12 月 27 日，36 氪 · 硬氪在深圳前海召開了消費科技品牌全球化大會。本次大會邀請了行業大量一線品牌、投資機構、科技公司、專家學者，共設立 13 個主題演講、3 個圓桌。主題涉及線下渠道搭建、産品力打造、品牌啓動、用戶互動、硬件供應鏈管理等等。
當日，中金資本執行總經理師帥進行了《投資人視角下的消費科技品牌全球化機遇》的主題分享，以下爲演講内容：
中金資本執行總經理師帥
大家好，感謝 36Kr 的邀請，今天我将從投資人的視角給大家分享消費科技品牌全球化的潛在機遇。
今天我分享的内容主要包括 3 個方面，一是消費科技品牌在全球化過程中的潛在機遇；二是消費科技品牌全球化布局的潛在發展戰略；三是資本如何更好助力消費科技品牌全球化發展。
首先，在當前全球市場環境和國内經濟發展階段下，消費科技領域是國内品牌全球化的 " 排頭兵 "。
從曆史經驗角度來看，在各類全球品牌價值 100 強榜單裏，大部分東亞國家的上榜品牌都屬于消費科技領域，這裏面包括消費電子、家電、汽車等行業。背後的邏輯也比較簡單，在依靠制造業起家的經濟體中，偏功能屬性品類會優先發展出來，有精神和文化屬性的品類發展周期要更長。
而從資源禀賦角度來說，我們目前至少有以下 4 個方面的優勢及紅利去持續助力消費科技品牌全球化的發展：
1. 供應鏈優勢：中國擁有最完整的工業體系、最豐富的産能和最具柔性的供應鏈能力；
2. 工程師紅利：我們擁有千萬數量級工程師、勤奮的工作文化和十分高效的叠代速度；
3. 運營能力：國内渠道及商業模式的演變在全球來看是最快的，快速變化的渠道以及電商 " 卷王 " 環境培育出了強大的渠道運營能力，這在全球很多國家都能夠形成降維打擊；
4. 資本供給：中國已經成爲全球第二大資本市場（包括一級私募及二級市場），企業發展過程中的資本運作有着多元化的路徑選擇。
當然在出海行業内交流時還經常有一個靈魂拷問，那就是已知國内消費科技品牌全球化是大勢所趨的情況下，消費科技領域是一個完全屬于國内成熟巨頭的賽道，還是也有其他創業公司的機會？我們覺得消費科技品牌全球化趨勢下，創業公司一定存在大量的機遇，主要有以下 3 方面原因：
1. 國内很多消費科技品類還處于持續發展階段，品類的頭部化還不明顯，或者行業的競争格局還沒有那麽穩固，所以頭部企業做全球化的精力投入會受到限制，這也給了創業公司一個時間窗口；
2. 國内消費科技行業的基礎設施非常好，包括剛才介紹的供應鏈、工程師紅利、渠道運營等，這些基礎設施對創業者非常友好，進入門檻也降低很多，這相當于給創業公司提供了巨大的加速引擎；
3. 消費科技品牌對研發和叠代反應速度要求很高，我們相信創業公司還是能夠找到巨頭 " 燈下黑 " 的領域，從而抓住全球化過程中差異化的發展機遇。
其次，從投資人的視角，我們希望投資的企業有比較高的天花闆，發展空間比較大，未來有資本運作和上市的潛力，因此比較看好有下面兩類特征的消費科技品牌：
1. 極緻産品：例如大疆、蘋果、戴森這類品牌，是靠颠覆式創新驅動極緻大單品的商業模式，最後能夠形成非常極緻的用戶體驗和品牌，用戶對品牌和産品有非常強的 " 信仰 "。但這種類型的公司不多，一方面要有定義極緻産品能力的創始團隊，另一方面也需要比較大的技術或産業紅利背景。
2. 效率矩陣：是做多品類 / 産品的矩陣組合，它要有極緻的效率體系以及一體化經營的能力，背後則是強大的組織力支撐，圍繞場景化解決用戶的各種需求痛點，最終形成用戶比較信任的品牌，這裏面代表性的企業包括美的、飛利浦、以及我們投資的倍思科技等。
下面介紹一下，消費科技品牌全球化布局的潛在發展戰略。
首先，消費科技品牌的全球化主要還是要提前做好戰略規劃。這裏面的戰略，是一系列能夠幫助企業最終實現勝出的閉環系統，而不是簡單的未來幾年要完成什麽業績目标、做多少利潤、開拓多少區域或者渠道，這些都是戰略規劃的構成要素，但不是一個完整的系統。
完整的戰略應該包括三個部分，即戰略願景、戰略選擇和戰略實現。
1. 戰略願景，首先得有一個比較宏大的願景和目标，如果隻是爲了參與而參與，是比較中庸的願景，這對于創業公司或者創新業務單元來說都是很危險的；
2. 戰略選擇，就是品類、區域、營銷及渠道等維度的組合，企業要基于目标業務區域非常有針對性和有的放矢地進行選擇和規劃；
3. 戰略實現，即戰略選擇如何落地，這一點是非常關鍵的一套體系，企業要總結自身的核心能力，是否能夠匹配上述戰略選擇所要求的關鍵能力，實現戰略的路徑是什麽，以及用什麽樣的組織形式去支撐核心能力和實現路徑。
