出品｜虎嗅商業消費組
作者｜苗正卿
題圖｜電影《1917》劇照，視覺中國
一月初，在距離美團總部約 350 米位置，經營川湘系菜館的餐飲老闆栗平正在被幸福與煩惱包圍：他感覺自己變得特别重要，但也感覺有些聒噪。在過去一個多月時間裏，幾乎每一天他都能接到美團 BD 或抖音本地生活 BD 的電話，甚至這些 BD 會穿着日常衣服、以食客模樣到他店裏先點菜吃飯，然後再小心翼翼地謀求合作。
栗平知道自己并非這條街上唯一被如此看重的餐飲小店老闆。他目睹了這些 BD 穿梭于每一個小店，甚至對隻賣灌餅的窗口 " 也不放過 "。栗平和他所在的美食街隻是當下美團和抖音圍繞 " 本地生活業務 " 戰火的縮影。這場戰争以 2021 年抖音的 " 閃電突襲 " 爲爆發，并在 2023 年演變爲美團和抖音的全面戰争。
" 錯失了 2022 年的時機，沒有及時出手應對，坐看抖音坐大。2023 年一季度态度發生扭轉，美團高層意識到這是不可輸掉的戰争，自此美團全面迎戰。" 一位接近美團高層的人士告訴虎嗅，2023 年二季度開始美團圍繞到店、到家、到綜三個關鍵場景，對抖音的本地生活業務全面開火。
虎嗅獨家獲悉，當意識到抖音攻勢如潮、美團必須放手一搏後，美團内部出現了代号爲 " 烽火 " 的方略：在 2023 年，這一方略被視爲專門應對抖音在本地生活領域攻勢的關鍵謀劃。但 " 烽火 " 方略并未徹底遏制抖音在本地生活闆塊的崛起：來自海通國際研報的數據顯示，2023 年抖音本地生活 GTV（總交易額）已經約占美團三分之一，接近 2000 億元。而抖音自己發布的《2023 年度數據報告》顯示，2023 年抖音生活服務平台總交易額增長 256%，有超過 450 萬家門店獲得生意增長，入駐服務商數量增長 1.79 倍。
資本市場上，" 抖音對美團在本地生活領域沖擊 " 已經是公開的說法，在 2023 年多次财報會議上都有分析師詢問相關問題。而從 11 月開始，美團的股價處于持續波動下跌狀态，跌破 100 港元 / 股。美團創始人王興對于美團在資本市場的表現是不認同的，他直言 " 股價被低估 "。
自 2021 年初至今美團在股市表現圖 ( 港股，單位港元 ) ，圖片來源 Tiger Trade
但硬币的另一面是，美團對抖音的 " 提防 " 與 " 戒備 " 與日俱增。截至 2024 年初，在絕大部分接入了美團收銀系統的餐飲門店裏，美團終端收銀設備是允許餓了麽外賣單、團購單使用的，但這一權限并未給抖音外賣單、團購單開啓。
值得注意的是，抖音對美團最大的威脅是本地生活市場中的 " 到店 " 業務：即餐飲商家以團購券的模式，通過平台引流、購券完成到店核銷。
對美團而言，到店業務（含酒店、旅遊）是真正的利潤寶礦。以美團曾直接公布過到店業務收入及盈利狀況的 2021 年财報數據爲例，這一年到店業務給美團帶來的經營溢利爲 141 億元，是同期外賣業務經營溢利的 227%。
而在美團最新的季度财報中，其直接表示：" 到店、酒店及旅遊業務經營溢利同比下降。"
1 月初，美團到店事業群總裁張川寫了一封 4600 字的内部信，給公司内同事 " 理清思路、鼓舞士氣 "。這封信産生的背景之一，是在美團上有員工對抖音攻勢、美團未來等話題發起讨論。
" 有人問我，‘川哥，你認爲 2023 年是成功還是失敗 ? 我們打赢了嗎 ? ’，我感覺很難用成功和失敗來總結 2023 年，也不必用打赢和打輸去階段性地總結一個長期戰役。" 在這封信裏，張川如此開頭，他引用了多個戰争典故，去說明正在發生的戰争是一場 " 漫長的消耗戰 "、" 壕塹戰 "，以及他表示自己堅信 " 美團的護城河依然在 "。
1 月 17 日，美團港股跌破 69 港元 / 股發行價，當天美團港股收盤價爲 68.75 港元 / 股。
美團的腹地，已經挨了一刀
