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華爲要超大規模地發展，客戶是有限的，但市場會無限擴大，所以對客戶應站在更高的角度來認識，不能有地主的概念。大家十分辛苦地開發了這個客戶，有感情，這我們是理解的，但一定要開放，讓大家去這塊地方種更多的莊稼。
我們一定要打倒地主，一定要解放市場。要有開闊的心胸，客戶不是任何個人的，客戶是屬于華爲這個奮鬥集體的。我們要躍升在全世界通信市場上的名次，并且再逐步上升，不開放客戶，隻想讓大家都幫你的辦事處做事，怎麽行呢？
每個辦事處主任回去都要宣傳這種思想，都要開放自己的辦事處。努力學習策劃，學會種莊稼，在每個地盤裏，什麽莊稼都要種，适合什麽産品生長就種什麽莊稼。客戶要開放，要加強相互交流。
——任正非（1995 年 11 月 18 日《解放思想，迎接 96 年市場大戰》）
華爲内部有個說法："客戶是土壤，項目和機會是土壤中生長出來的莊稼，隻要客戶在，就不愁沒收成。"
客戶關系管理與業務管理的關系
上圖清晰地反映了客戶關系管理與業務管理的關系。
客戶關系作爲業務發展的重要支撐，通過理解客戶、創建客戶規劃、執行客戶規劃、績效評估這 4 個過程不斷循環往複，幫助企業持續、深入地理解客戶的業務，獲得更好的增長。
理解客戶
我們可以通過客戶檔案和供應商檔案深入洞察價值客戶。
客戶檔案與供應商檔案不僅是兩個文檔，它們還承載了一套完整的客戶分析方法。
用一個形象的比喻，華爲對于客戶檔案與供應商檔案的使用，就像一個學霸寫了一篇作文，大家看到了以後很驚歎，覺得寫得太完美了，但是大家沒有看到的是爲了這篇作文，學霸提前打了 10 遍草稿。
很多企業在使用客戶檔案與供應商檔案時，成稿就是草稿，所以很難發揮價值。
企業借助 CP 與 VP，全方位、多角度地深入洞察客戶，最終爲業務帶來的價值是什麽？
那就是發現客戶的機會、分析客戶的風險、評估客戶的價值。
不同的崗位基于自己的專業能力有不同的客戶機會分析方法，比如銷售人員通過客戶跑動、了解客戶預算發現商機；技術團隊通過理解客戶的業務進行客戶需求發現商機，華爲有一套完整的基于技術視角對客戶需求進行分析的方法，叫 " 看網講網 "，通過分析客戶的業務規劃、網絡性能、網絡架構、建設與維護成本分析、技術演進 5 個層次，逐層掃描客戶需求；交付服務部門通過客戶的抱怨、競争對手設備問題的發現，幫助公司從服務的角度發現新機會。
所有機會要通過使用戰略沙盤這個工具發現，戰略沙盤中記載了華爲在客戶側發現的短期、中期和長期機會，它爲公司的戰略制定以及年度工作規劃提供了輸入。
所以大家要理解，客戶檔案與供應商檔案是手段而不是目的，是過程而不是結果。
如果每年做完客戶洞察以後，戰略沙盤中一無所有，那麽客戶洞察就相當于沒做，因爲沒有給業務帶來價值。
創建客戶規劃
通過洞察價值客戶得到了戰略沙盤中的機會清單，機會的實現需要公司投入資源，所以要按照機會的市場空間、增長速度、利潤水平、競争強度對機會進行排序，評估機會的市場吸引力，并向公司申請資源。
市場一線團隊的職責是發現客戶機會，但是選擇機會的權力在公司。
如果每個客戶團隊都向公司申請資源，公司的資源就會不足，會無法滿足所有機會對資源的需求，所以公司要對機會進行選擇，這個選擇的過程就是戰略制定的過程。
所謂戰略，就是在企業資源有限的情況下對機會的取舍，能 " 略 " 才能 " 戰 "。
在此處，" 略 " 是指放棄的機會，" 戰 " 是指選擇的機會。這個選擇的結果，就成爲公司對各個客戶的目标訴求。
比如市場部在某一個客戶處發現了 10 個商機，提報到公司以後，公司對所有客戶團隊提報的機會進行綜合評價。
有很多機會可以選擇，對于這個客戶，公司選擇了 10 個機會中的 3 個作爲市場目标下發，并且給予一線團隊相應的資源支持。
一線團隊根據公司的指令，也就是下發的目标以及要實現的機會，完成年度工作規劃。
當市場目标明确以後，客戶關系規劃就獲得了明确的輸入，必須以支撐市場目标的達成爲目的全面規劃客戶關系。而業務管理與客戶管理所需要的資源，要通過全面預算管理保障。
執行客戶規劃
業務目标要通過一個個具體的項目實現，在這個過程中，客戶關系規劃的活動要支持業務活動的順利開展。
客戶規劃活動的執行既可以幫助公司發現項目機會，也可以幫助公司推動項目走向成熟。
在項目的全生命周期，包括早期的線索、機會點招投标、合同的順利執行等，均伴随着大量的客戶接觸活動。
很多客戶關系活動和工具會被項目管理調用，比如在重大項目的運作管理階段，權力地圖就是決策鏈分析與競争分析的必備工具，項目策劃報告中如果沒有包含權力地圖分析，項目立項就不予通過。
項目管理與客戶公關齊頭并進，可以提升完成重大項目的成功率。
評估系統部績效
管理客戶關系是爲了支撐業務，輔助業務目标的達成，因此需要結合業務結果評價客戶團隊在客戶關系方面的工作績效。
客戶關系規劃要有業務目标作爲輸入，但是這個業務目标比較大，比如今年完成多少訂貨任務，拿下幾個戰略項目。
這些目标都要通過具體的項目實現，因此對系統部客戶關系的績效評價還要細化到單個項目，要拆解到業務活動中并指定對應的責任人。
比如在一個重大項目運作過程中，需要邀請客戶的總經理來公司參觀，或者在某個階段要與客戶的某個部門進行業務交流，這樣的項目級活動要由項目經理安排給某個項目成員完成，并且由項目經理對活動完成的質量和效果做出評價，這樣才能實現精準的系統績效評價。
客戶關系管理三原則
最後再強調一下客戶關系管理三原則。
第一，客戶關系管理要兼顧過程與結果。
我們對于客戶關系活動的管理不僅是爲了管控，客戶關系的特點是差異化、多樣性、與時俱進，因此無法要求員工必須怎樣做，那樣效果未必好。
這個流程有很大的作用是賦能，設計過程指标就是希望能牽引員工更好地完成組織績效。
第二，可統計、可衡量、可評估。
過程可統計，結果可衡量，價值可評估，也就是客戶關系的管理必須能夠以數字形式量化，否則沒辦法進行管理。
當然，其中存在很大的挑戰，因爲客戶關系中很多事難以量化，會受到主觀因素的影響，隻能做到相對客觀，無法做到絕對精确。
第三，與過去比改進、與競争對手比結果。
客戶關系管理沒有絕對得好，之所以管理客戶關系是希望在有限的預算投入下，幫助企業構建具有差異化的競争優勢，因此對于客戶關系的工作改進，一方面是與前期比較的結果，不斷建立能力基線——與去年相比，今年是不是有進步？日積月累、持續改進。
另一方面是與競争對手比較的結果，是不是持續優于競争對手？如果以上兩個方面都有進步，就說明客戶關系的工作是卓有成效的。