今天時間有限，我更多的是抛磚引玉，所以僅從戰略選擇的角度來和大家分享一些思考。
戰略選擇的第一點就是品類選擇。
我們過往投資看過很多項目案例，非常重要的一個感受就是 " 品類決定成敗 "，選擇要遠大于努力，品類選擇就是決定在一個什麽樣的戰場裏戰鬥。戰場不同，最終的戰鬥效率和戰鬥結果差别是很大的。
選品類要重視 4 個關鍵字：大、新、值、配。
大，代表這個品類空間是否夠大，這裏可以是超級大單品，也可以是關聯度比較高的品類矩陣。簡單的一個公式就是 " 市場規模 x 潛在市占率 x 毛利率 "，核心還是看未來能否形成一個高利潤體量的經營單元。
新，則是品類能否找到顯著的創新點，進而取得差異化的機會，因爲需要有足夠的差異化特征才能夠給新進入者提供機會。同時産品後端的技術得有較大的創新空間，能夠給用戶持續帶來不一樣的體驗，這個品類才有充分的縱深空間來發展。
值，表示産品給用戶帶來的體驗和價值，和市場已有産品相比能否爲用戶提供 3 倍乃至 5 倍以上的體驗和價值提升。這裏的用戶價值，應該是用戶真正關注且有持續需求的價值，而不僅是靠團隊自己的經驗或者想象。
配，就是這個品類業務到底是不是自己的機會，自身的核心能力是否匹配品類的關鍵能力要求，以及拓展新品類過程中核心環節的現有能力能夠複用的比例。
當然怎麽能夠持續發掘出符合 " 大、新、值、配 " 這些特征的機會，最爲核心的還是針對目标區域用戶的深度洞察以及上遊關鍵技術的創新應用探索。我們看到越來越多做全球化的公司，會有專門的海外用戶洞察團隊，甚至會住在海外用戶家裏做深度調研，挖掘目标區域消費者真正的痛點是什麽，這樣才能夠更加精準地進行産品定義。
下面再和大家分享一下區域選擇。
我們梳理了全球電商市場規模前 30 的國家，能夠看到中國和美國是絕對的兩級，電商市場都是萬億美元左右級别的規模，下面一級就是 1,000 億 + 美元規模的市場，也隻有英韓日德 4 個國家，再後面的就隻有幾百億美元或者不到百億美元規模的市場。
消費科技品牌全球化決策進入哪些區域，電商基本盤的規模是非常重要的一個要素，如果不做美國市場，那大概率就意味着要做多個國家和區域，才有機會做到和美國相近的規模。同時還要考慮品類的電商滲透率水平，以及品類在這個區域未來的發展潛力。
我這裏還總結了考慮區域選擇的 5 個關鍵要素：
1. 品類市場空間，在當地市場這個品類能做多大；
2. 品類集中度，如果當地品類市場集中度已經較高，代表格局相對穩固，是否還有新進入者的機會；
3. 區域内跨國能力的可複用性，代表區域的可擴展性，要考慮區域内不同國家的語言、消費者習慣以及電商平台交叉度等方面的情況；
4. 中國品牌市占率，如果中國品牌在當地品類市占率較高，說明市場潛在競争較爲激烈，給新進者的空間比較少；
5. 線下渠道擴展效率，目前全球除了中國消費科技品類渠道大部分在線上，大部分國家區域的消費科技品牌主戰場還是在線下，線下渠道拓展效率也是需要重點關注的要素。
最後大家分享一下投資人如何更好的助力消費科技品牌的發展。
如同隻露出水面的冰山一角，大家隻能看到投資人爲企業提供資金，但其實資金是最爲标準化的，即便現在大家有資本寒冬的感受，但真正好的項目，受到資金追逐的熱度還是非常高的。而投資人爲企業帶來更重要的，還是冰山水面以下不太顯而易見的部分，即爲企業提供背後的資源和認知支持。
在資源對接維度，我們會做非常多業務渠道的對接拓展、優質供應商 / 服務商對接、關鍵人才體系建設以及資本運作規劃。而資本運作裏面還有一個比較重要的就是并購整合，我們相信未來會有越來越多中國的消費科技公司做全球化的品牌并購整合，在這個過程中投資人能夠提供并購策略規劃、标的搜尋、交易設計及執行以及投後整合等多個維度的價值。另外在認知支持維度，我們會幫助被投企業持續的梳理和優化他們未來的戰略規劃、組織設計、增長曲線設計以及關鍵業務環節效率（包括供應鏈、營銷、産品渠道等多個維度）的提升。
一個企業的成功本質上是依靠系統的成功，這個系統後面包括非常多維度的能力，即便非常好的企業家團隊也需要在某些能力維度上面尋求外力支持，而好的投資人恰恰能夠加速賦能企業的系統化建設。投資人在很多維度上不如企業家做得深入和極緻，但是因爲我們接觸的好案例比較多，能夠看到更多不同維度好的實踐，可以給企業家帶來好的實踐經驗和思考視角進行參考。雖然最終的決策還是靠企業家自己選擇，但是投資人可以幫助企業家提升決策的效率和質量，并在這個過程中完成價值創造。
