本文來自微信公衆号：勁旅網，作者：陳傑 tigereat，編輯：壯壯，題圖來源：AI 生成
前兩天勁旅君做今年暑期旅遊市場調研的時候遇到朋友 H 君。
對方是一個 90 後，在旅遊圈摸爬滾打近 10 年，先前在 OTA 做旅遊銷售，後來在上海創業當老闆，是疫後第一批幹旅遊門店的人之一。
鑒于今年旅遊市場出現的報複性消費大退潮，勁旅君小心翼翼安慰他：大環境如此，不必焦慮，熬過去就好了……
誰知 H 君神秘笑道：我這兩年其實賺到錢了你相信麽？
勁旅君倒有點吃驚，這個暑期 " 低迷旅遊消費 + 瘋狂行業内卷 "，讓不少旅遊細分領域感受到了壓力，賠本賺吆喝的情形更是成爲常态，更何況 H 君幹的又是在大家眼裏特别苦逼的旅遊門店生意，這讓 " 賺到錢了 " 四個字聽起來反而新鮮。
玩笑幾句後，H 君認真解釋，自家旅遊門店的确生意不錯，他甚至向勁旅君披露了詳細經營數據：
過去 12 個月，其所經營旅遊門店超額完成銷售目标，完成率 165%，毛利率 12% 左右，一年内投資回本，去除人工、房租等硬成本，實現全面盈利。
這是否隻是個例？
H 君搖頭，據他所知，華東地區完成甚至超額完成目标銷售額的同品牌旅遊門店就有大幾十家。按此比例推算，僅華東區域大大小小各品牌旗下的旅遊門店中，完成甚至超額完成目标銷售額的至少有大幾百家，也就是說疫後第一批回來幹旅遊門店的人中，的确有人貨真價實地賺到錢了。
一直以來，旅遊門店被看成是夕陽産業或落後産能，原本以爲疫情沖擊之下會徹底衰落，沒想到這門生意反而越來越火，這到底是爲什麽？
一
旅遊門店是一門好生意嘛？
勁旅君随機在同事和朋友中調查一圈，發現幾乎沒有人在旅遊門店消費過。有趣的是，去年至今國内旅遊門店數量不但沒有下降，反而爆發式增長。
公開數據顯示，攜程系旅遊門店（攜程旅行、去哪兒網和百事通）已經突破 6000 家；衆信旅遊剛剛官宣旗下旅遊門店超過 1500 家。去年才宣布涉足旅遊門店業務的同程旅行，其新簽約旅遊門店數量已接近 600 家。
勁旅君朋友圈裏，大大小小旅行社的老闆們每天都在曬今天又新增了多少家旅遊門店。
供給的增長背後必然是需求的刺激。問題是，到底誰還對旅遊門店有如此旺盛的需求？
" 旅遊門店看似是不起眼的土生意，但在 C 端和 B 端可一直是香饽饽 "。
Y 君從事旅遊門店業務多年，他向勁旅君解釋，你和身邊的人沒有接觸過旅遊門店，那是因爲你們這些習慣互聯網消費的人根本不是旅遊門店的目标用戶群體。以國内頭部 OTA 們旗下旅遊門店用戶爲例，按道理來說，同品牌旗下線上和線下渠道用戶重疊度一般會非常高，然而真實的用戶重疊度最低僅爲 4%，最高不超過 15%，平均 10% 左右。
也就是說，超過 90% 的 OTA 線上用戶從不去同品牌線下旅遊門店消費。
線下旅遊門店當下核心用戶主要有兩大類：
中老年人
企業機構
五環内的年輕人往往高估國内大衆尤其是中老人線上消費比例。客觀來說，除了一小部分高知中産中老年人外，國内習慣線下消費的老年人至少有好幾億，他們是中國消費市場真正的基本盤。
企業機構需要靈活變通的旅遊定制化服務，包括企業團建、客戶答謝、會議會展等，而且它們對于采購合規要求嚴格。這些零碎且繁瑣的細節，依靠線上服務根本無法完美實現的。例如，有企業采購旅遊産品需要招投标，大企業可能會有 TMC 服務，中小企業還是找個靠譜的旅遊門店更劃算。
市場有需求，B 端就有行動。
旅遊門店恰恰是深入這一存量市場當下唯一且有效的抓手，也是 OTA 和旅行社疫後瘋狂擴展旅遊門店的直接原因。
針對上述目标消費群體，旅遊門店可以劃分爲三大主流門類：
社區商超旅遊門店（針對中老年人群，主打陪伴式服務）；
CBD 商圈旅遊門店（針對散客和新客，主打面對面服務）；
寫字樓類旅遊門店（針對企業機構，主打對公商務服務）；
對 OTA 戰略布局來說，旅遊門店還有兩個容易被忽視的潛在附加值。
