The following article is from 領教工坊 Author 施炜
作者 | 施炜，華夏基石管理咨詢集團領銜專家，中國人民大學金融與證券研究所研究員
來源 | 領教工坊 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
企業所能做的，是讓未來效應發生，是在 " 時間差 " 内做好準備。
把資源分配給機會，而非問題
德魯克有一句經典名言——讓未來發生。他在《爲成果而管理》這本書的開篇，就講到企業有三項任務（大意）：第一，讓現有的業務變得更有成效；第二，面對危機的時候，能夠調動潛能将其化解——我把它概括爲壓力轉換；第三，通過創新，創造一個全新的未來。今天我的分享就以 " 未來 " 爲主題。
首先，重溫一下德魯克關于适用于企業的幾個普适性的原則。我摘了前面三條：
1. 成果和資源二者都不在企業内部，而是在企業外部；
2. 獲取經濟成果靠的是不斷發現機會，而不是一直解決問題；
3. 爲了創造成果，資源必須分配給機會，而非問題。
德魯克所說的資源，主要是指知識，以及擁有知識的人；也就是知識型員工。德魯克認爲，企業成長的重要路徑之一是機會最大化；企業需把最重要的人力資源投在機會上。
預支未來，設法讓未來發生
問題在于機會是什麽？機會在哪裏？這是最需企業家思考，也最難解決的問題。難在什麽地方？機會這個概念是有時間屬性的，即機會在未來，機會不在現在，不在當下。如果機會擺在我們面前，那就不需要企業家，不需要企業家精神了。
德魯克認爲，"（但是）未來是不可知的 "，" 但是 " 是我加上的，所以用了括号。機會在未來，而未來是不可知的，那麽機會不也變成不可知的了嗎？德魯克強調：" 未來與現存之事不會相同，與我們現在期望的也不會相同 "。意思好像是未來不可預期。
德魯克接着推論：" 想基于對未來事件的預言來确定今天的行動和義務，這種嘗試從來都是徒勞的。我們頂多抱有希望的也就是‘預支’那些已經發生的不可逆轉事件的未來效應 "。把未來效應預支到今天，這是我們處理未來機會的一種思路、方法和途徑。
德魯克指出：" 設法讓未來發生是很冒險的，但卻是理性的行爲。它的風險并不比沉醉在‘什麽都不會變’這種假設中随波逐流來得高；也不比聽從某事‘必會’發生或‘極可能’出現某種情況這種預言來得高。" 也就是說讓未來發生肯定也有不确定性，是一種冒險，但是有兩種事情冒的風險更大：第一是認爲事情不會變化，第二是認爲有種事情一定會怎麽樣。
施炜老師在 " 紀念彼得 · 德魯克中國管理論壇 " 現場發言
德魯克在書中接着說：" 凡人能夠嘗試去做的一件事是找出（偶爾制造出）适度的風險，并對不确定性加以利用。" 凡人就是平凡的人、我們普通人。不确定性是必然的，要加以利用；風險也一定是有的，但是我們做要的，是具有适度風險的事情。
面對未來，德魯克最重要的理念是：" 打造未來的工作并不是決定明天應該做什麽，而是決定今天該做什麽才能擁有明天。" 德魯克引用法國經濟學家薩伊的話說：" 企業家的特定職能，是将當前資源審慎地投入到未知和不可知的未來。"
未來效應的時間差
如何預支未來呢？德魯克指出：" 重大的社會、經濟或文化事件的出現與其帶來的全面沖擊之間存在一個時間差 "；" 發現并利用從經濟和社會中某個不連續的現象出現，到它将帶來全面沖擊之間的這個時間差，有人稱之爲對已經發生的未來的預支 "。
未來已來，我們今天已經知道，一些趨勢、一些事件，将來一定會發生，但這個事情産生全面的效應之前，實際上它是有一個時間的距離的。企業所能做的，是讓未來效應發生，是在 " 時間差 " 内做好準備。
德魯克在他的書中舉了很多例子，如某一種新技術發展，最後産生産業化結果；人口變化引發社會變遷等。
關于未來的洞察、分析框架
