以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者黃健
作者：黃健
來源：華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
組織：爲什麽要激勵員工學習？
美國哈佛大學心理學家威廉·詹姆斯（William Jamells）做過這樣的調查：按時計酬的職工每天一般隻需發揮20%～30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調動其積極性，那麽他們的潛力可以發揮到80%～90%，這之間的差額用于提高勞動生産率，其效果是可觀的。
這需要依靠有效的激勵！組織學習也是如此。正如傑克·韋爾奇在1997年寫給通用電氣股東的一封信中指出："假如要把（組織學習的）豪言壯語變成現實的話，就要有關鍵的激勵因素，比如新的補償和評估機制"。
組織的學習從産生、發展到成熟、完善的成長過程，都需要全體員工的積極支持和主動參與，然而随着社會的發展和人們思想意識的改變，以往的強壓與動員的方式似乎已經失去了時代的寵愛。
強迫手段能夠帶來的隻是對命令的被動的服從而已，隻有當人民真正地被說服了，認識到政策的正确性，他們才會主動地、全力以赴地支持。而"被動的服從"去實施決策目标，隻能是低效，甚至零效、負效，隻有"主動地支持"，才能發揮人的主動性、創造性，獲得高效益。因此，适當、有效的激勵是組織學習順利實施的重要保障。
在組織學習中，激勵就是創造滿足員工學習需要的條件，激發員工的動機，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的學習行爲，以有效地實現組織及其成員個人目标的學習活動。而且它不能僅僅局限爲一個項目，它應該是一個過程——使企業智商不斷改善的過程。
這一定義包含以下幾方面的内容：
（1）組織學習中激勵的出發點是滿足組織成員的學習需要，即通過系統設計适當的外部獎酬形式和工作環境來滿足企業員工對學習的外在性需要和内在性需要。
（2）組織學習中激勵貫穿于企業員工學習的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行爲過程的控制和行爲結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茨伯格說，如何激勵員工：锲而不舍。
（3）組織學習中信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行爲過程的控制和對員工行爲結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準确、全面，直接影響着激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。
（4）組織學習中，激勵的最終目的是在實現組織預期學習目标的同時，也能讓組織成員實現其個人學習目标，即達到組織目标和員工個人目标在客觀上的統一。
（5）科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行爲進行獎勵，又要對不符合員工期望的行爲進行懲罰。
一般地，組織内部環境包括三個層次：個人層次、團隊層次和組織層次，因此激勵也可以從這三方面來考慮：從個人的層次考慮激勵，需要考慮員工發展的需要、員工對組織的滿意度和員工的心理狀态；從團隊的層次考慮激勵需要注意團隊的凝聚力、榮譽感和情感氛圍；從組織的層次考慮激勵需要注意組織結構、組織文化和組織的規章制度等幾個方面。
這裏主要介紹從個人和團隊層次如何設計激勵機制。
員工："我現在工作得挺好，
一切都能勝任，爲什麽要學習？"
組織的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性将對組織生存發展産生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明确兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。
激發個人的積極性，通常是一件複雜而微妙的事情。雖然激勵是如此複雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結出一些主要的激勵方式。
1.确定适當的目标
在組織學習中，個人學習動力的主要源泉之一當然是适當的目标。目标作爲一種誘因，具有引發、導向和激勵的作用。一個人隻有不斷啓發對高目标的追求，才能啓發其奮發向上的内在動力。個人學習就是激勵個體在組織中學習新技能、新規則或新的價值觀等。人的行動都是爲了達到一定的目标，當人們有意識地明确自己的行動目标，并把自己的學習行動與學習目标不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到學習目标的距離時，他的學習行動的積極性就持續和高漲。
