文 | 彭容
編輯 | 彭孝秋
2017 年，何紹茂離開了工作 7 年的華爲财經管理團隊。之後又花了 3 年時間，寫了一本關于華爲的書。
這本書一經面世，就已加印 12 次，暢銷 10 萬 +。也得到了華爲前集團副 CFO 方惟一和華爲兩大前副總裁劉江峰、徐昕泉的推薦。
如今，何紹茂自己也成爲了一名創業者。今年初，他創辦的 " 知凡葉茂 " 平台正式開始運營，主攻戰略财務領域的咨詢服務。華爲教科書級别的财經管理，被知凡葉茂掰開揉碎，開發成一系列訓戰課，其目标是爲了幫助高速成長企業撕開從經營戰略到财務結果的口子，打造一流的戰略财務體系。
寫華爲的書汗牛充棟，但何紹茂是第一次從内部視角揭開華爲财經管理的面紗。
事實上，華爲的财經體系也不是一蹴而就。早期，被任正非痛批爲 " 非常落後 "、" 帳都算不清楚 "。經過近 20 年的财經體系變革，直到 2018 年，任正非才給出了肯定，稱華爲财經已是 " 世界一流 "。
硬氪了解到，華爲目前的财經體系超過 8000 人。那麽，作爲一家業務遍及 170 多個國家和地區、員工數量高達 20.7 萬人的公司，華爲是怎麽把帳算清楚的？
回答之前，得先搞懂一個問題，華爲的财務爲什麽叫财經。用任正非的話說，華爲财經的 " 經 " 是除了技術以外的全部 " 經 " 濟活動，包括供應鏈、行政、後勤、物理、基建等。和 " 經線 " 對應的是 " 緯線 "，是指面向客戶、面向業務、支撐作戰的 BP（業務夥伴）。
從 " 非常落後 " 到 " 世界一流 "，何紹茂親曆了華爲的第二次财經管理變革，曆經華爲集團财經管理部、中國地區部、海外代表處等多個部門，從總部到一線、從國内到海外的财經管理經曆，讓他對華爲戰略财經有了深刻的理解。
現在，再談起華爲的 7 年，何紹茂更多的是感恩。早在 2010 年加入華爲之前，何紹茂就決心要寫一本關于華爲的書。如今，筆落書成，他開始思考更實際的問題，怎樣化雲爲雨，怎麽把書裏談的 " 戰略财務 " 帶到更多的中國企業中落地生根？
創業不易，何紹茂身上的華爲烙印，在創業後越發深刻。尤其是 " 以客戶爲中心 " 的理念，一度被他奉爲圭臬，也被直接應用到了知凡葉茂。也因此，何紹茂提前完成了公司全年訂單目标。
今年９月底，正值預算季，知凡葉茂在深圳開了第 1 期訓戰營，主題是《全面預算對準戰略》，來自 TCL、VIVO、西貝等十餘家企業的創始人、董事長、CEO、CFO 及團隊參加。
訓戰前一晚，何紹茂到現場查看，發現有個小組因爲多了１個人，原本正面的座位排布坐不下了，導緻有個座位是面向屏幕、背向組員的，" 既沒法與組員有效交流、前面也沒有方便書寫的桌子。"
他要求團隊馬上調整，給這個小組額外增加了一張桌子，安排這個組員到正對屏幕的位置，盡力給客戶舒适的體驗。就是這樣的小細節，何紹茂用華爲的最高标準來要求團隊，雖常常被團隊抱怨，他也堅持認爲，" 用心 " 二字是責任，也是命令。
何紹茂告訴硬氪：" 以客戶爲中心，無論多重視都不爲過。" 他認爲國内的财務咨詢行業尚處于發展初期，企業的戰略财務需求并未被包括創始人在内的公司高層所重視，未來行業會進入 " 大魚吃小魚 "、資源向頭部集中的格局。最終的勝者，一定是剩者——最能讀懂企業需求、解決企業痛點、爲企業創造價值的。
何紹茂還向硬氪分享了自己很認可的一句話：世界上最悲催的事，就是别人踩過的坑你接着踩，别人的優秀經驗你一無所知。知凡葉茂要做的，正是提煉标杆企業的戰略财務之 " 道 "，助力企業練就戰略指導策略、财務賦能業務之 " 術 "。
以下爲硬氪與知凡葉茂創始人何紹茂的部分對話（經編輯）：
授人以魚，不如授人以漁
硬氪：爲什麽想要創辦知凡葉茂？在華爲呆着多舒服啊。
何紹茂：我在企業做了 20 多年的戰略财務工作，先後在央企幹了 10 年、華爲 7 年、地産 4 年。企業規模上至包括華爲在内的千億級公司，下至百億級、十億級公司，行業涉及高科技、房地産和智能制造。
幹了這麽久的财務工作，我看到包括華爲、西貝在内的大公司在财務咨詢上不惜下血本。比如，華爲從 1998 年開始就投入巨額咨詢費，平均每年投入 15 億元做咨詢，華爲幾乎和所有的咨詢公司都合作過。
