編者按：每至歲末，《經濟觀察報》都會出版一期特刊，回顧過去一年中國商業社會最值得銘記的變化，以期爲您梳理未來生長可能的脈絡。 2024 年，世界變局演進，大國博弈加劇，秩序重塑之下，中國企業的競争力在極緻考驗中不斷增強。出海，作爲一種嘗試創造增量價值的經濟動作，是這一年中國經濟極爲醒目的趨勢。 與前幾輪不同的是，今日之出海，不再是中國企業簡單地将生意從本國溢出到别國，它是一種全新經營思維的結果——在全球視野中配置資源，于中國之外的市場謀篇布局。這讓我們隐約感受到中國企業由内而外的氣質性變遷，也折射出中國經濟的深層次蛻變。
這些中國企業如何踏上陌生的土地，開始一段商業冒險旅程？他們怎樣從無到有，在複雜的地緣政治，各異的法律和文化背景中立足？他們如何打造品牌認知、建立穩定的供應鏈，赢得合作夥伴、當地員工和消費者的信賴？特别是，這一輪中國企業出海正趕上全球化寒潮襲來，注定不會一帆風順。在這樣的過程中，中國企業和企業家如何認知中國和世界的關系，又如何重新爲自己定位？
我們決定去探尋、記錄和展示這樣一段正在發生的曆史。我們将本年度的特刊定名爲《一封家書——中國企業出海的個體記憶和家國思緒》，這些文章發自東南亞、日本、歐洲、美國、非洲或者拉美國家，作者是常年工作在這些地方的商業 " 弄潮兒 "。在遙遠的異國他鄉，他們以書信的方式，忠實地記錄了他們和他們的企業正在親曆的點點滴滴和他們的心路曆程。
在這些信中，我們或能鳥瞰一幅氣勢磅礴的全球經濟全景，或能觀測一間公司遠度重洋創造價值的商業奇迹，又或能感知生動個體置身他鄉商海中的命運沉浮。不過我們始終相信，當歲月流逝，喧嚣遠去，或許那些有意無意深入曆史現場的每個人，他們的記憶才彌足珍貴，更有可能讓我們窺見生動鮮活的曆史。這是個人史，也是企業史，更是中國商業史的一部分。
現在，讓我們一起打開信箋。
緻所有關注埃塞的人：
這封信寫給我的家人，以及所有關注非洲和埃塞俄比亞（下稱 " 埃塞 "）這片土地的人們。
人生過半，回想起來，一直在趕路，都沒有好好停下來總結。我叫薛光，1997 年畢業後在江蘇鎮江外貿公司工作，出口小五金；直到 2012 年，深知做中間商隻能賺到微薄的差價，我帶着一腔孤勇飛到埃塞，買地建廠，先後投資了五金廠、紙箱廠和飲料廠等，真正把根紮在東非這片土地上。
從一顆瓦楞釘開始
我是河北定州人，大學在蘭州讀了計算機相關專業，在大學畢業前都鮮少接觸到外貿行業。1997 年大學畢業後，我到了江蘇鎮江一家做小五金出口的公司工作。
從那裏開始，一顆瓦楞釘改變了我的一生。
瓦楞釘有什麽用處？非洲許多國家的老百姓有錢後，喜歡把房頂改成彩鋼瓦，但由于沒有電鑽工具，也沒有國内常用的鑽尾螺絲，當地人常用杆直帽圓、細長型的瓦楞釘，把彩鋼瓦和木頭釘到一起。我在埃塞成立的第一家公司叫捷仕金屬，它的車體廣告畫就是一隻大象站在一顆瓦楞釘上。
在來埃塞之前，我主要采購江蘇、浙江一帶的小五金産品，将它們銷往非洲，中間需要經過許多外貿商的手，利潤也一再被攤薄。
2012 年，我決心直接到埃塞尋找機會。當時，埃塞還處在工業化初期，物價是中國的 2 — 3 倍，幾乎所有非農産品都需要進口，附加在産品上的關稅、運輸成本、交易成本都很高，光運輸費用就能占到總成本的 3 — 4 成。
來到埃塞後，我選擇建工廠生産瓦楞釘。當時賣瓦楞釘基本都是 100% 以上的利潤，而我們實現本地化生産後，把中間的供應鏈縮短了，跨過了出口商、進口商，直接進入終端市場。後面幾個工廠的投資本錢，都是靠這一顆顆小小的瓦楞釘掙出來的。
