内容來源：筆記俠柯洲與夏敬華老師直播對話。
分享嘉賓：夏敬華，海乂知數聯合創始人，知識管理三劍客之一。
高記筆記達人 | 李雲
輪值主編 | 智勇 責編 | 青羊 值班編輯 | 潤錦
第 7206 篇深度好文：6688 字 | 17 分鐘閱讀
思維方式
筆記君邀您，閱讀前先思考：
知識也分類嗎？分為哪幾種？
知識重要，知識管理好像更重要。個人和企業如何做好知識管理？
在未來，知識管理會變成什麼樣？
一、知識管理是什麼？
1. 知識管理的含義
我常用 " 智慧 " 兩個詞來解釋知識管理。
" 智 " 字下 " 日 " 上 " 知 "，從字面的拆解來看，隻要每天都學有所知，今天比昨天多知道一點，就能多一點 " 智 "。
從組織層面來看，經驗傳承、反思複盤是其非常重要的能力，很多人可能有成功的經曆，但不一定有成功的經驗，把成功的經曆上升為經驗，也就比别人多了一點 " 智 "。
" 慧 " 字下 " 心 " 上 " 彗 "，正如心頭閃過的一道光，類似我們經常說的 " 靈機一動 "，代表着人的創新、創意。我們經常說一個人有慧心，有慧根，代表他常有奇思妙想。
對一個組織來講，" 慧 " 是從 "0" 到 "1" 的創新能力，而 " 智 " 是從 "1" 到 "10"、"100"，放大知識、經驗的能力。從某種程度上，知識管理就是在幫組織從 "0" 做到 "1"、"10"、"100"。
2018 年，國際标準化組織對知識管理作了定義：一個組織創造和運用知識的一整套方針。國内把知識管理定義為一門專注于組織創造和應用知識的學科。
2. 知識的類型
知識到底是什麼？不同的人有不同的理解，站在組織層面，可以把它分為四類：
第一類，know - what（事實知識），能知其然。比如企業的産品知識、解決方案，成功案例都是典型的 know - what。
第二類，know - how（技能知識），能行其妙。企業把一些專家的經驗變成流程、制度、方法、模闆，讓員工有所依據和遵照，從而能更好地工作。
第三類，know - who （人際知識），能識其人。并不是所有隐性知識都能顯性化，當遇到這類問題時，能找到誰知道，誰能解決的知識。
第四類，know - why（原理知識），能辯其道。要知其然，更要知其所以然。對一個組織來講，know - why 就是戰略、文化等高階知識。
無論對個人，還是對企業，知識都有不斷進階的過程。
在大學中學到的很多知識通常都在 know - what 層面；
到了企業工作，就要了解組織 know - how，才能更好地行動；
如果想要進一步成長成為管理者，不僅個人要努力，還要依靠别人（know - who），管理者的重要使命之一就是依靠别人的成功來幫助你成功。
當你想一個組織做得更大或者承擔更大責任時，就要具備 know - why 的能力。
比如一些知名企業家通常論管理之道，談組織文化，不僅在企業内部傳承，而且在行業中去傳播，這就是 know - why 的能力。
所以，對企業、個人來講，是不斷地從 know - what， 到 know - how ，到 know -who ，到 know - why 的一個進階過程。個人或組織處于哪一層級，也決定了個人的職業生涯階段和組織的發展格局。
3. 知識管理公式
知識管理這個概念還是非常抽象的，我常用一個公式來做解釋：
knowledge management（KM）= （ P + K ）S
其中，P 是 people，強調知識管理以人為本；K 是 knowledge，要把個人的知識變成組織的知識；S 是 share，強調知識的分享機制和文化，組織也有這種分享機制和文化，知識的價值也就呈指數式增長。
從這個公式中，我們可以找到一些知識管理的切入點：
第一，從組織層面看，往往出現人走知識就流失，要想知識資産能不斷積累，就要建立企業的知識倉庫。
第二，從個體層面看，員工并不關注組織積累了多少知識，而關注組織對個人能有什麼幫助，對個人有什麼成長。所以，在員工層面更需要被賦能，讓員工工作效率更高。
知識管理的切入可以針對特定的人群開始做，這個人群中的專家有何特質？為什麼他能做得比别人好？做好專家經驗的萃取、收割，并做好經驗的傳承，可以為更多員工賦能。