現在，華爲的财經管理系統是業界的領跑、标杆，外面的企業家擠破了頭想拜師。那麽，怎樣提煉其精髓，讓更多的企業能系統學習呢？
爲此，我們開發了一系列戰略财務訓戰課，把我們在華爲和其他企業的實踐，踩過的坑、蹚過的雷、浪費的錢，當然還有成功的經驗，總結出來，希望能幫助更多的企業，少走彎路，把簡單留給客戶，把複雜留給自己。
這就是我創辦知凡葉茂的初衷，也是知凡葉茂的價值。
硬氪：怎麽理解 " 戰略财務 "？感覺還是比較難懂。
何紹茂：我個人認爲，組織的資源是有限的。有限的資源怎麽配置、業務戰略怎麽落地、怎麽到預期的财務三張表（利潤表、現金流量表和資産負債表），是每個企業的剛需。
知凡葉茂就聚焦這個事，我們把這個過程定義爲" 戰略财務 "：拉通業務戰略到财務結果，以此爲企業創造價值，業務吹牛要上稅，講語文也講數學。
硬氪：戰略二字聽起來有點虛，談談實操的部分？
何紹茂：在戰略的落地過程中，是講究方法策略的。我們的策略打法，總結來說就兩個字：" 戰果 "，戰＋果。
" 戰 "，就是在産品上聚焦 " 戰略财務 "。具體說，我們現在有的 10+N 門訓戰課和共創設計、輔導陪跑等，都聚焦戰略财務這個 " 針尖 "，包括公司戰略制定、戰略解碼、資源配置、經營分析、降本增效、内控合規、業财融合等内容，聚焦戰略制定到執行的經營活動。
" 果 "，就是在商業上構築 " 果樹模式 "。所謂果樹模式，是相對于水稻模式而言的。水稻模式是一茬一茬的短期收割，無法保證長期産出。而果樹模式則相反，前期拓展和培育客戶的成本高一些，但後期可以持續挂果，即持續獲取訂單。知凡葉茂不僅要構築自己的 " 果樹模式 "，還要幫助客戶構築他們的 " 果樹模式 "。
從目前的訂單來看，" 戰果 " 策略還不錯。我們的訂單基本都是 1+1 或 2+1，也就是 1 年或者 2 年以上的合同，我們現在已經提前完成了全年訂單目标。收入預計也會超預期。
所以，我們是 " 虛實結合 " 的，是講究戰略有戰術、落地有戰果的。
硬氪：目前大大小小的咨詢公司有很多，您們的優勢在哪裏？
何紹茂：我們的定位是戰略财務領域的新銳咨詢服務團隊，服務開放的高速成長企業。我們的客戶經常用 " 用心 " 兩個字來評價知凡葉茂，這也确實是我們一直在堅持的事情，要在深度、廣度兩個維度上爲企業提供有效服務。
系統的戰略财務框架和領先的戰略财務實踐，是我們團隊的優勢。我們不囿于現有的系統框架和理論模型，因爲企業不在意你有多麽炫的理論，那是大學教授幹的事。企業在意的是，你能不能幫助它解決經營痛點。
現在，我們的服務對象既包括華爲、OPPO、TCL、VIVO、中航工業、九牧衛浴、先導智能等行業頭部企業，也包括中歐國際工商學院、清華大學、中山大學等高校，還有細分領域隐形冠軍、獨角獸企業等新勢力。
硬氪：創業過程中有沒有印象深刻的事情？
何紹茂：創業非坦途，借助《華爲戰略财務講義》的勢能，我們團隊得到了很多大小企業的信任與支持，這讓我非常感動。比如，TCL 作爲一個營收超過 2600 億元的大集團，它本身就是所在領域的全球 TOP 2，對标的是世界一流企業，我認爲 TCL 在财務管理上已經做得很好了。他們之前就團購過我的書，也邀請我講過兩次課，首期訓戰營，TCL 來了一支 9 個人的團隊。其中一個學員杜總，是 TCL 環保科技 CFO，他還申請 COO 親自帶隊，再來參加第 2 期訓戰營。
另一個客戶案例是西貝。西貝創始人賈國龍和我交流過 2 次，他的西貝創始人賈國龍的咨詢觀給我留下了深刻印象。他說，咨詢是企業家的生活方式，咨詢的價值在過程，有時不一定能得到你真正想要的東西，但若你開始想得到的是一隻牛，最後得到了一隻羊，也不錯啊！
從華爲帶走 3 個 " 一 "
硬氪：聊聊您在華爲的經曆？
何紹茂：我把在華爲的 7 年分成四個階段。
第一階段是 2010-2011 年。我入職後就在集團财經管理部，負責國内子公司的全面預算，當時有 1400 多億元的營收規模。那時部門因人員配備比較少，大家幹得很辛苦，加班加點是常事。