最初到埃塞時，我一邊在當地培訓機構教中文，一邊向政府申請建廠的土地。那時，在埃塞買地不算難，提交買地申請後不到一個月就收到了政府的電話 " 你的地批下來了，可以過來辦手續了 "。那一刻，我是懵的，過去我是做貿易的，沒有開過實體工廠。
最終批下來 15 畝地，約 1 萬平方米。我壯了壯膽，那就開幹吧，沒有回頭路，找來當地施工隊就籌建起 4800 平方米的大廠房。
在建廠過程中，土建是最難的。因爲埃塞的土地是黑土，遇水會膨脹，一下雨，整個小腿全被黑泥包圍。第一個集裝箱到貨時，大貨車直接陷在半路，最後得用吊車吊出來。我們隻能把土換掉，挖掉地面以下一米多的黑土，再到山上取火山灰等其他土來回填，步步艱辛。畢竟從來沒有蓋過房子，不懂土建，跟當地施工隊也不太熟。
我對廠房的大小也沒有概念，建成後，偌大的廠房裏孤零零地放着十台機器；我也沒有算好賬，沒調配好資金，最後把建廠經費都花超了。
這些都是我踩過的坑。
不過，就憑着這股沖勁兒，先邁出步子，才會知道哪些地方錯了，再去改正、優化。建完第一個工廠，第二個工廠就有了經驗，到牛奶飲料場的時候，我就直接買工廠，不再從頭建廠了。
瓦楞釘撬動紙箱商機
我在埃塞開的第二個工廠是紙箱包裝廠，和瓦楞釘工廠息息相關。
早期，瓦楞釘工廠年産量才 1000 來噸，慢慢漲到 3000 噸甚至 5000 噸，封裝的紙箱都是在當地采購，常常緊缺，因爲埃塞工業化基礎薄弱，工業化産品封裝的需求較少。
我們都知道現實情況是紙箱不足、價格偏貴，但在當時，紙箱對任何一個工廠而言，僅僅是包裝物，隻占成品售價的 3% — 5%，因此我們對紙箱價格不太敏感，瓦楞釘的利潤之高已經足以讓紙箱費用忽略不計。隻要你能供應紙箱，我就謝天謝地了。
爲此，我們 " 忍 " 了 5 年，後來随着瓦楞釘産量逐年上漲，到 8000 噸時，紙箱短缺的矛盾變得十分突出。我們窘迫到隻能找各類小（紙箱）廠湊貨，有時貨送過來才發現質量不太好，有時送貨不及時，大紙箱廠還偶爾說話不算數，延遲交貨。紙箱供不上來，五金産品隻能在工廠裏堆着。确确實實吃了很多苦後，我才有了投建紙箱廠的沖動。
當然，我沒有生産紙箱的經驗，契機是有一次回老家河北定州，對接上了當地有十餘年經驗的紙箱廠，雙方一拍即合。
2017 年，我們在埃塞新開了一個紙箱廠。開紙箱廠，起初是爲了解決自己釘子的包裝問題，不過，現在來自釘廠的收入對比紙箱廠的收入已經顯得微不足道。紙箱廠快速盈利，在兩三年内就把投資額全收回來了。
大背景是埃塞的工業化逐漸上軌道後，每個工廠的産品都需要包裝，而紙箱行業屬于賣方市場，生産方擁有充分的定價權。而且，我們工廠的紙箱供應穩定、質量好，即便價格稍貴，但紙箱占客戶整個産品的成本不會超過 10%，因此客戶并不太在意箱子的價格。
紙箱廠來自外來客戶的訂單多起來後，每個紙箱訂單過來，我就清楚對方的産量到底有多大。我從中發現，紙箱需求最大的甲方主要是食品企業，占比約 60% — 70%。在這樣的情況下，我們覺得，埃塞的飲料行業充滿商機，我想做一個埃塞版的 " 娃哈哈 "。于是在 2020 年新冠疫情期間，我又通過收購牛奶廠，成立了飲料公司多樂食品。
做 To C 生意好難
迄今爲止，在我投資的所有工廠裏，經營難度最大的是飲料公司多樂食品。
我對牛奶飲料的生産管理、産品定位和設計、營銷等毫無經驗，在國内也沒有相關的産業根基和人脈。
這不僅僅是跨行業的問題，經營策略也需要從 To B 向 To C 轉變。以前不論是做建築五金，還是做紙箱廠，外貿或直銷背後都是 To B 的生意，而我有着國内和埃塞十餘年的經驗，自然得心應手。
