以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者苗兆光
作者：苗兆光 華夏基石高級合夥人，副總裁，首席戰略與組織專家
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
編者按：企業的戰略和組織結構其實是一體之兩面，很多時候不是戰略決定了結構，而是結構反過來會影響業務和戰略的執行。
能力：把組織能力建立在業務增長上，
組織能力的三個要素
1. 傳統企業面臨的最大問題不是看不到企業轉型的機會和挑戰，而是無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的組織能力。
長期以來，主流的管理研究者認爲企業的失敗多數源于對外部機會的誤判，是以爲企業開出的藥方往往集中于關注機會的變化、緊跟環境的變化。
在研究企業成長的過程中我們發現，這一觀點并不正确，至少 " 在誇大機會在企業戰略制定中作用的同時，低估了企業家們對市場環境的判斷力，低估了企業内部能力的調整難度 "。
事實上，企業失敗的原因隻有少部分是源于對外部機會的誤判，大部分是因爲 " 無法調整内部組織以适應已經改變的機會 "。諾基亞、摩托羅拉之所以隕落，不是因爲沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢，而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性；傳統企業面臨的最大問題不是看不到移動互聯對企業轉型的機會和挑戰，而是無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的組織能力。
2. 組織能力有三個要素構成：一是資源，二是結構與流程，三是價值觀。
資源是組織能力的基礎，沒有資源什麽事都幹不成。資源包括人、技術、品牌、資金、信息、設備、土地、關系等等，企業的成長過程，也是資源積累的過程，資源禀賦也會随着企業的成長過程不斷改變，戰略空間也會增加。另一方面，資源結構也會對企業轉型構成制約。
結構和流程規定了資源的組合方式和組織方式，不同的組合方式和組織方式會使相同的資源産生不同的能力。企業的成長過程，需要不斷根據外部機會調整業務方向，也必然需要調整資源的組合方式和組織方式，正所謂，結構追随戰略。
價值觀體現了決策的優先次序和選擇标準，也決定了企業能做什麽和不能做什麽，一個把控制成本作爲優先決策次序的企業，很難從事高附加值業務；同樣一個以高附加值爲優先選擇的企業也做不了大衆化市場，比如，小米做不了蘋果的事情，蘋果也做不了小米的事。
價值觀應内生于企業從事的業務，當企業成長對業務提出轉型要求時，價值觀也必須調整。
企業在建立某種組織結構時，需要具備一定條件，而這種條件，往往孕育在上一類組織的成長之中。比如，如果沒有直線職能制時代建立起的垂直分工的基礎，企業在推行事業部制時很容易流于承包；沒有直線職能制時代确立起的流程化素養，矩陣制将會成爲一種災難。
體系：構建組織治理體系
要抓住五大要素（以新業務爲例）
組織治理體系包括哪些内容？或者說，究竟怎樣圍繞業務構建組織？組織治理體系的五個要素如下：
1. 組織結構設置。當企業的業務變得複雜，組織結構就要作出相應安排，這關系到組織的決策路線怎麽走，怎樣産生正确的決策。
2. 有效的決策體系。從大的治理觀看，企業的董事會、經營班子會、股東大會，它們之間的分别實質上是不同的決策權歸屬和決策程序分配，哪些決定由誰來做、如何來做。企業的新業務組織也如此，适合新業務特點的組織結構設置，目的是爲了使決策更有質量。
3. 評價體系。公司整體的評價體系應區分新、老業務，并與新業務、老業務建立有機的對接，要能對不同業務完成的質量、進展作出客觀準确的評價。
4. 管控體系。業務形态一旦多元化，不同業務形态需要不同的管控。如果 " 一刀切 " 地進行管控，很有可能把新業務綁死。
5. 利益激勵體系。主要要思考的是，如何分配利益，怎樣引導和激勵新業務團隊積極開拓，執行好戰略意圖。
目标：組織治理體系構建
要圍繞四個核心目标
目标是做事情的最終旨歸，明确了目标，在内容構建和具體實施上就能有彈性，當内容或具體舉措因環境變化需要調整時，隻要我們牢牢盯住目标，實施起來就能做得富有柔性，落地效果會更佳。
組織治理體系的目标我認爲有以下四個。
1. 組織治理體系的目标是爲了實現戰略，和戰略共同構成一個整體。
美國商業史學家錢德勒（1918－2007）在《戰略與結構：美國工商企業成長的若幹篇章》一書中，，以杜邦公司、通用汽車、新澤西标準石油公司和西爾斯公司爲代表，論述了分部制管理結構的産生和完善過程。書中明确提出結構追随戰略的觀點，即戰略決定結構。企業業務複雜了，結構一定也會複雜，組織結構是業務的表達式。
後來錢德勒又補充到，上述的表達還不夠準确，企業的戰略和結構其實是一體之兩面，很多時候不是戰略決定了結構，而是結構反過來會影響業務和戰略的執行。這就是爲什麽往往是企業的能力決定了它往哪裏走，因爲一旦組織的結構穩固了，不管主動還是被動地，内部的人都适應了這種結構，你再想改，還是很困難的。
企業在創業時，是業務決定結構，等組織定了型，它反過來會影響你能幹哪些事。打個比方，組織就像一個逐漸成形的河道，業務和戰略是水流，剛開始，水流沖擊出河道的雛形，到後來，河道變得穩定了，水流越來越受到河道的牽引和制約。當企業思考業務選擇時，應該能省察到一個事實：因爲組織的限制，很多機會并不屬于你。
我們在這裏達成一個共識：要把組織和戰略作爲一個整體來考慮，這二者是一體的。
2. 組織治理體系的目标是服務于企業和新業務的市場競争力，而不是服務于某些群體的利益，尤其是大股東的利益。
爲什麽要強調這一點？因爲有太多的企業，不正當地把企業治理體系用于服務某個群體的利益，尤其是保護大股東的利益。
我幫一些公司做新業務方案時，有時明知這樣的業務規劃走不通，不是其他原因，而是公司頂層沒有完成治理結構的改造，還是老闆的一言堂。所謂 " 一言堂 "，實質往往是老闆把自己的利益放在企業之上，他認爲企業說到底是他的，把企業作爲實現一己人生理想的舞台，而不是把它當成一個人人可以發光的公共平台。在這種治理下，新業務團隊的創業熱情是煥發不出來的。
總之，建立業務的治理體系，一定要服從于業務的市場競争目标，怎麽使業務具有競争力，你就應該怎麽去設置相應的治理架構。
3. 保證企業能夠及時作出正确決策。
企業是一個對抗性組織，尤其對新業務而言，一個職責、一種權力到底應該讓誰履行，決策者不能破壞外部的規定性和要求。外部競争激烈的時候，企業必須快速作出決策，治理體系必須有利于決策的速度，這樣才能響應外部變化，滿足外部環境提出的要求。
4. 理順内部關系，使之充滿擴張的力量，不限制業務發展，也不縱容它無限擴張，管而不死，活而不亂。
這句話不是我發明的，是任正非說的，我把它轉過來了。要通過組織治理體系，理順内部關系，如研、産、銷之間應該是什麽關系，高、中、基層之間是什麽關系，核心團隊與外圍團隊之間是什麽關系？等等。" 使之充滿擴張的力量，不限制業務發展，也不縱容它無限擴張，管而不死，活而不亂。" 我覺得這句話特别有道理。
大家請記住，以上這四個旨歸，就是企業治理體系的目标。我們牢牢記住這個目标，再去想在每個治理闆塊應該怎麽幹。（本文完）