同時，目标設置必須是激勵者迫切需要的。如：一個萬米賽跑的運動員，當人們告訴他隻有1000米時，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最後的沖刺。因此，在目标制定、分解時，目标的難度以中等爲宜，這一目标又被稱爲"零點五"目标。目标難度太大，容易失去信心；目标難度過小，又激發不出應有的幹勁。隻有"跳一跳，夠得着"的目标，積極性才是最高的，因爲這樣的目标滿足個人需要的價值最大，這符合弗隆的期望理論。
也就是說，當個人的目标強烈和迫切地需要實現時，他們就對組織的發展産生熱切的關注，對工作産生強大的責任感，平時不用别人監督就能自覺地把工作搞好。已經滿足的需要要麽不可能激發動機，要麽激發出來的動機強度不高。目标的設置要适當，既不能俯拾即是，又不能高不可攀，應是通過努力可以達到，不努力則無法達到的。這種目标激勵會産生強大的效果。
采用目标來激勵員工，而不是控制員工。其中有四個要素：目标具體化、決策參與、限期完成與績效反饋。
目标具體化指明确、具體地描述預期的成果，如"使成本降低5%""次品率控制在1%以下"；
決策參與要求制定工作目标時，涉及目标的所有群體共同制定目标，并共同規定如何衡量目标的實現程度，而不是上級單方面地指定下級的工作任務；
限期完成要求規定目标完成期限，和每一階段任務完成的期限，同時不斷地給予員工目标實現程度或接近目标程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行爲矯正。
績效反饋需要部門或組織定期舉行工作彙報會，共同總結工作，探讨實現目标的新策略。
實施目标激勵，首先組織應将自己的長期目标、中期目标和近期目标進行宣傳使員工更加了解組織，了解自己在目标的實現過程中應起到的作用。其次，應注意把組織目标和個人目标結合起來，宣傳兩者的一緻性，使大家了解到隻有在完成組織目标的過程中，才能實現個人的目标。個人事業的發展和待遇的改善與組織的發展和效益的提高息息相關。這樣，員工就會對組織産生強烈的感情和責任心平時用不着别人監督就能自覺地把工作搞好，就能自覺地關心組織的利益和發展前途。
2.從"要我學"轉變爲"我要學"
随着知識經濟撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。員工個人價值的實現和自身素質的不斷提高，已經日益成爲人們在選擇職業時考慮的重要因素。知識更新速度的不斷加快使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。這就要求組織要建立起一種激勵機制，讓員工在工作期間有機會提升，不斷實現自身價值。
今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識。最能利用其知識優勢的個人和組織将會增大産品和整個産出中的份額。組織中的培訓與開發就是要通過一個現行的支持過程來發揮員工的潛能，激勵并使員工有權利獲得終身需要的全部知識、價值、技能與理解，并在任何情況和環境中有信心去創造性地和愉快地應用所學到的知識。例如，通過對員工采取等級證書學習、進入大學深造、職業生涯規劃和出國培訓等激勵措施，來充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，從而滿足員工自我實現的需要。
在培訓與開發中，應該将員工的需要擺在首位：
員工參加培訓的動機産生變化——從求生存的需要轉變爲自我提高的需要、從安于生存環境的需要轉變爲優化生存環境的需要。
員工參加培訓的動力機制發生變化——從教育環境需要即"要我學"轉變爲主體需要即"我要學"。
員工參加培訓的内容、層次發生變化——從文化技術學習、崗位培訓及考核轉變爲多層次、多品味、高科技的學習。組織内部的教育成爲員工重新塑造自我的過程。
員工參加培訓的形式發生變化——從集中培訓轉變爲個性化、個體化的學習。未來的培訓将以員工自學加輔導的方式爲主。
3.讓員工看到前景，給他們提升的機會
不可否認的是，員工職位的高低影響其工作情緒與态度，這是非常明顯的。組織中職位低的員工都比較容易沮喪，并且造成抗拒的心理與态度。事實上，基于分工的需要，組織内總有一些職位階層較低的人員，爲了消除不平等的現象，在組織管理層中應設置一定升遷标準及優先次序建立由上而下的升遷制度給予員工充分的升遷機會，做到人事公開、公正而合理，并提倡"每個人都應參與管理"的觀念。在管理上給予适當的授權，給予員工更多自主控制的權利，使員工樂于從基層工作幹起，以消除員工的自卑感。
提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應将其納入"能上能下"的動态管理制度。但需要說明的一點是，當某一層有空缺時，之所以不立即從社會上招聘所需人員是基于這樣的考慮：一是招聘理想中人很可能需要一個漫長的過程；二是新招人員對公司不了解，需要一個較長的适應過程；三是從外界直接招聘使公司缺少了提升激勵，下層員工（尤其是一些有抱負而又勤懇的員工）會懈于職守，對提高勞動效率不利。