第三，面向特定的業務場景提供知識的支撐。
華為做知識管理特别關注和項目的結合，由此總結出了項目的 " 三學 " ——做前學、做中學、做後學，把知識管理的行為與業務流程結合在一起。
一般企業做項目規劃時都有人财物的計劃，而很少有知識的計劃。
華為的項目管理中要求有知識管理的計劃，在項目結束時，如果沒做到項目資料或經驗的收割，則不能兌現項目經理的獎金。對華為來講，做了項目收割，才能形成項目知識的傳承。
第四，面向未來集衆智。一些領先企業進入了無人區，沒有可以利用的舊知，需要創造新知。
如何才能創造新知？不僅僅依靠專家，更要依靠大衆的集體智慧。有的企業建立隐性知識交流的社區，或者營造創意空間，都是為了激發一些好的想法、創意，甚至變成一些項目來落地，從 0 到 1，從 1 到 100，做成一種循環。
除了知識管理的定義、公式之外，我也聽到過一些比較有意義的理解。
一位企業領導把知識管理理解為通俗的三句話：把昨天的故事講給今天的人聽；把這邊的故事講給那邊的人聽；編寫明天的故事講給大家聽。
二、如何建立個人知識管理的能力？
1. 結構化思維
專家之所以成為專家，就是因為他的結構化能力強，能把知識進行有序化地組織。
我們經常說：" 看了很多書，聽過很多道理，仍然過不好這一生 "，其核心在于知識沒有内化，知識如同過眼雲煙。所以，結構化思維能力是個人知識管理的重要基石。
2. 刻意練習
如何做好知識的學習和内化？通過刻意練習，通過 " 以教為學 " 對過往經曆複盤反思，自己也有更大的收獲。
3. 故事思維
分享不僅是一種意識，更是一種能力。前世界銀行 CKO（首席知識官）史蒂夫 · 戴甯在離職後創立了一家咨詢服務公司，其核心業務之一就是給企業高管培訓講故事的能力。他的《領導者講故事指南》一書，将不同場景的講故事邏輯總結成了模型。
4. 知識萃取能力
知識萃取是把一些經驗做有效的提煉。華為強調要做知識收割（華為将知識萃取描述為知識收割），提出了知識收割的三原則：
第一，從 0 到 1 的創新事物，探索經驗；
第二，重複犯錯的環節，總結經驗；
第三，把可以重複做的事，形成标準化。
5. 設計思維
設計思維是一種很重要都創新方法論。國際企業 IBM、GE、西門子都在引入設計思維方法來鍛煉、提升員工的創新能力。
三、時代呼喚數字化知識管理
1. 知識管理在中國的發展曆程
① 理念導入期
2001 年到 2004 年，國内基本沒有知識管理的案例。根據部分企業自身發展的需要，以及國内外咨詢公司，我們開始導入知識管理的理念。
② 知識資産化
2004 到 2010 年，一些 IT 公司進入知識管理市場來做系統的落地。企業以知識文檔的形式将相關的知識内容有序化，如制度、流程、案例和方法等形式。
③ 知識社交化
2010 年之後，企業不僅關注顯性知識，也開始關注隐性經驗的萃取。這一階段正逢移動互聯網大潮興起，社交的隐性知識不在文檔中，而在人與人的交互、碰撞中。
④ 知識數字化
2018 年以後，随着數字化技術的發展，知識管理也進入了數字化階段。但知識管理的數字化利用還不夠充分，包括對企業存量數據的再利用，也包括在企業的具體業務場景讓知識潤物細無聲地融入等。
在企業中，就有兩個常見的數字化知識管理場景：第一，就是能否在企業内部建立一站式的跨系統搜索工具，不管在知識在什麼地方，都能快速獲取；
第二，用數字化手段如用戶畫像、知識圖譜等，推薦給特定崗位、特定流程的用戶所需的知識。
2. 數字化知識管理的落地模式
數字化知識管理，就在于利用數字化技術與知識管理方法論做結合，來解決四大核心問題：
① 解決知識存量
任何企業都有很多的知識存量分散在不同地方，有的在個人電腦中，有的在 FTP 服務器裡，還有的在内部不同 IT 系統中，大家都希望能快速将這些存量知識盤活。
如果采用人為分類、标簽、梳理并不現實，所以用一些自動化手段，對存量知識進行智能化打标簽，自動分類，智能搜索等。顯然，大多數企業在這方面做得并不好。
② 解決知識增量
增量知識對企業非常重要，不是簡單地文檔化，而是要結構化、模闆化、關聯化。