被視爲美團利潤 " 寶礦 " 的到店業務，本質上隻有兩個主要賺錢的方式：傭金 + 廣告。
傭金，即美團根據每一單抽成，在美團體系内給 KA 客戶、中小商家的傭金比例不盡相同，甚至傭金策略也會根據市場情況動态調整。但和抖音相比，美團 2022~2023 年傭金策略最大的差異是：在非疫情等因素之外的時間裏，日常經營狀态下美團不采取返傭或零傭金策略，相比之下抖音對于商家采取新入駐零傭金以及階段性返傭等一系列策略。
廣告，在美團體系内一般最受歡迎的廣告模式是 "CPC 廣告模式（即 Cost Per Click，商家根據每一次點擊付費）"，這是美團當年在百團大戰中殺出身位的關鍵武器，當時美團是最早給商家提供 CPC 廣告服務的平台之一。這種根據真實點擊付費的模式，讓當時的商家感覺 ROI 更高。發展到今天，美團的廣告服務體系是非常複雜的。
" 美團會給你一個很複雜的資源包，比如你希望針對北京市、三環裏的年輕女性白領進行針對性投放；或者你希望在門店附近 3 公裏之内的午餐時段針對性投放，這些美團都是可以做到的，然後根據 CPC 的模式去付費。它也有 CPM（即 Cost Per Mille，展現 1000 次付費）、CPT（即 Cost Per Time，根據廣告展現的時長、位置去付費）多種選擇。" 一位咖啡連鎖品牌的 CMO 向虎嗅表示。
抖音在本地生活領域對美團拔刀相向後，美團第一波危機發生在 2022 年 Q3~Q4，當時美團到店業務（含酒店、旅遊、到綜等業務）的廣告收益開始下滑，且增速同比放緩。
自 2022 年 Q3，美團核心本地商業的在線營銷服務收入在三個季度裏呈現環比下降、增長滞緩的趨勢
一位美團内部人士向虎嗅表示，2021 年美團已經知道抖音在布局本地生活，但完全沒有當回事。2022 年初，抖音正式進軍本地生活後，美團也沒有立刻警覺。但是在 Q3 開始，一些數據的波動，讓美團開始警覺起來了。
" 一些長期與美團合作的餐飲、咖啡品牌開始減少廣告投入，我們調查發現這部分投入轉移到了抖音。當時抖音針對性地給了很多流量扶持，而且他們對品牌商家灌輸品效合一的心智。" 該人士說，讓他印象深刻的是一些茶飲品牌很快 " 轉投抖音 "，甚至一兩個月之内這些品牌的市場部都發生了巨變：被新成立的直播部門取而代之。
有美團 BD 告訴虎嗅，當時讓他感覺最震驚的一次經曆是：2022 年，他時隔半個多月去拜訪某北京的餐飲連鎖品牌的市場部，結果被告知市場部已經改爲直播部了，市場部老大已經被辭退，公司換了一個懂抖音直播的新負責人，整個直播團隊天天在抖音開播。
但這一幕并未讓美團決定 " 全面抵抗 "，因爲 2022 年 Q3~Q4 美團的傭金收入保持了較高增速，以及這些 " 叛逃 " 的品牌多以中小連鎖品牌爲主。
可是，接下來發生的連續 " 暴擊 " 讓美團有些坐不住了。在 2022 年 Q4，幾個國内知名餐飲連鎖品牌通過抖音直播間創下了 " 破紀錄的團購券銷量 "，某頭部連鎖快餐品牌當時在抖音實現了單日 1000 餘萬元的銷售額，這讓整個餐飲界感到震驚。
而另一個危機是，美團逐漸意識到，抖音在到店業務的 " 挖牆腳 " 正在破壞美團整體商業模型的協同。
" 美團本質上，是靠很多薄利高頻次的消費，構築出整個流量場景，比如最典型的是外賣、單車、充電寶、社區團購這幾個，這些業務或者是薄利或者幹脆是賠錢。這些業務其實特别像餐飲店裏菜單上的引流 SKU，通過這些服務去拉高用戶的日活并養成消費心智，然後通過高毛利産品去收割。對于美團而言，這個高毛利産品其實是到店、到綜、酒店旅遊這些業務。" 一位資深互聯網分析人士告訴虎嗅，以 2022 年 Q4 幾個餐飲大牌在抖音發力爲例，這些大牌把原本過去幾年用于美團的團購券拿到了抖音平台，而此前這些産品帶給美團的收益包括了廣告費、傭金。" 簡單計算的話，同樣一單漢堡套餐，如果是外賣單，美團可能隻賺 0.8 元，而團購券美團可能賺取廣告 + 傭金總共 2 元甚至更多。"