通過建立"人才倉庫"，實施"種子計劃"，組織可以實施提升激勵的方案。具體說來就是由組織宏觀調控，各團隊分别建立自己的精英檔案。對所列入精英檔案的員工進行重點培養，全面提高其各項素質。此外，對進入精英檔案的員工給予獎勵，這樣同時激勵了其他的員工。
對于精英們要高标準、嚴要求，除了加強培訓教育外，還要由組織管理層及相關專家人員對其進行頻繁的考核，以促進其不斷地提高和進步。這批精英人才就是組織的"種子資源"，他們不僅能夠保證組織的人才供給，同時也起到榜樣的模範作用和帶動作用。但這批精英人才的數量控制是一種動态的，有進亦有出的，今天是精英，明天可能被比之更優秀的人員取代。嚴格執行優勝劣汰制，就會激勵所有有上進心的員工持續地努力，所有人都看到希望，也受到威脅。長此以往，将保證所有員工都具有較高的綜合素質。
4.給予員工一定的物質獎勵
物質獎勵就是通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、資金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。德國未來學者萊茵·哈特博士說："對于在企業中做出重要貢獻的創新者，你必須得有一套特殊的獎勵制度。必須讓大家明白，作出特殊貢獻是獲得重獎的唯一途徑。"在現代組織中，應該把思維創新并有實效的行爲作爲重要獎勵因素，以調動員工的創新意識，鼓勵員工的創新行爲。但在實踐中，不少組織在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高。在使用物質激勵時，應注意以下幾方面：
物質激勵應與相應制度結合起來。企業應通過建立一套制度，創造一種氛圍，以減少不必要的内耗，使組織成員都能以最佳的效率爲實現組織的目标多做貢獻。例如，物質獎懲标準在事前就應制定好并公之于衆且形成制度穩定下來，而不能靠事後的"一時沖動"，想起來則獎一下，想不起來就作罷，那樣是達不到激勵的目的的。
物質激勵必須公正。美國心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現一個人對他們所得的報酬是否滿意不是隻看其絕對值，而且要進行社會比較或曆史比較，看相對值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作态度。爲了做到公正激勵，必須對所有員工一視同仁，按統一标準獎罰，不偏不倚，否則将會産生負面效應。
物質激勵必須反對平均主義。據調查，實行平均獎勵，獎金與工作态度的相關性隻有20%，而進行差别獎勵，則獎金與工作态度的相關性能夠達到80%。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。
明确其剩餘索取權。企業勞動者不享有對企業剩餘的索取權，這使得勞動者不僅沒有擴大生産、努力工作的積極性，而且還會千方百計地通過偷閑來追求個人效用的最大化。一個有效的出路是讓企業經營者和員工擁有對企業剩餘的支配權和索取權，如采用員工持股等形式。嘉信公司之所以能使其雇員全心全意爲客戶服務，從而不斷創造新财富，靠的就是股份分配制度。
金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那麽看重。
有一項研究表明：以金錢作爲刺激物能使生産率水平提高30%，在所有激勵方式中提高幅度最大。但并不是要求管理者僅僅注重金錢因素而隻是提供客觀證據：如果金錢作爲一種刺激手段被取消，那麽人們就不會在工作中付出努力。金錢激勵是一種好的激勵方式，但絕不是一種最好的激勵方式。金錢猶如嗎啡，興奮快，消失也快。
成功的企業和主管應該善于運用金錢之外的物質激勵方式。比如：
彈性福利制是指允許員工在各種可能的福利方案中，選擇自己最需要的方案。由公司根據每個員工的薪水層次設立相應金額的福利帳戶，每一時期撥入一定金額，列出各種可能的福利選項供員工選擇，直至福利金額用完爲止。這一方法符合期望理論，它既能滿足個人需求，又給人自由選擇的機會，其激勵作用自然顯著。
彈性工作制，是指在固定工作時間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時間方式。與此同時，我們還應當注意到組織中不同員工的需要是不一緻的，對于組織中個人的激勵，需要調查了解不同員工的需要偏好，根據不同的需要給不同員工設定報酬和獎勵方案，讓員工進行選擇，因人而異。
團隊："這是大家的事，
我一個人說了又不算，還不如不說！"