比如營銷人員對産品知識、對成功案例等知識就特别希望能夠結構化管理和應用。案例知識 STAR 模型（situation 背景、task 任務、action 行動、result 結果）就是一種非常高效的知識表達模型，員工能方便地做相關知識的推薦、關聯、推送。
③ 做好知識服務
知識管理最後的成功不在于有沒有知識，有沒有知識管理的平台，而是大家有沒有應用知識。很多企業管理了不少知識，但到真正應用時發現與應用場景的連接不夠。
比如，做方案、寫報告是企業經常遇到的場景，如何能非常方便地從知識庫中引用模闆，搜索，插入，快速地編制好這些方案？
還如，知識要與人深度地連接，要懂得員工的特征、興趣、專業能力，并能根據薄弱點推送相應的知識。
所以，知識一定要跟業務場景、人建立好的聯動關系，不然知識就是孤立的。知識、業務場景、人三者有效聯動，才能更好地做好知識服務。
④ 知識輔助決策
以往的知識管理系統，很少有領導登陸進行知識查詢，因為領導往往需要的是能有決策幫助、有洞察力的信息。
比如，我們為一家企業做了 " 技術能力地圖 "，将這個公司的各個技術方向以及技術方向上的專利、項目、成果等知識内容展示出來，領導就能看出哪些技術方向強，哪些技術方向弱。
圍繞某一技術方向把多元數據聚合在一起，這些數據對象可能是項目，可能是産品，可能是人，是系統中的石墨數據（松散的低價值數據），經過聚合就能産生意想不到的效果，變成了鑽石數據（有序的高價值數據）。
國外研究機構把這種方法稱為企業 360 ° 視圖，有很多個 360，如技術 360、項目 360、産品 360、客戶 360、市場 360 等，深度利用知識圖譜、結合知識管理方法論，更好地做好知識輔助決策。
四、破除知識管理的三重障礙
1. 視而不見的障礙（不知）
如果員工不知道知識管理的概念，知識管理對組織的意義，與個人、部門的關系，他自然不會去擁抱這件事，所以要先讓他知道，讓其視而能見；
2. 見而不行的障礙（不能）
無論是知識管理，還是知識圖譜，一定帶來新的能力要求，會對員工提出一些挑戰。因為很多人會害怕未知，怕自己不能掌控，本能上會有抵觸。
這需要專業公司為企業做知識管理，利用數字化手段賦予他們相應的能力，讓他們建立信心，讓他們做到視而能見，見而能行。
3. 行而不達的障礙（不願）
對很多企業來說，這是最大的挑戰。員工為什麼要分享？分享之後别人學會了，相對于别人沒有了能力優勢，怎麼在團隊中生存？
這涉及到更深層次的機制問題，主要有三方面因素：
其一，主觀上不願分享，知識就是力量，擁有别人不具備的知識，就比别人更有力量；
其二，客觀上不願分享，對于一些專家型員工，他們認為分享是單向輸出，回報極少，覺得不公平；
其三，對于成功經驗願意分享，對于失敗經驗則避而不談，面子思想作祟。
很多企業談複盤，談總結，談反思，方法比較容易。但真把事情落到實處，把知識的分享、共享帶動起來，要從機制、文化上入手，甚至需要老闆在價值觀導向上做好表率，才有可能把事情做好，做到視而能見，見而能行，行而能達。
解決了不知、不能和不願這三大挑戰，知識管理才能更容易去推進。
在推進過程中，也有一些路徑：首先，要達成理念上的共識；其次，要有頂層的設計和規劃，要有大緻的方向；最後，要找到内部試點的标杆，讓大家看到成功的回報，看到收獲成功的喜悅。
知識管理不僅要從戰略到戰術，更要從戰術到戰略來做。一個試點成功之後，再把它複制放大，把一個戰術的行為變成一個戰略的動作。從理念共識到頂層規劃，再到試點推動，最後形成制度。
有了制度，有了專門的組織、部門，有了配套的制度運營機制，知識管理就能持續推廣。
一個企業不僅要善于管理成功，更要善于管理失敗，成功的經驗因人因地不一定能完全複制，但失敗的教訓基本可以去借鑒與規避。
當然，很多企業無法把失敗暴露出來，所以總在不斷犯重複的錯誤，可見，管理失敗也是一項非常重要的能力。
如何管理失敗呢？一定要在組織内部構建心理安全的機制，讓員工可以毫無顧忌地把自己的想法抛出來。因為不僅是失敗者有壓力，而且指責别人的失敗同樣有非常大的心理負擔。
五、知識管理的落地，最終還是靠人