To C 就不一樣了，To C 把我搞得好苦！我必須建立一個龐大的營銷體系，這時我的弱項就出來了，這也是 20 世紀 90 年代一批較早出海的小老闆們的共同弱點：我們對某個垂直領域的生産和成本把控熟能生巧，但要去橫向了解整個消費市場時，理論和實戰經驗都不足。
2020 年，我們到呼和浩特等奶業發達的地方考察，同年 5 月，疫情期間，我兩個月時間飛了 1 萬多公裏，簽了 18 張合同，終于把奶線全都定下來。9 月，我帶隊 10 來個中國師傅，回到了非洲。
埃塞的奶源主要依賴小規模牧場，産奶量和質量都很不穩定。爲了确保原料供應，我與當地奶農展開合作，通過技術培訓和資金支持，逐步提升他們的養殖水平。同時，我從國内引入了先進的加工設備，與中國乳業企業展開戰略合作，構建了一條從牧場到終端的産業鏈。
生産出來的牛奶怎麽在埃塞銷售、怎麽營銷是一個很棘手的問題。我多次到新加坡、美國談合作，對方一聽是非洲就覺得沒什麽潛力，最終都不了了之。一番折騰後，最終解決銷售渠道的 " 貴人 "，竟然是我現在辦公室對面超市的老闆。
有一天，一個在埃塞做電纜工廠的中國老闆到我辦公室吐苦水，無意間指了指我辦公室對面一家當地最大的商超，說，這超市原來是法國人開的，現在被埃塞當地人買下來，是面向高端階層消費的超市，有大量進口商品。這位朋友已經和商超老闆合作了 10 年。
我一聽，眼睛都瞪大了，這不就是我滿世界找的牛奶銷售渠道嗎？開超市的人直接 To C，知道哪些産品賣得好，而一家要做高端進口商品超市的老闆，本身缺外彙，貨架經常放不滿，本地供給不足，進口奶又急于找到本地化替代，尤其是高端人群有喝巴氏殺菌奶、超高溫殺菌奶的需求，這恰好是我下一步要投資的方向。
有了中間人的信譽背書，我和商超老闆一拍即合簽約合作，如今，多樂食品的乳制品已經進入埃塞的大型商超。
四座大山壓頂
埃塞充滿機遇，也充滿不确定因素：2020 年 11 月，埃塞俄比亞爆發内戰，尤其是在疫情之後，通貨膨脹難題正在考驗各行各業。
有四座大山壓在中國投資人頭上，這是不争的事實。
第一座大山來自移民局，外國人的工作簽證從去年的 100 美金 / 年漲到 1500 美金 / 年，中國人去埃塞後最先頭疼的就是怎麽取得一個合法身份留下來工作。
第二座大山是關稅，本來一個正常貨櫃的關稅是 100 萬比爾，現在收完後過一兩個星期要求補 200 多萬比爾。加稅名義是海關産品估價不合理，例如原本從中國進口 1 美元的東西，海關認爲估價過低，要求按照 3 美元重新收稅。從中國進口東西，但拿歐美的價格（如亞馬遜）做參考标準。
第三座大山是企業和個人所得稅，對外國投資者，個稅起征點是 2000 美金（約 25 萬比爾），而當地人的最低個稅起征點是 600 比爾。
第四座大山是消費稅，在 15% 增值稅的基礎上，2024 年 6 月，埃塞政府宣布對電力、交通和水消耗征收新稅，把原本針對奢侈品、汽車等高價商品的消費稅征收範圍擴到酒、瓶裝水和非酒精碳酸飲料（包括含糖飲料）等，收取 25% 的消費稅，這極大地增加了生活成本以及生産成本。而且，埃塞政府要求企業按新标準，補繳自建廠營業以來的所有稅款。
四座大山是一點一點壓過來的。當外來投資者一計算，須繳納的稅款高于自己的收入甚至曆年經營所得時，就隻能撤出了。
這兩三年，我累計被罰了上千萬元人民币，也算被罰 " 幹淨 " 了，繼續往前走。