第二階段是 2011-2013 年。公司成立 BG（事業群），我被派到中國地區部，協助 CFO 籌建地區部财務體系，全國跑。這 2 年是華爲企業業務打江山的初始階段，任總提出 " 财經懂業務，業務懂财經 "。我想怎麽讓業務懂财經？首先要懂财報三張表。
于是我開始策劃原創了《" 狼 " 眼看财報》系列，這在華爲内部引起了轟動，被多個部門的總裁推薦學習。同事告訴我，華爲内網文章一般流量在 200-500，但這個系列文章都在 10000 以上。直到現在，《" 狼 " 眼看财報》系列仍然是華爲内網财經領域的浏覽量榜首。
第三階段是 2013-2015 年。文章轟動一時後，我被 4 個集團财經領導 " 盯上了 "。2013 年 9 月，我被調回集團财經規劃部，負責拟定集團财經戰略，用總裁的話說，就是 " 宏觀調控 "、" 發改委 " 的工作。
2014 年，公司啓動全面預算管理變革項目，我被抽調進項目組。先在中東、南太平洋兩個地區部的十餘個代表處試點，而後擴展到全球所有地區部、代表處、産品線、BG 和系統部，前後用了 3+1 年才把業務戰略到财務結果全部拉通、閉環運行。
同期，2015 年 10 月起，受董事會财委會辦公室推薦，我成爲華爲高研班的兼職講師，給華爲的中高層管理人員講授财經管理綱要，這是華爲衆多培訓班裏唯一一個需要自費且停發工資的，目的就是要讓學員全身心投入。
這個階段對我非常重要，參與起草了公司的很多财經戰略，知道 How 和 What 背後的 Why。同時，因爲你起草的政策要全球推行，這需要非常慎重，是平衡和灰度的藝術。特别感謝當時集團的幾位領導，很放權、很包容。你可以大膽開展工作，這是我成長最快的階段。
第四階段是 2016-2017 年。在華爲，沒在海外工作 3 年以上的人，就是沒有一線經驗的人。2016 年，我主動申請去海外，先後常駐雅加達和迪拜，任消費者 BG 代表處 CFO。
硬氪：華爲的這段經曆，對您的創業過程有何影響？
何紹茂：華爲一向對自己狠，對内要求嚴格。現在，我常常用華爲的最高标準來要求我的團隊，也經常被抱怨，畢竟現在隻是初創團隊，還遠不及華爲的體量。我理解團隊的難，但高标準、高要求是對客戶的負責，做到極緻，是爲了活下來，有條件更好地服務客戶。
另外，華爲的自我批判機制也在我們團隊當中應用。比如，９月我們辦了第一期訓戰營後，第二天就開了接近３小時的複盤會議，在海報設計、課程内容、視頻拍攝、客戶體驗等大大小小的方面做了系統複盤和改進。
硬氪：創業後，最感謝華爲的地方是什麽？
何紹茂：以前身處華爲，對于它的偉大感受并不深。自己創業後才發現，那些讓人看起來不适的流程制度，都是在實踐中、在血淋淋的教訓中總結出來的。這些樸素的管理常識，在創業中仍然适用。
簡單來說，我從華爲帶走了三個 " 一 "：學了一點東西、掙了一點錢、交了一些朋友。具體說，通過在華爲國内與海外、集團和地區部、代表處一線、2B 與 2C 業務的磨砺，我的戰略财務思維得到了很大的提升，也實現了從 " 賬房先生 " 到 " 價值整合者 " 的轉變。
也是在華爲，我真正理解 " 以客戶爲中心 "，這是我在創業後感受最深的地方。以前做職業經理人，如果客戶不滿意，頂多績效差、打個 C，還有别的去處。而創業要直面生存的壓力，客戶不滿意就有可能導緻客戶流失、企業就失去了存在價值，你沒有退路。
在咨詢行業中，一個痛點就是交付滿意度很難維持高位，如果不在第一次就把客戶服務好，很難有第二次合作。所以，我們對客戶保持 " 宗教般的虔誠 "，爲客戶創造價值、成就客戶，就是我們存在的意義。
硬氪：内部視角看，華爲真正厲害的地方是什麽？
何紹茂：一是執行力。任總說：" 我們沒有戰略，如果有的話，也就是‘活下去’。" 執行力是華爲的核心競争力。
二是敢分錢。華爲的一把手要做三件事：陪客戶吃飯、排兵布陣、分好錢。比如到 2022 年底，任總隻有 0.73% 的股份。華爲把分好錢做到了極緻，當然這跟公司所處行業相關，要靠全體員工的智慧而非自然資源。
三是自我糾偏。華爲強調自我批評，設有藍軍機制。藍軍是研究怎麽打敗華爲的，戰績包括炮轟任正非 " 十宗罪 "。這種自我批判可以防止華爲 " 誤入歧途 "，不犯大的戰略錯誤，即使誤入歧途也能 " 迷途知返 "。