一方面，旅遊門店在下沉市場和線下能有效擴大企業品牌影響力和号召力。試想一下，在一個小縣城的黃金地段開一家旅遊門店，一塊碩大的 OTA 品牌招牌矗立在那，這曝光效果不遠比在當地砸幾十萬、幾百萬投線上廣告性價比更高？另一方面，旅遊門店業務不但能夠給 OTA 貢獻可觀 GMV，本身也是一個可以盈利的業務。
既能挖掘線下存量市場，又能賺錢提高品牌曝光，旅遊門店怎麽不算個好生意？
二
旅遊門店這麽有賺頭，自然吸引很多人想去撈一把。
從入局條件來說，旅遊門店是一個門檻不高的生意，最多幾十萬就能開一家旅遊門店。以 H 君經營的旅遊門店爲例，在上海的綜合投資成本如下：
租金成本：0.6-1w/ 月；
裝修成本：3-5w；
人力成本：0.8w/ 月；
運營成本：0.2-0.4w/ 月；
除了一次性投入的裝修成本，每年固定成本支出 20 萬左右，按照毛利率 10% 計算，每年完成 200 萬元（每月完成 20 萬元）的銷售額就能保本，超過的部分就算淨賺。
" 幹旅遊門店雖然門檻不高，但很多人忽視了一個重要問題，這是一個寬進嚴出的行業。"
Y 君表示，仔細觀察可以發現，90% 的經營商隻幹一家旅遊門店，經營 2 家及以上的風毛菱角。這就與酒店加盟有非常大的不同，一個酒店經營商投資三五家酒店是常态，而且一家酒店投資額度就有上千萬，怎麽投資額更小的旅遊門店反而沒有大玩家？
" 旅遊門店本質上是個小個體戶生意，比拼的是個人能力。"Y 君解釋，這個行業對于經營者有一項非常嚴苛的要求：銷售資源獲取能力。
在流量爲王的時代，旅遊門店經營商要有非常深厚的銷售資源積累和強悍的銷售能力，才能确保旅遊門店有源源不斷的生意。這背後深層次隐藏邏輯在于，加盟品牌現實中給旅遊門店帶來的有效流量極爲有限，傳統旅行社如此，OTA 也不例外（畢竟 OTA 用戶與旅遊門店用戶重合度極低）。
如果給這批今年賺了錢的旅遊門店經營商做用戶畫像，會有以下明顯特征：
有過旅遊行業三年以上從業經曆；
擁有一些自己獨家持有穩定客戶；
有持續獲取新客戶的思路和策略；
有高效轉化存量及增量客戶能力；
對旅遊業發展前景長期保持樂觀；
以 OTA 旅遊門店品牌經營商爲例，80% 是傳統旅行社門店原來的經營商；15% 是旅遊從業者，包括銷售、導遊、計調等；5% 是跨界旅遊行業的新人。
H 君透露，自己幹了近 10 年 OTA 旅遊銷售，正是靠着攢下的一批穩定老關系客戶，才能遊刃有餘将銷售額幹到這麽高。
綜合國内旅遊門店經營情況，目前大緻呈現 "244 格局 "：
20% 每年能完成 / 超額完成目标銷售額；
40% 每年能完成 60% 到 80% 目标銷售額；
40% 每年能完成 50% 以下的目标銷售額；
由于目标銷售額往往要高于旅遊門店的盈虧平衡銷售額，具體額度根據城市有所不同，粗略測算，40% 每年能夠完成 60%--80% 目标銷售額的旅遊門店中，很大一部分也是盈利的，隻不過是盈利額度不高。
從這個角度來看，隻要經營商銷售資源給力，旅遊門店賺點小錢還是容易的。
三
去年以來，各方勢力對優質經營商的争奪愈發激烈，尤以 OTA 最爲兇猛。
勁旅君找同程旅行線下渠道業務發展中心負責人俞正橋聊了聊。他向勁旅君解釋，經營商對于品牌方的要求正在逐漸提高，他們會從品牌、營銷、技術、服務、政策和産品這些維度多角度考察。
旅遊銷售渠道具有先天地域性限制，很多優質經營商此前隻能選擇本地區強勢的旅行社旗下旅遊門店。但是随着疫後 OTA 在下沉市場加速滲透，經營商們對于品牌效應更強的 OTA 有了更濃厚的興趣。畢竟一家頂着 OTA 名頭的旅遊門店總是要比頂着 "XX 國旅 " 的旅遊門店看着更讓消費者有信賴感。
經營商選擇 OTA 品牌，另一個核心訴求是借助其互聯網化能力實現業務層面的升級叠代。例如，在營銷層面，經營商此前拓展銷售資源主要依靠 " 人情世故 "，但是在旅遊消費大環境低迷的背景下，單純依靠個人關系獲取訂單愈發艱難，必須要有更高效的營銷手段協助。