至于内戰，目前雙方交戰的區域聚焦在埃塞北部，距離首都亞的斯亞貝巴有 600 多公裏。2020 年底剛開始打仗時，我們也天天關注，到後來連新聞都不看了，雙方變成常态化的僵持。
付出同樣的努力在不同的地方可能會得到完全不同的結果。個人能力其實非常渺小，賺錢或虧錢，很大一部分原因是運氣。
全球化後的本地化
如果讓我給想來埃塞投資的中國人一些建議，首先是常懷 " 敬畏 " 之心。
你到一個地方投資，不要帶着教育、教訓當地人的心态，老老實實地成爲一家當地企業，遵守法規，盡量合規化經營，去 " 嗅 " 出這些發展中國家從短缺經濟到工業化初、中期過程中所産生的資金、技術需求，搭一個舞台，再一步步落地。
我常把現在的埃塞經濟社會發展程度類比爲二、三十年前的中國，用這視角去思考接下來哪些産業可能有商機。
這 10 餘年，我投資的主要是兩大類行業：一類是建材及其上下遊，如瓦楞釘等五金制品；另一類是食品和包裝。
和中國一樣，當老百姓解決有房子住的問題後，錢就會更多地花向消費領域，讓自己過上更好的生活，買飲料、買面包等；日常消費興起後，又跨到第三個階段——買耐用消費品，買彩電、冰箱、手機等，電子産品開始進入普通老百姓的家庭當中。
第四個階段，或者說埃塞乃至非洲的下一個風口，我認爲是本土化電商。跨境電商有一定難度，京東、阿裏、抖音等已經在埃塞落地了，但四座大山也一樣壓着他們。
簡單估算，非洲大陸有 14 億人口，其中半數以上是 25 歲以下的年輕人，2024 年一個季度就銷售了 2000 萬部智能手機，一年就超 8000 萬部，據此計算，未來 4 — 5 年，有近一半有消費能力的非洲中青年将人手一部手機，這就是發展電商必須具備的硬件基礎。
大量年輕人、電子設備、移動支付網絡、物流等，都是電商發展的必要因素，其中每個細分領域都暗藏商機。
中國人出海，底氣主要來自于國内強大的供應鏈。有誰能比中國人更了解怎麽在中國買到更便宜的東西？國内 " 内卷 " 的供應鏈反而變成我在海外投資的最強大依靠。
所以，不用教育中國人怎麽在海外找商機，他本身就是商人；不用教他們怎麽強化供應鏈，因爲中國供應鏈本身就是最強的。
相比之下，全球化之後的本地化才是最難的。對于所有出海的中國企業，我覺得最困難也最應該重視的短闆是文化的适應和融合。
簡單來說，埃塞的文化總結起來主要是三個方面：咖啡、足球和舞蹈。小到一個工廠，我們能做的事是給工人提供喝咖啡的區域、定期辦一場足球賽或跳舞活動，給工人們宣洩和分享快樂的地方。我自己不是個擅長精細化管理的老闆，常常到工廠拉着工人踢球，但工人們都很喜歡我。
任何一個國家的老百姓都要生活，都要發展。一個工廠裏，哪個工人生病了，我們也集資提供幫助；誰家結婚或生孩子，我也給他們包個紅包；每次從中國回埃塞，我也給他們帶手機等電子産品。錢是小事，但這些細節能傳遞出善意。你對他好，他肯定會對你好。
我是個非常幸運的人，在 1997 年即中國加入 WTO 前夕進入外貿行業，在 2012 年，也是中國開啓 " 一帶一路 " 戰略前夕，到埃塞投資建廠，舉家紮根埃塞至今，一路都較爲順利。
我也很慶幸，我的女兒貝貝和兒子毛毛從年幼就來到埃塞生活，成爲 " 非二代 "，一家人還經曆戰亂、疫情等變故，也因爲看着我常年奔波，耳濡目染間形成了全球視野。他們能跟非洲各地區的孩子打成一片，也能自信從容地和歐美小孩相處，勇敢、自信、帶着一種 " 松弛感 "。這是比起創業上的成敗，于我而言更重要的東西。
2025 年我就 50 歲了，人生過半，仍覺得一切才剛剛開始。
（薛光 口述）
（陳月芹 整理）