企業做知識管理，不僅僅是從組織層面搭框架，而且要依靠個人來推動。一個工具、方法的落地，最終都是依靠人來實現的。
華為認為經驗的浪費是最大的浪費。所以，很多老闆都非常重視知識管理，希望組織不失憶。
從員工個體層面來看，新員工從一個校園人、社會人到企業人的快速轉變，也需要知識管理為他們賦能。
中層管理者在組織中起了承上啟下的作用，所以中層管理者要先學會知識管理的方法，在内部培訓員工知識萃取的能力、複盤的能力。他們有了這樣的能力，自然而然就能承上啟下了。
彼得 · 德魯克認為：21 世紀最大的管理挑戰是對知識工作者的管理。
傳統生産線的工人需要規範化、标準化和 SOP 流程。但對于知識工作者來說，更需要有一定的空間，工作要有價值感，營造創新的氛圍。
對一個創業公司來說，活下去才是最大的戰略，隻有活下去才能創造更多的東西。但一個領導者、管理者的堅持和定力，可以讓公司活得更有尊嚴，活得更長久。
隻有真正堅持了，能力才會不斷累積，有了堅持，就會發現團隊的能力在不斷加強，反而能更好地把握一些市場的機會。
為什麼有很多人讀了很多書，聽過很多大道理，卻依然過不好這一生？這是我們常說的 " 知易行難 "。而我實際更認同 " 知難行易 "。
我看過很多管理著作，往往看第一遍的時候無法理解，這時我不可能去懷疑作者，隻能懷疑自己的功夫沒下夠。随着經曆和曆練越來越多，對書中的管理思想就體會越來越多，與之産生一些共鳴。
所以，很多時候你以為的 " 知 " 不一定是真正的 " 知 "，這就是我所理解的 " 知難行易 "。獲得真知殊為不易，淺知有淺行，深知有深行；錯知有錯行，真知才有真行。
六、未來，知識管理會變成什麼樣？
1. 長期能掙錢，短期能省錢
知識管理不一定能給企業馬上掙錢，但是可以幫企業很快地省錢。
最近國外出了一份知識缺失成本調查報告，對美、英、德等國的一些規模在萬人以上的大企業做了統計，得出幾個關鍵數據：
企業員工平均每天要花 1 小時 42 分鐘找各種知識和信息，一年浪費的時間将近 425 小時，折合成金錢差不多為 7100 萬美元。
因為不能快速地搜索到信息，公司每年要浪費 7100 萬美元。如果做好了知識管理，這些錢就能省下來。
70% 的銷售人員由于不能及時地了解公司内部的産品、方案、案例，從而影響了銷售業績；60% 的研發人員認為在很大程度上都會做一些重複性的研究；50% 的服務人員被問過重複的問題。
可以想象，如果能把這些重複的事情節省下來，也是一筆非常重大的财富，這種省錢，其實也是一種間接掙錢的能力。
一個企業如果是從 0 到 1，需要 " 做後學 "，總結未有過的經驗；做從 1 到 n 的事情，需要 " 做前學 "，學習過往的經驗；做從 n 到 n 的事情，需要 " 做中學 "，不斷叠代。一個企業就是從 0 到 1，從 1 到 n ，從 n 到 n 不斷地标準化、規模化的過程。
2. 知識管理的高度、寬度、深度和溫度
從趨勢來看，我覺得知識管理未來應該有四個度：
第一，知識管理要有高度。站位要更高，要把知識作為一種戰略資源。甚至很多企業提出要做知識中台，基于知識中台提供各種業務場景的知識服務。
第二，知識管理要有寬度。建立強大的跨系統統一搜索的能力。
第三，知識管理要有深度。面向業務場景，深度融合業務，深度融合員工需要做知識場景應用。
第四，要做一個有溫度的企業。知識的流動最終都需要人的關聯，企業不僅需要互聯網，更需要大腦聯網、智慧聯網。隻有員工感受到關懷，感受到溫暖，這種智慧才能惬意流淌。
寄語
知識管理有它的 DNA：
第一，D 是 dream，對知識管理要有夢想；
第二，N 是 networking，知識管理一定要有開放心态，跨界思維，與更多人去交流，在交流中知識才有更大價值；
第三，A 是 action，眼過千遍，不如手動一遍，隻有行動，隻有知行合一，方能真正發揮知識的作用。
相信有了這樣的 DNA，我們不僅在知識管理方面可以做得很好，做任何事情也不會差。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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