《更新書堂》· 第 366 篇
内容來源 | 本文爲人民郵電出版社書籍
《複盤高手》 鄭強 著
責編 | 嘯天
第 7581 篇深度好文：5761 字 | 15 分鍾閱讀
前幾天在地鐵上，聽到一個女士打電話說，" 這個事兒，我們需要約個會系統複盤一下…… "，聽到這個詞的時候，頓時令我精神一振，實際上，我已經不止一次在公共場合聽到有人說 " 複盤 " 這個詞了，既欣慰又擔心。
欣慰在于，在這個過程中，通過一些書籍或文章，我或多或少的都提供了一點點的推動作用；
而擔心則在于，複盤本身并不是一個無限美好的事物，它是一把雙刃劍，尤其是在企業中，如果不學而用，又恰逢企業文化與複盤底層理念相悖，其實會産生很多的負面作用。
今天我們先來聊一聊複盤做不好，會帶來哪些負面影響。
做好一次組織複盤并不是看起來那麽雲淡風輕，并不是所有人都願意在别人面前坦誠自己的不足，也不是所有人都願意被别人指出不足——這是有風險的，在職場中更是如此。
避免風險出現的前提有很多，比如組織的容錯能力，領導的創新意識，同事之間的相處模式等等。如果這些不具備，貿貿然的就去開展一次團隊複盤，往往會起到反作用。
影響一：逃避責任
我朋友老李負責公司的一次線上抽獎活動，但他在活動過程中，發現了一個 bug，就是當有用戶抽到獎品的時候，會發給對方三份，出于對公司成本的考慮，他在沒有和人商量的前提下，快速下架了本次活動。
可卻收到了客戶的投訴，公司對這個事情進行複盤的時候，雖然老李的行爲爲公司挽回了幾千塊的損失，但卻損害了公司的形象。所以，應承擔一定的責任。
老李跟我說這個事情的時候，一臉平淡，看不出絲毫怒氣，當我問起原因的時候，他就淡淡回複了一句，以後多幹多錯，不敢不錯，再遇到類似的事情，大不了不幹了呗，反正損失的又不是我的錢。
類似老李的事情我接觸過很多，當複盤會變成批鬥會的時候，被批判人往往産生的念頭都是如此。
長此以往，就會出現千斤重擔無人挑，遇到問題趕快逃的可憐結局。
影響二：破壞氛圍
一個客戶跟我講了他的一次複盤經曆，客戶高經理是一個企業的培訓負責人，公司前段時間開展了一次 " 大師課 " 的活動，邀請了外部非常知名的一個老師來公司進行分享，老師很貴，半天就要 30 萬，而且，老師也很難請，并不是光給錢就來的那種。
高經理花了很大力氣，用了三個月才請到了大咖來分享。現場非常火爆，培訓教室一度人滿爲患，很多人都是全程站着聽完了老師的分享，老師講的很 high，學員聽的很認真，活動之後也給予了非常熱烈的掌聲。
老闆事後都親自表揚了這次活動，于是高經理決定在活動的第二天做一次複盤。
每個人臉上都洋溢着勝利者的喜悅，可複盤不能隻說優勢呀，也要提提不足，談不足的時候，有些人就有些坐不住了，當時的情況是，有人提出問題，必然對遭到當事人的強烈辯解，甚至後來雙方産生了激烈争論，高經理不得不提前終止了此次複盤。
但複盤之後，整個團隊的氛圍忽然就不再高漲，明顯的是臉上笑容逐漸消失，取而代之的是三緘其口。
開始分成兩三個陣營，有的人覺得現場提的一些問題确實存在，有的人覺得有人故意找茬，因爲老闆都說好了，也有的人閉口不言冷眼旁觀。
你看，一次小小的複盤，就如一盆冷水，将一次成功的活動帶來的士氣瞬間澆滅。這還隻是一個小活動而已，很多大型項目，重要事件可能面臨的問題會更加嚴重。
影響三：降低效率
都說複盤可以提升組織學習能力，總結優秀經驗，避免犯同樣的錯誤。但實際上，往往會忽略複盤這個事情是要花成本的。
首先，我們不要指望通過一次複盤，能解決一個問題，實際情況往往是一個項目結束後，可能要花很多的時間，不斷複盤，不斷糾錯，最終才能得到一個很不錯的結果。