德魯克指出：" 機會既不遙遠，也不渺茫，隻是我們得先認清它的路數。"" 已經發生的未來不在企業之内，而在企業之外，是發生在社會、知識、文化、行業或經濟結構中的一種變化。"
未來機會在企業的外部，它發生在大的環境之中而且它的變化是結構性的變化。因此，欲預支未來，使未來發生，就必須 " 打破模式，而非在模式的内部發生變異 "。這就給了我們一個創新的指引，即要跳出現在的軌道和空間，來理解問題、探索創新方向。
如何分析變化呢？德魯克提出 " 要通過系統性的探尋，來發現已經催生出已經發生的未來的變化。" 也就是說，未來的變化，當下已經出現了一些端倪，透過分析框架，我們可以察覺和知曉。
下面是我自己經常使用的一個原創分析框架：
上圖中，空間上分爲全球和中國，在時間上分爲長期和短期。稍微解釋一下這裏的時間分類，長期、短期是連續性、非連續性變量的概念。在未來的可預期的時間内可能會連續發生的變量屬于長期變量。可能發生一段時間就結束的變量是短期變量，比如俄烏戰争可能還會持續，但終有一天會結束。
有些企業家朋友經常會問，未來會是什麽情況？我說你不要問，當下已經告訴你了，這就叫當下即未來。
什麽是構想？
那麽，怎麽預支未來？德魯克提出一個方法：要有一個構想。未來是不可預測的，如何管理不确定性？我們需要對未來業務和企業有一個設想，它是創意性的，它是創新性的，它不是在原有的模式之内的。
德魯克說，" 絞盡腦汁猜測未來需要什麽樣的産品和流程是徒勞的，但是我們可以決定自己在未來實現什麽構想，并基于這個構想建立一個不同于以往的企業 "。這就是創新的本質，即改變企業的生産函數—— " 它必須有别于常态 "，" 這個構想是創業型的，有創造财富的潛力和能力 "。接着他又提出一些具體的操作主張：
" 正因爲創業型構想并不覆蓋社會或知識的全部，而隻局限于某個狹窄的領域，它才更加切實可行。"
" 偉大的創業型創新，都是通過把現有的理論化命題轉化爲一個有實效的企業才能得以實現的。"
" 最簡單的創業型構想可能隻是模仿在另一個國家或另一個行業之中行之有效的某件事。"
如果構想太大，範圍太過廣泛，就不太可行。換言之，在某個狹窄的領域，它才更加切實可行。同時，創業型構想帶有一定的理論性質，要轉化爲一個有實效的企業才能得以實現。德魯克并不否定模仿，如果前面有标杆，有先行的例證，模仿其實也屬于創業型構想的途徑。
德魯克發現，" 一般做企業的人很少願意從通用而非特定的角度來思考 "。因此，企業家需從普遍規律，從普适原則的角度來思考構想，要從企業和它整體的貢獻，企業的價值，它帶來的滿足感，它服務的市場和經濟的角度來思考構想。這個經濟角度就是産生成果的角度。
也就是說，必須是從企業的根本屬性，企業的宗旨、企業的使命，企業存在的理由，這樣的一般理念、原則來推衍出創業型構想，而不能局限于具體的場景。這是一種卓有成效的思維方式
一個構想能否打造企業的未來，需得經過嚴格的檢驗。做企業的人最缺的還是一個用來測試構想的有效性和可行性的檢驗标準。構想還必須得有經濟上的有效性。這種構想的試金石不是它得到多少贊成票或博得多少哲學家的贊譽，而是經濟績效和經濟成果。
"
——德魯克所提及的構想是成果導向的。
構想總是伴随着風險的；或者說，風險和不确定性就是構想的屬性：" 如果一個構想沒有半點兒不确定性和風險，那麽它對未來而言根本就是不切實際的 "。不确定的、具有風險的構想如何才能實現？德魯克強調企業家的作用：" 除非個人願意爲這一構想的價值有所奉獻并笃信不移，不然他就不會持之以恒的爲之努力 "。" 這種構想必須經受個人承諾的考驗 "。
今天在九華山下開會，這個地方我數年前來過，一片田地山丘。今天一看，這裏已經有了規模，有了體量，有了結構，有了功能。所以實際上 " 九華山下 " 就是企業家一個構想的實現。這是對企業家承諾的考驗，工程浩大、過程艱辛。