一個讓美團 " 自我安慰 " 的數據是核銷率。2022 年 Q4，美團發現同樣的團購券美團核銷率可以比抖音高出 25% 以上，甚至一些團購券在抖音的核銷率不足 40%，卻可以在美團達到 75% 以上核銷率。但這一心智，并未讓 2023 年餐飲品牌發力抖音的熱度 " 降溫 "。
" 大部分餐飲品牌，是按照品牌投放的邏輯去做抖音直播。在疫情期間由于現金流有壓力，大家對于 ROI 确實更爲看重，所以會看重核銷，但随着市場回暖，一些品牌開始在品牌向投放裏投入更多資源，這進一步導緻 2023 年品牌被抖音分流的趨勢加劇。" 上述餐飲品牌 CMO 告訴虎嗅，這一熱度在 2023 年 1~5 月極爲明顯，直到 2023 年 5 月開始餐飲又遇到 " 小寒冬 "，局面才發生變化。
一位不願具名的第三方分析機構人士告訴虎嗅，2023 年 Q1 和 Q2 其實是美團最難的時刻，" 以華南爲例，華南區域中腰部以上餐飲品牌幾乎 80% 都已經入駐抖音，當時餐飲圈老闆聚會，大家開口就問你們最近搞沒搞直播。" 但從 Q3 開始，美團和抖音的攻防出現了新的局面，" 如果你去查閱中國餐飲行業數據會發現，2023 年 Q1 出現了一波畸形的開店潮，一方面大家誤判消費回暖，一方面很多地方出現點位租金紅利。過多的品牌在 1~3 月湧向市場，結果在 4~5 月出現了一波關停潮。五一前後，這波關停潮非常嚴重，這也讓餐飲圈重新審視了抖音和美團，5 月後一大波品牌開始謹慎地回流美團。"
美團有護城河，但不夠深
美團在 2023 年 Q2 吹響反擊号角。
有知情人士告訴虎嗅，當時美團内部從最高層到執行層都把抖音視爲關鍵對手。作爲應對，美團拿出了兩個武器：特價團購 + 直播。
特價團購其實是美團的一種流量策略之變，本質上是美團試圖用流量吸引品牌提供 " 全網最低價 "。在特價團購的模式裏，美團會給予那些願意提供全網最低價的品牌巨大的流量扶持——而這種流量的獨特之處是：定時、定位，換言之它比較精準，轉化率很高。
某參與美團特價團購的連鎖茶飲品牌相關人士告訴虎嗅，他們會得到在固定時段（比如下午三點到五點的茶飲時段）城市十幾個核心白領聚集區内針對白領人士的流量扶持。" 而我們付出的代價，除了廣告費和傭金之外，是必須給美團這個套餐或者單品全網最低的價格，尤其是要比抖音更低。" 該人士介紹，爲了吸引品牌參與特價團購，美團甚至會減免一部分廣告費或大幅度降低傭金，與此同時美團還會默許用戶使用 " 平台補貼券 "。
美團另一個武器是直播。在美團内部，直播已經被确立爲公司級别戰略，并于 2022 年四季度組建了獨立的直播團隊。美團圍繞直播砸入了公司級别的資源：包括 50% 以上用戶的首頁入口、直播時段的流量傾斜以及針對入播品牌的費用減免。
和特價團購類似，美團試圖把精準流量作爲直播的殺器之一，所有直播間在推流時，會針對門店方圓 3~5 公裏的精準流量重點推送。
" 特價團購，是爲了和抖音搶商家、搶用戶；直播是爲了解決美團的内容和流量瓶頸。" 一位相關人士告訴虎嗅這兩個動作确實對美團 Q3~Q4 的業績有所提振：财報數據顯示，2023 年 Q3 美團到店、酒店及旅遊業務交易額同比增長超過 90%，季度活躍商家數同比增長超過 50%。
但一個隐患已經成爲美團繞不開的挑戰。以 Q3 美團到店業務收入同比增長爲例，同期到店、酒店及旅遊業務經營溢利同比下降，而背後的原因之一是營銷成本大幅增長。财報顯示，季度内美團的銷售和營銷開支同比增速達到了 56.4%。
随着與抖音本地生活戰況激烈，煤炭的銷售及營銷開支水漲船高
另一個挑戰來自于組織。