針對這一訴求，俞正橋給出的解決方案是線上線下同步變革。
在線上，一方面，團隊會對經營商進行一系列新媒體運營培訓，幫助旅遊門店如何在抖音、快手、小紅書等社交新媒體平台上起号、增粉、帶貨和轉化；另一方面，團隊會強化旅遊門店針對本地用戶在微信小程序端的曝光與推流。他向勁旅君介紹，中老年群體在社交新媒體上的活躍度越來越高，經營商如何在新媒體渠道實現銷售突破是一個必須直面的難題。
在線下，團隊會指導、輔助經營商的會銷能力，通過積極組織潛在客戶參加答謝交流會、新品發布會等，依靠面對面交流與 1vs1 服務，提升現場銷售轉化率。團隊此前指導一個廣東加盟門店舉辦一場 80 名消費者參加的旅遊産品推介會，現場有 39 名消費者簽約下單，轉化率達到 50%。在這個過程中，團隊也會給經營商提供物料、禮品、費用甚至優惠政策支持。
在技術層面，經營商核心訴求是實現後端操作标準化和流程化。簡單來說，就是把以前需要人工操作的财務數據、銷售數據、客戶數據等全部由線上系統來記錄、統籌和分析，讓經營商擺脫瑣碎事務，專心銷售獲客。
在産品層面，經營商核心訴求是 " 豐富性 " 和 " 競争力 "。品牌方供應鏈要足夠強大，産品體系要足夠豐富，消費者需要什麽就能夠找到什麽，滿足不同客戶的需求。供應鏈中最好有獨家産品或者渠道專供産品。俞正橋透露，團隊會給旅遊門店提供同程獨家的郵輪産品和包機産品，這讓旅遊門店在同業競争時更具優勢。
經營商終極訴求自然是讓頂着 OTA 品牌光環的旅遊門店賺到錢。俞正橋透露，7 月同程旅行旗下 90% 的旅遊門店完成當月目标銷售額，這給品牌方和經營商打了一針強心劑。
四
值得注意的是，國内旅遊門店數量爆發式增長帶來一個無法避免問題——供給過剩。
在國内旅遊逐漸回歸理性的背景下，旅遊門店們爲了争奪有限的客源，掀起了一場低價内卷風暴，嚴重的惡性市場競争讓經營商怨聲載道。
" 今年品牌方已經嘗到激進擴張的代價了。"
Y 君透露，某頭部品牌今年上半年旗下旅遊門店整體目标銷售額達标率慘不忍睹，大批經營商嚴重虧損。
他同時強調，旅遊門店内卷本質上不是優質經營商之間的惡性競争，而是大量低品質旅遊門店對正常市場秩序的沖擊。去年各個品牌爲了加速擴張變相降低準入門檻，吸引來很多沒有競争力的經營商，後者在正常經營邏輯下無法完成目标銷售額，低價成爲他們唯一有效的競争手段。
品牌方對于完不成目标銷售額的經營商嚴苛的處罰政策是刺激行業低價内卷又一大誘因。
某品牌旅遊門店經營商向勁旅君抱怨，品牌方對完不成目标銷售額的門店罰金太高了，爲了躲避處罰，門店隻能通過低價等方式四處搶流水，賺不賺錢反而成爲次要的。
今年上半年，各大品牌方已經有意識放緩擴張速度并提升準入門檻了。例如，俞正橋爲了确保經營商品質，采取了兩個保險措施：
一是建立嚴格的經營商背調制度，品牌方必須清楚了解經營商此前的工作或者創業履曆，并且要确保了解清楚更多細節。例如，如果對方此前在旅遊業從業，就要了解從事過哪些旅遊崗位，是否積累到足夠多的銷售資源。如果幹過其他品牌旅遊門店，要弄清楚彼時經營狀況以及選擇放棄的真實原因。
二是建立 " 一年期試錯制度 "，針對那些缺乏行業經驗但先天條件極優秀的行業新人（例如在銷售資源方面有可挖掘潛力）可以允許他們嘗試開店，爲期一年。在這期間，品牌方不對其有硬性目标銷售額要求，也不進行處罰，到期之後，如果經營商願意繼續經營，品牌方認爲經營商下一年有更大潛力，雙方再續約，屬于 " 戰略儲備力量 "，但這種數量極少。
" 我們的目标是确保經營商保質保量完成目标銷售額最終盈利，而非因爲門店完不成任務去處罰他。" 俞正橋表示。
種種迹象表明，今年中秋和十一過後，在低價内卷風暴壓迫下，第一批低品質旅遊門将被淘汰出局，這個行業大洗牌過程可能要持續到明年。
能夠堅持到最後的經營商，才是旅遊門店真正的市場赢家。