對德魯克思想的延伸性思考
前面的分享，我做了一個抄書匠，原汁原味地把德魯克的思想抄錄出來。但是這樣做可能達不到各位聽衆的要求。
接下來就是我的延伸性思考。德魯克表達思想時常常有個特點：一句話把許多内容高度凝練地講完了。所以我們後學者要進行創造性轉換，要把德魯克思想變成一套可行的程序和戰略。這是我們今天的任務。
我的第一個延伸性思考是戰略思想的建構邏輯。所有戰略思想史都說戰略有兩種，一種是機會導向型戰略，另一種是資源基礎戰略。德魯克非常早就提出一個價值假說戰略。這是我概括的，可能其他文獻上也有類似說法。
實際上，像馬斯克、喬布斯這樣的企業家，他們往往不是說我先要找到天上有朵機會的雲，而是提出一個全新的顧客價值的假說，然後再去整合資源，開創出新的市場。
我的第二個延伸性思考是設計思維。當然，它的層次沒有德魯克所說的構想那麽高，但内在的邏輯有相似之處。
我們在設計産品和服務的時候，并不完全、清晰、準确了解顧客需求——即使依靠大數據也做不到。所以，需運用設計思維，通過同理心，通過共情的能力提出顧客需求的假設，設計出産品讓市場來檢驗。如果發現産品與顧客期望有差距，就進行改進和叠代。通過持續的叠代循環，逼近顧客的需求。
與 AI 相關的機會：
AI 産業要素和應用場景
今天的重點話題是機會，現在我們簡要分析一下與 AI 相關的産業機會。這裏我做了一個簡單的 AI 的産業和市場圖景。
▲ AI 的産業和市場圖景
上圖是對廣義人工智能産業的描繪。而狹義的人工智能主要指生成式的。我們可以在最左側的産業基本要素中尋找機會：我們有大數據嗎？能提供數據服務嗎？我們能不能創新出基礎算法（有的專家稱，目前算法的基礎還是數學家們多年以前發現的模型）？我們能不能構建算力供給能力，提供算力服務？這幾個産業要素又都是由上下遊組成的産業鏈。英偉達就是算力體系中上遊核心部品的供應商。
我們可以在功能維度，通過發現功能的應用場景來尋找機會。許多應用領域的輪廓已經比較清晰了。首先，AI 時代人類對知識的開發、整合、利用，無論是效率還是效果，和過往是完全不同的。文本生成、商業數據分析、輔助決策等将是最重要的應用方向。
其次，海量數據、複雜模型的計算，在很多工程、研究領域針對特定的應用數學問題已經産生巨大的作用，例如高鐵車次排程、創新化學分子式的篩選等。第三，有了數字孿生，就會有仿真系統的構建和運行。這對科技研發、醫療等領域會産生重大影響。
最後，在人工智能多種功能的共同作用下，幾乎所有的物理世界都是無人化的。所有的工廠終将看不到直接操作的工人，無人駕駛的交通體系一定會出現。
遙望人工智能的發展，未來可能出現的重大突破主要有：腦機對接、算法創新以及矽基人産生。我不是這方面的專家，這裏不多說了。
中國人工智能發展的 SWOT 分析
對我們中國來說，最大的機會在于，這是一個産業發展的内在要求，是一種新興産業和新質生産力發展的趨勢和方向。不是說人爲的想用還是不用、想創新抑或不創新。按照曆史唯物主義，生産力是決定一切的因素，會沖破一切枷鎖。威脅在于，外部強制性技術脫鈎以及高端供應鏈、人才鏈的制約等。
我們中國人工智能發展的有利因素和優勢很多。我國産業齊全而且場景豐富，數據容量很大；我們的社會、文化環境對數據生成、彙集以及應用的制約相對比較少。我們的劣勢簡單說就是基礎研究薄弱，頂級人才稀缺，創新氛圍不足，同時，基礎教育制約創新發展。
構想生成的邏輯和路徑
現在，我來回應德魯克的思想，對他所說的 " 構想 " 概念從操作角度作進一步的解釋。
最關鍵的問題是：構想如何生成？也就是構想生成的邏輯和路徑是什麽？我提出四種：
第一種是 " 挑戰 - 反應 " 模式。面臨挑戰和問題，在尋找解決方案時看看能不能從未來的技術中獲得支持，從而讓未來發生。馬斯克的幾個重要設想都是從問題出發的。