" 美團習慣于用組織力去解決所有問題。" 一位研究美團多年的分析人士給了一個形象的比喻：美團遇到所有的對手時，其實主要的打法是 " 防守反擊 "，先頂住對手攻勢，争取盡快進入 " 壕溝戰、陣地戰 "，然後通過更低的員工成本、更高的組織效率去獲得戰役勝利。" 但今天美團遇到的，是一個流量比自己更大、組織效率比自己更高的抖音。"
一位餐飲品牌創始人以抖音和其他平台中高層的差異，給虎嗅進行了對比：" 我可以直接給抖音副總裁級别的人發微信、反饋問題，基本上他們隻要不開會或忙事情都能做到秒回；但其他平台可能不會這麽快速。"
另有美團内部人士告訴虎嗅，美團内部 " 僵硬的管理模式，限制了團隊的活力 "："2023 年初，很多技術團隊都發生了圍繞年終獎的不愉快，因爲美團的模式下，一個團隊必須選出一個績效最後一名，哪怕這個團隊在過去一年開發出了公司裏最棒的産品，也一定會有一個無辜的人。" 另有技術人士告訴虎嗅，在 2022 年有技術人員試圖給高層傳遞一個關乎抖音的技術情報，但最終發現他完全沒有與高層溝通的方式，" 今天的美團一層層的，級别很複雜，我們有時候發現技術層的機會，根本沒辦法反映到決策層。"
一個可怕的現象是 " 彙報的形式主義 "。在 2023 年，美團内部根據亞馬遜最新的管理模式大幅度向 OP 體系調整（即 operating plan），作爲結果，所有部門每個季度都需要重新制定計劃——理論上這是爲了根據市場動态及時反應，但最終一些部門流于形式主義的季度文檔。
形式主義落地在動作上，引發了 2023 年圍繞 " 特價團購 " 的一些糾紛：有部分品牌被告知需要以全網最低價格給美團提供團購券，但在溝通過程中，美團相關人士對餐飲品牌高層的 " 強硬态度 " 引發逆反。
" 美團需要找回曾經的自己，2012 年那個美團。" 一位和美團合作超過十年的品牌負責人告訴虎嗅，他肉眼可見地發現，今天美團員工的狼性、創造性、責任心比十年前的團隊 " 差距明顯 "。
結語：美團需要找回曾經的自己
2023 年下半年，美團多個部門内部開啓組織升級。而其中最關鍵的内容便是組織效率、信息流淌速度以及對今天市場變化的及時反饋。
在到店事業群兩個關鍵的變化是，在下沉市場美團取消了此前多年的代理模式，改爲直營。以及，美團重新調整了 BD 團隊的權責範疇，在未來 BD 将參與到商家議價、促券等關鍵環節之中。
前者，是美團針對抖音的關鍵反擊。截至目前，大部分抖音本地生活用戶以三到五線城市爲主，可以說這裏是抖音本地生活的 " 腹地 "。在 2023 年四季度之前，美團在這些城市普遍采用代理模式——通過代理商觸達、開拓、管理商家。
這樣做的好處是，美團在下沉市場一直保證了較高的毛利率，它隻需要和城代談妥一個年框，便可以在幾乎爲 0 的運營成本下收取利潤。但這樣做的問題在于粗放以及造成了很多模糊地帶，而這也給了抖音可乘之機。在新的模式下，美團将逐漸恢複自己在下沉市場的直營——直面商家。
BD 權責的改變，是美團近些年最關鍵的變化之一。在新的模式下，BD 将擁有更大的靈活空間去解決具體問題。比如，BD 可以代表美團和商家進行更深入的價格談判，并擁有更多可以支配的 " 置換資源 "，相比于以往 " 決策上報 "，這不僅是權力下放，也是美團試圖讓自己更爲靈活的一次轉型。
但這兩個變化，其實都離不開組織體系的變革：更靈活敏捷、更快速反應、更少的信息層。這些其實都是美團創立後的優勢，但對于今天的美團而言這些已經成爲 " 需要重新拾起的特質 "。
以及，美團正在面臨另一個巨大挑戰：它一線的 BD 員工已經逐漸向 00 後過度，在美團内部對于這代新的 BD 人才能否保持住昔日 BD 一樣的狼性、一樣的鬥志、一樣的品牌忠誠度，内部其實有不同聲音。
而這些都是 13 歲的美團需要解決的，也是王興需要讓這隻 " 互聯網老兵團 " 再次攻克的。
（應對方要求，栗平爲化名）
