曾經被戲稱爲 " 蔚一萬 " 的蔚來，終于在今年 7 月成爲了 " 蔚兩萬 "，單月交付量首次突破兩萬輛大關。在經曆了上半年的混亂與壓抑後，蔚來究竟做了什麽，才完成了這次反彈，又是否具備再次沖高的條件呢？今天，我們就來複盤一下蔚來這半年來的改變。
單月銷量首超兩萬輛，在蔚來發展進程中，肯定算得上是一個裏程碑，但對于今天的蔚來而言，說是慶功可能還爲時尚早。
因爲如果我們回顧蔚來過去兩次在銷量上取得階段性突破的曆史，就會發現記憶也許并不那麽美好。
2021 年 9 月，蔚來單月銷量首次突破萬輛，但随之而來的 10 月，蔚來就因爲工廠産線升級，銷量跌到了不到 4,000 輛，在接下來一年時間裏也沒有完成進一步的爬升。
2022 年 12 月，蔚來單月銷量首次突破 15,000 輛。但到了今年一季度，蔚來新老車型的切換，疊加惡劣的車市環境影響，月銷量又跌回了 6,000 輛附近。
所以，當蔚來又突破了 2 萬輛大關後，你會發現這次蔚來考慮的是如何爲下一步銷量的延續、再沖高而給出預案。比如 8 月購車贈送 30 張免費換電券、下調直流家充樁價格、針對特定群體的選裝基金、新的金融政策支持等等。
當然，這些都還隻是營銷策略上的動作。更加根基的東西，也是這次把蔚來從泥潭裏拉出來的核心要素，是蔚來在理念上的轉變——從之前的以服務爲核心，開始向注重銷量傾斜。無論是銷售組織架構的扁平化、銷售政策的激進化，還是營銷傳播的務實化，都能看出蔚來放下了一些過去端着的東西，爲了吃飽肚子活下去而變得有了一絲 " 狼性 "。
首先就是在銷售組織架構上進行了扁平化的調整。過去隻講車、不賣車的産品專家崗位被取消，取而代之的是讓負責銷售的 Fellow 全程對接，一切以促單成交爲導向。而且，爲了讓銷售 Fellow 一心一意賣車，原本服務用戶的職責被劃分給了獨立的用戶運營部門，由專屬用戶運營顧問負責用戶用車過程中的服務。
同時，針對銷售的考核，更加注重轉化率與銷售流程的效率。尤其是針對現車銷售的激勵提升，以及用戶下定到鎖單周期的縮短，對一線銷售的積極性很有促進作用，也加快了蔚來産供銷的整體節奏。
這種組織架構變革，與蔚來過去強調的 " 重點考核用戶滿意度 " 有了些許變化。或許從絕對的用戶體驗而言，不如過去一人負責到底那樣更有朋友的感覺。但從銷售效率的角度而言，組織架構改變之後，蔚來的銷售變得更加 " 純粹 "，整個銷售團隊的熱情也被調動了起來。
同時，自從蔚來剝離新車換電權益全系直降三萬後，蔚來在營銷端變得更加直給。ET5T 與 ET5 的同價、ES8 衆多選配變标配，讓消費者看到了蔚來的改變。而面對友商的攻擊，蔚來不再含蓄，對自身的産品力優勢、補能體系優勢不斷放大、持續灌輸，這也讓蔚來所面對的輿論環境更加正面、更加客觀。
此時，當 ET5T 和 ES6 兩款走量車型上市後，蔚來的銷量迎來了快速的反彈。蔚來的第一工廠在全力保證 ES6 的産能，而第二工廠則負責 ET5 系列和 ES8。尤其是旗艦車型 ES8 的訂單量超越預期，目前官方公布 8-9 周的提車周期，也亟需優化提升。
不過，相比之下，蔚來三台 "7 系車 " 的銷量就有所欠缺了。刨除剛交付不久、定位小衆轎跑 SUV 的 EC7，僅對 ET7 和 ES7 兩台車型，蔚來的預期是各自達到 2,000-4,000 輛的月銷量，然而目前卻都隻有三位數的銷量。
這裏既有兩台車定位 40-50 萬元價格段、市場容量較小的客觀原因，但對銷售節奏把握不佳，造成兩款車型離開主流人群視野，也是不争的事實。當然，蔚來眼下更重要的事情，是把 5 系 6 系走量車型和 8 系戰略車型的市場慣性穩住，但對于 7 系車而言，通過産品力的加倍提升重新換回市場的關注，是下一步蔚來在市場布局上的重點。
同時，和衆多高端品牌一樣，蔚來也會面臨高端車型消費飽和的大環境問題。
中國每年 30 萬元以上車型的消費占比大概在 20%，折算到每個月差不多就是 35 萬輛左右的規模。如果這個總量不再有什麽大的增長，反而是蔚來、理想、騰勢、極氪這些新興品牌賣得越來越多，那麽就一定有人少賣了。而少賣的，隻會是傳統豪華品牌的燃油車型。他們要麽去降價擠壓主流品牌的空間，要麽就隻能接受規模萎縮的事實。
所以，兩萬輛對于蔚來是一個裏程碑，但更是一個新開始。在今天弱肉強食的存量時代，沒有品牌能有停下來喘息的機會。有一個未經證實的小道消息，蔚來已經鎖定了 10 月份沖擊三萬輛的目标。不管這則消息是真是假，現在的蔚來都必須要跑出更快的加速度。
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