第二種是資源基礎模式。企業自身有一些優勢，包括 AI 的優勢，在此基礎上提出具有未來意義的設想。比如甯波有基礎雄厚的汽車零部件産業，它們中的一部分将來有可能成爲機器人企業。因爲它們具備機器人産業所需的技術資源。
第三種是技術生命周期模式。預測技術生命周期的發展軌迹，提前提出設想、進行準備。比如硫化锂固态電池，原理可能若幹年前就已經發明了，它現在要一步步地朝着工藝化方向發展。那麽它的工藝化拐點什麽時候到來？這就需要科技型企業家去洞察，在拐點到來之前做好準備，一旦拐點到來，就進行資源壓強。
最後一個是動态适應模式。和技術平行并跑，它快我也快，它慢我也慢，在動态中找到最佳的契合點。在此過程中，概念可以不斷修正和叠代。好比學生時代擠公交汽車，和駛過來的公交車迎面相對，和它保持一定的距離，公交車往前開得快，我就快速後退；如果公交車開得慢，我就快速向前靠；在公交車停下那一刹，我正好站在門口。
AI 時代的戰略方針
圍繞今天講演的主題，在此提出當下以及未來可預見時期内企業在戰略方面的若幹理念：
第一，經營質量是首要目标，不能過于追求規模。德魯克曾經批評過肥胖的增長方式。在生存目标第一、生存即發展的當下，做強比做大更爲重要。
第二，聚焦，在當下比以往任何時候都更加重要。賽道要聚焦，市場空間要聚焦，産品要聚焦，價值要聚焦，價值創造活動要聚焦……
第三，産品和服務價值極緻化。競争更加激烈，隻有價值極緻才能跳出内卷，超越競争。價值極緻的标志是價值密度（細節）最大化。
第四，圍繞關鍵制勝因素，進行資源壓強。德魯克在書裏最後部分專門強調：要把最優秀的人才——這是資源的主要組成部分強壓到最大機會點上。資源壓強同時也意味着提高知識和人才密度。
第五，務必形成一個内外動态增強結構，即内部能力和外部市場相互增強。市場定位提升牽引企業能力成長；内在能力成長遞進推動市場能力提升。
第六，實現營銷、技術雙驅動，動态實現技術進步。從長遠角度看，真正的核心專長基本上源于技術。
第七，與顧客建立直接、融合式關系，形成反饋式溝通機制。
第八，打造敏捷、智能、數字化、無人化供應鏈，推動系統成本優化。
第九，開始國際化 " 第三季 "。第一季是 OEM 加工，第二季是産品出口，第三季則是全球安置價值鏈。
AI 時代的組織原則
第一，通過頂層設計解決治理問題。包括股權結構、治權結構、治理架構、高管團隊以及民主決策機制等。
第二，實現使命願景驅動；實現價值觀共識。
第三，責權對等，權力開放，實現初始創業者和繼任創業者的共治。
第四，設計多層次利益分享機制。
第五，引進和開發高端及頂級人才；薪酬水平遠高于平均線。
第六，形成扁平、同心圓式（面向顧客）的組織架構；增加組織結構的有機性（按需組合）。
第七，建立無邊界網絡以及内部敏感型神經網絡，保持信息流的快捷、真實、穿透和即時。
第八，建設混合文化。新型組織文化是 5 種文化的混合：商業契約共同體文化、使命共同體文化、軍事共同體文化、學術 / 校園共同體文化，還有就是鄉村共同體文化。因爲中國是儒家社會，鄉村共同體的一些文化，我們不可能全部丢掉，因爲它是血液裏的東西，隻能加一些新的文化特質使之成爲新型文化。
第九，踐行進化型領導。它有 4 個特點：第一是長期主義，第二是創業精神，第三是生态思想（相融共生，使産業、人才生生不息），第四是平常人格。
最後，我們重溫一下德魯克的思想：
" 明天總會來臨，而且總與今天不同。因此，即便是最強大的公司，如果不爲未來做準備，也會陷入泥沼。管理者若不想得過且過隻做一個應付手下人的 " 管家 "，就得承擔起讓未來發生的責任。正是管理者堅定不移地執行企業最後這項任務的意願，将偉大的企業與平庸的企業區别開來，也将企業締造者與高管樓層的管理員區分開來。"
希望各位企業家朋友都能成就偉大的企業。謝謝各位！