比如，某企業的産品銷量低迷，老闆要求該産品線的所有負責人進行複盤找出解決方案，足足複盤了 15 次，最後才抽絲剝繭的找到了問題。
15 次複盤，每次幾乎都是 1 天左右的深度思考，你說這個飛不費時，難怪很多業務的人都很反感複盤，覺得有那個時間，倒不如去談談客戶來的痛快。
所以，毋庸置疑，複盤會阻礙你單位時間内完成工作的數量，也就是影響了效率。但同時，從長遠看，我們也要注意，養成良好的複盤習慣，是可以提升我們的工作能力和辦事的效率的，也就是說，複盤是可以提升效能的。
複盤并不是一劑百治百病的良藥，用好複盤也并非信手拈來的簡單，它需要對組織文化，所做事情，領導風格，成員特點等一系列内容進行系統了解并做好詳細規劃後才能實施。
因爲，複盤的背後是人心，而人心總是多樣化的。想用好複盤，還是要學習一下的。
一、複盤的方法是什麽？
我在《複盤高手》這本書中，提出了一個非常很簡單的複盤工具，觀察——反思——行動，複盤模型。這個模型非常精簡的囊括了複盤過程中的兩個重要的思考維度：
第一， 複盤是一項橫跨了三個時間維度的技術。第一個維度——過去，也就是觀察的部分，我們要去認真觀察過去到底發生了什麽事情；
第二個維度——現在，也就是反思的部分，我們要站在當下的視角，對過去事件進行評價并思考原因；第三個維度——未來，也就是考慮未來應該怎麽做。這三個時間段的跨越，也是複盤技術區别于其他技術的一個重要内容，比如行動學習技術，比如教練技術。
第二， 複盤是一個不斷循環的過程，也就是說，每一次的行動，将成爲下一次複盤的觀察。這其實也很符合複盤的邏輯。
我們往往希望通過複盤去發現一些問題，進而解決一些問題，不再重蹈覆轍，不再踩同樣的坑，這确實也是複盤的一個非常重要的價值。
但這個過程中，我們往往會忽略一個背後的邏輯，也就是說，我們每個錯誤的行爲都不會是一蹴而就的，那是一次次小事件的不斷積累而成。
而要想解決這個錯誤的行爲或者思考，也注定不是一錘子買賣，因爲這不科學，憑什麽我們 10 年積累的一個壞習慣，在一次 1 天甚至 1 個小時的複盤會上就能被解決？
所以，複盤注定不是一次能解決的，應該做好長期準備，讓這個過程不斷循環和重複下去，直至無限制的接近問題的解決
二、具體如何做呢？
具體實施複盤的步驟，如上所說，就三步，觀察——反思——行動。但簡單的三步驟中，又往往會蘊含着一些容易被人忽略的小細節和執行方法，我們簡單做一些剖析
首先是觀察：觀察什麽？一定是觀察過去發生了什麽事情。這看上去是一個很簡單的過程，我們隻需把過去發生的事情，全部羅列出來即可，但當你真的去操作的時候，就會發現，好像也沒那麽輕松。
面臨兩個問題，第一，你是否能确保呈現的過去是真實的過去？第二，你是否能确保呈現的過去是重要的過去？
确保真實的過去是并不如我們想象的輕松，因爲我們大腦往往會在我們不小心的時候，欺騙我們。
比如，我們提到的前邊高經理的案例，培訓做的很成功，當大家去複盤這個事情的時候，往往會因爲它的結果很成功，倒推過程中也有很多做的特别好的事件，甚至于一些錯誤的行爲都會扭曲爲正确的思考；
當然，反之亦然，比如一個低風險的手術，手術期間發生始料未及的事故導緻病人死亡。即使人們知道主刀醫生制定決策是合理的，但他們仍然會責備他，甚至找出他的一堆不當的操作出來。
我們常說的成王敗寇有時候就是這樣，這種效應叫後見之明效應。諸如此類的内容有很多，這些效應都會或多或少的影響我們對過去事件的認知。
當然，真實過去的呈現還有一個很大的敵人，就是我們會把事件和觀點弄混。
