加鞭。
1989 年 4 月，史泰博公開發行股票，籌到 3700 萬美元，進入了發展的快車道。
1990 年，Stemberg 建立了以工廠爲中心的 3.2 萬平方英尺的配送中心，設立了一個免費熱線爲用戶提供線上訂購，所有訂單第二天發貨。同時，他不再滿足于郊區市場，用更小的 Staples Express 迷你倉儲門店，進軍城市市場。
1991 年，史泰博進入加拿大市場，次年進入歐洲市場。1993 年，Stemberg 還成立了專門的公司服務集團公司和大企業。
上市到 1996 年，史泰博的平均營收增速達到了驚人的 60%。這一年，Staples 第 500 家零售店開業，成爲美國近 10 年内年銷售額過 30 億美元的六家企業之一，跻身《财富》世界 500 強。
1996 年後，辦公市場趨于飽和，史泰博的增速開始下降。它開始通過海外并購和電商業務來維持增長。
1999 年，史泰博通過本土和海外的大量并購，在全球開設了 1000 家門店，成爲首家全球市場布局的辦公用品超市零售商。2000 年，其年銷售額突破 100 億美元。2001 年間，其全球門店數量達到 1307 家，并率先将電子商務整合入零售店面的銷售。
2004-2005 年，史泰博豪擲了 1.6 億美元的廣告費，"That was Easy" 的廣告語透露着價格優勢已經不再是它的殺手锏，簡單易獲取成了它應對激烈競争的手段。廣告砸下去，2006 年史泰博全球年度銷售總額達 182 億美元。
上市以來，史泰博保持着穩定的 25% 的毛利和 3% 的淨利。因爲自有産品的平均成本較其他品牌低 10.0%-15.0％，史泰博多次提高自有品牌的占比，爲公司貢獻更高的利潤率。
但 2007 年經濟衰退的到來，讓美國零售店的資産回報率持續下降，史泰博遍布全球各地的 2000 多家超大型辦公超市，最後成了它的拖累。
" 很多人問我，作爲行業之父有何感想，我說‘我真後悔當初沒戴避孕套’。"Stemberg 對瘋狂擴張後悔不已，尤其是在經濟的低迷期，這個錯誤顯得更爲緻命。
2008 年，史泰博并沒有懸崖勒馬，他以 85% 的溢價收購了 corporate express，加速了公司的财務惡化。
2009 至 2011 年間，美國的用紙量下降了 24%。在此期間，史泰博的增速逐漸降爲 0，并且在之後的年份開始負增長。
雖然 2012 年開始，美國經濟逐漸從金融危機的陰影中恢複，但随着經濟數字化程度的提高，以及信息消費和傳播方式的改變，對筆、紙、碳粉以及打印和複印服務等多個辦公場景中的傳統核心産品需求在下降。
市場容量小了，但競争卻愈發激烈。沃爾瑪、Costco 等倉儲折扣公司的激烈競争，慢慢瓦解了史泰博的壟斷優勢。除了線下零售巨頭的蠶食，轟轟烈烈的線上購物對它的打擊更爲緻命。
亞馬遜顯然是新的行業 " 殺手 "，它的辦公用品價格比史泰博還要便宜 19%～23%。自有物流、免費送貨上門曾經是史泰博的一大特色，但 2013 年亞馬遜的免費遞送和實時取貨，讓史泰博的優勢被削弱。
2013 年，史泰博和亞馬遜正面交鋒。
面對着亞馬遜咄咄逼人的攻勢，Stemberg 曾多次在公開場合談論反擊亞馬遜，他還聯合 Radio Shack 說服其将亞馬遜儲物櫃從他們的實體店中趕出。
這一年史泰博的營收爲 231 億美元，其中網絡銷售貢獻了 115 億美元。史泰博還收購了總部位于加州的電子商務軟件創業公司 Runa，以提高其網絡購物平台的用戶體驗。
但擁有先進的數據分析、個性化推薦、雲計算技術的亞馬遜，能提供更加精準和便捷的購物體驗。其高效物流和配送網絡，大規模采購和高效的供應鏈管理，一站式的購物體驗，超強的資本優勢，讓曾經大魚吃小魚的史泰博，變成了被吃的小魚。
2014 年，史泰博 "Make More Happen" 的廣告語，透露着它的迷失。
爲了尋找更多的可能性，也看到更直接迅速的增長，史泰博擴大了在線産品類型，包括咖啡和雨靴等家居用品。
這個 " 遍地開花 "、追求短期利益的策略，幾乎把公司引向了無盡的深淵。
美國根本不缺低價日用百貨，跟沃爾瑪、Costco、亞馬遜相比，史泰博的倉儲物流價格優勢幾乎頃刻間灰飛煙滅，放棄行業優勢的它給單一品類的競争對手創造了機會。
閉店成爲了必然之選，史泰博宣布 2015 年以前，關閉 225 家門店，約爲全球門店的十分之一。這一年，爲了抗擊各方勢力的侵襲，史泰博試圖以 63 億美元收購行業第二大辦公供應連鎖店歐迪辦公，這個在十幾年前就曾被否定過的方案，再次因反壟斷的原因被拒絕。
2016 年底，史泰博全球全職員工人數降至 4.55 萬人，兼職員工人數降至 3.19 萬人。
收購失敗，史泰博向歐迪辦公支付 2.5 億美元費用。因爲無法靠收購補齊 B 端短闆，史泰博加速了 B 端市場的布局。但顯然晚了一步，提前布局的歐迪，漸漸扭虧爲盈。亞馬遜集采平台的上線，讓它的努力再次化爲泡影。
公司的營收一落千丈，2017 年第一季度單季虧損 8.15 億美元。
2017 年 9 月，私人股本公司 Sycamore Partners 以 69 億美元收購了史泰博。一代巨頭，就此隕落。
從 " 不戴避孕套 " 的瘋狂擴張，到倉皇走向非核心能力區的盲目多元化，史泰博的教訓非常慘痛。
曾經的成功經驗，在新的時代環境中卻會成爲緻命的毒藥。當行業從成長期向成熟期過渡時，明确自身定位之後的 " 删繁就簡 "，勝于爲突破瓶頸而尋求轉型擴張的 " 多點開花 "。