觀點是帶有我們主觀評判的事件，而事件卻是真實過去的呈現，舉個例子，部門銷售業績下滑，我們去羅列過去發生的事件的時候，可能會寫 " 客戶對公司品牌認知度低，不願意來參加活動 " 看上去這是一個客觀的事件描述，但仔細分析就會發現，這背後根本就是我們的一個觀點，品牌認知度低是客戶親口說的嗎？
有幾個客戶提過？這些客戶占整體目标客戶的比例是多少？這些數據如果沒有，我們如何确定客戶不來參加活動是因爲品牌認知度低導緻的？
所以，把真實的事件和觀點區分開，也是觀察過程中非常重要的本領。
還有一種情況，就是我們過去經曆了太多，現在忽然讓我們回憶過去，總是擔心會遺漏一些關鍵信息和決策，比如，我們做了一個項目，周期是半年，項目完成後，我們要去複盤。
那理論上來說，就要求把半年以來所有經曆的事件全部羅列出來，然後去評價做得好和不好的，然後進行一一校準，實際上，這肯定是不可能的。精力有限，太多了，而且也不一定記得起來。這時候，就面臨一個選擇，到底什麽樣的事件才值得被拿來複盤呢？
我在書中會給出一個事件回顧的小工具，簡單來說，就是要找到對我們關鍵結果有影響的事件，這個影響可能是正向的影響，比如當初聯系到了一個關鍵決策人，或者引入了一個關鍵技術等，讓項目推進速度大大加快。
也可能是負向的影響，比如忽略了客戶的一個訴求，導緻客戶對我們産生不滿意進而影響結果達成。如果我們開始做事情是 A 點，結果達成是 B 點，AB 兩點按理來說應該是直線最短，但凡有出現曲線的地方，都應該拿出來看一看。
當然，具體的事件來看，包括老闆的重要指示，工作的變更，人員的調整，進度的縮減等等就要根據具體問題具體分析了。
觀察這個過程在複盤中，往往會被忽略，因爲我們更關注原因。但這個被忽略的部分往往才是整個複盤大廈的地基。
如果過去發生了什麽事情都沒達成統一，甚至有了錯誤的認知，那基于這些事情的思考也就是南轅北轍了。所以，忠實的呈現過去的信息尤爲重要。那過去的信息除了事件，還有什麽呢？
比如我們做這個事的目的，目标，策略等等都值得曬出來，一起看一看。
請記住，過去是複盤的基石，決定我們後邊思考和行動的方向的東西，切不可掉以輕心。這是觀察。
觀察之後，我們就要反思了。反思是整個複盤最燒腦的環節，也是最具挑戰的環節。反思誰的問題？有的人說不對人，隻對事，是誰的問題不重要，重要的是事情爲什麽發生了，聽上去很有道理，但忽略了事情其實也是人做的，哪有純粹的對事不對人呢？
當然，能想到對事不對人并且去踐行的已經是很厲害了，能做到就更牛了，大部分團隊，大部分人的反思都會在反思别人的問題上做文章。
反正說别人自己沒有負擔。當然，正确的做法是 " 莫向外求 "，不難理解，具體的解釋也可以去我的《複盤高手》書中詳細看一下。
具體來看，反思的部分也面臨兩個不得不解決的問題：
第一，我們如何确保我們的反思不是片面的；第二，我們如何确保我們的反思是深刻的。
第一個，" 不片面 " 說起來容易，但做起來其實總是會面臨很多挑戰。我們很多時候會有一個很清晰的因果思維，比如學習成績不好，是因爲我們讀書不努力。
這種思維根植在我們内心深處，揮之不去且深信不疑。所以，我們在思考一個事件成功或失敗的原因的時候，往往容易陷入這樣一個直線的思維之中，客戶不滿意就是因爲我們沒送禮；
女神表白沒成功，就是因爲我們沒有錢…這種直線式的因果思維對我們思考問題有着非常大的阻礙，往往會出現一葉障目不見泰山的悲慘結局。
當我們思考問題的時候，冥思苦想得出一個結論，往往會興奮的認爲我們就找到了問題的全部。更主要的是，當事人會堅定不移的堅持這個結論的正确性和唯一性，甚至于别人的任何意見都置若罔聞。
解決這個問題的方式，其實也很簡單，我們在思考的時候，用一個小方法就可以搞定，這個方法叫 " 水平思考法 "，所謂水平思考法，就是擺脫非此即彼思維方式的思考方法，也是擺脫邏輯思維和線性思維的思考方法。
在水平思考中，人們緻力于提出不同的看法。每個不同的看法不是互相推導出來的，而是各自獨立産生的。
所以，當學習成績不好的時候，我們除了想想努力的因素之外，是不是還可以再看看，是不是學習的方法不當，考試的心态不好，或者隻是因爲前一天晚上沒睡好覺？當發散開來的時候，就會發現，我們的天空變得更廣闊了。
第二，" 深刻 " 性的問題，到底如何才算是深刻，其實仁者見仁了，但這裏我們其實更強調的在于，到底如何才是我們可控的？
還是以和女神表白爲例，女神拒絕了，我們覺得是因爲我們不夠有錢，或者不夠帥，到了這個層面，你發現錢不是馬上就有的，樣貌也是天生的，兩個都沒法改變。
那證明，這個思考深度就是不夠的，那該怎麽辦？繼續想一層，爲什麽我不夠帥呢？可能是眉毛太粗了，穿衣服太沒品位了，那這個思考就可以稍微轉換一下，變成因爲我們不修邊幅導緻給對方的印象不夠帥。
再來問，爲什麽我面對女神的時候會不修邊幅呢？
可能是我對女神的審美了解不夠，我覺得不修邊幅是一種自然狀态很好，但女神卻更喜歡精緻的異性。
所以，不夠帥導緻女神拒絕經過兩個 " 爲什麽 " 之後，就變成了我不夠了解女神的想法，導緻被拒絕。這時候你發現這個原因是我們可控的了，我去了解她喜歡什麽樣的，我變成那樣就可以了嘛 ~ 不一定能成功，但至少幾率會大一些。
這就是垂直思考的價值了，垂直思考相對于水平思考來說，是就一個問題不斷深挖的過程，挖得越深，距離真相就越接近，也就越有 " 當頭一棒 " 的頓悟感。當然，也更容易去解決。
這是關于反思的部分，總結起來就是要綜合運用水平思考和垂直思考兩個思考的方法，先水平思考，找到更多的可能性，再垂直思考，找到事情的真相。
反思之後，就是行動。
複盤往往會被認爲是一場思維的按摩，我們千辛萬苦的呈現問題，并發現問題。這個過程雖然辛苦，但真的到了發現了我們問題的那一刻，大多還是歡欣鼓舞的。就像老師傅捏腳，過程中疼得我們龇牙咧嘴，但捏完之後還是渾身舒坦的。
但如果僅止步于此，我們說這個複盤仍然是一次失敗的複盤。就像我經常提到的，複盤是從過去汲取能力，爲未來提供服務的，它的着眼點是向過去，但着力點一定是向未來的。
所以，哪怕我們思考的再透徹，剖析的再深刻，如果缺少了下一步的行動，那整個過程就将變得毫無意義，甚至是浪費生命。
甚至于，我會覺得，有時候我們可以想的沒那麽全面且深刻，但有了一個想法之後，馬上付諸行動，并讓結果發生一點點改變，這就是一次很成功的複盤。這就是所謂的想一百不如做一分。
總之，複盤這個事情，說容易也容易，看看發生了什麽，想想爲什麽會這樣，然後就糾正或者承襲過往的行爲。
這些動作每個人每天都會發生，随着這個動作的發生，個人才會悄然獲得成長，你會發現 10 年後的你和 10 年前的你變得不一樣了。
成長的多與少就在于這個動作發生的多少。有的人畢業 10 年當上 CEO, 迎娶白富美，走上人生巅峰，有的人囿于自己的小圈子裏愁眉苦臉，憤世嫉俗。核心就在于是否認真持續的在做着複盤的這件事。
萬物皆有裂縫，但那恰恰又是光照進來的地方。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
筆記俠第二屆智能新商業大會
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