組織中個人學習與團隊學習的關系，可能是"1+1>3"，也可能是"1+1<0"。爲什麽會出現這樣的情況呢？因爲團隊學習不同于個人學習，它是以組織小組或聯合攻關等形式來激勵學習，同一團隊的成員有着共同的目标和利益，因此團體是個人的行動的參照系。團隊中的成員都好比向量，隻有當各個成員的努力方向一緻時，其合力才能達到最大化，否則會減少合力甚至是相互抵消。如下圖所示：
圖 個人學習與團隊學習
爲此，任何組織都試圖讓每個團隊發揮出最大的合力。因此激勵團隊就必不可少了，激勵的方法有以下一些：
1.讓員工擁有榮譽感
榮譽是衆人或組織對團隊或個人的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。
例如：IBM公司爲了充分調動員工的積極性，采取了各種獎勵辦法，從而使員工将自己的切身利益與整個公司的榮譽聯系在一起。該公司有個慣例，就是爲工作成績列入前85%以内的銷售人員舉行隆重的慶祝活動，公司裏所有人都參加"100%俱樂部"舉辦的爲期數天的聯歡會，而排在前3%的銷售人員還會獲得"金圈獎"。有幾個"金圈獎"獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進入"100%俱樂部"。因而在頒獎活動期間，分幾次放映有關他們本人及家庭的紀錄影片，影片的質量與制片廠的質量不相上下，特别值得指出的是，公司的高層領導自始至終參加，更激起人們的熱情。結果，公司的雇員都将獲得"100%俱樂部"會員資格作爲第一目标，以獲取那份光榮。這激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
從人的動機看，人人都具有自我肯定光榮争取榮譽的需要，這是符合馬斯洛的需要層次理論的。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
2.尊重員工的想法，鼓勵他們發表反面意見
我們常聽到"公司的成績是全體員工努力的結果"之類的話表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以團隊的整體利益加以拒絕，他們會說"我們不可以僅顧及你的利益"或者"你不想幹就走，我們不愁找不到人"，這時員工就會覺得"重視員工的價值和地位"隻是口号。顯然，如果不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，降低滿意度，使他們的工作僅僅爲了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況将随之發生。
尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。團隊中各個員工之間、上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。
組織中有些上了年紀的主管，總是特别強調"人和"，當下屬之間發生争議時，他們通常不問爲何發生争端，而立即說："你們在一起工作，像這種小問題都無法獲得一緻見解，實在不好。"同樣的，誰若在會議上有四、五個意見一股腦兒提出來，他會焦頭爛額，很可能不知所措的說："今天大家提的意見很好，會議到此爲止，對這個問題以後可以再找機會解決，大家好好讨論，不要急嘛。"
其實，意見一緻并不一定是件好事，無異議并不能認爲這項方案就完美無缺，也許是他們不太懂，也許是不好意思當面批評。實際上，良好的方案，往往不是由相互容忍得來的，而是争吵的結果。
3.給員工參與管理的機會，善于傾聽新的聲音
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成員工對企業的歸屬感、認同感可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。在組織制定戰略發展的過程中，如果聽不到新的聲音，改革創新的機會就等于零。要想生存和發展，組織必須給三個未被充分代表的人群以特别寬松的發言權。首先就是年輕人，也可以說是具有年輕人觀點的人，正是他們這群人對未來擁有最大的熱情和信心。第二，就是一些處于企業邊緣的人，他們遠離總部，提出重大創新的可能性較大，要給他們充分的發言權和自由的想象空間。第三種是初來乍到的人，特别是那些來自其他行業的"新人"。
參與管理同許多激勵理論有關，如參與管理Y理論關于社會人的看法，也合乎激勵——保健理論的主張，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長，承擔責任和參與決策的機會。同樣，從ERG理論來看，參與管理有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。例如：東方航空公司曾試行這樣的計劃：允許作業人員對直接影響他們工作的決策有更多的發言權。在實施這項決定之後，僅僅機械技工的生産力就大有提高，價值合計達5000萬美元。
4.設計有意思、富挑戰的工作
日本著名企業家稻山嘉寬在回答"工作的報酬是什麽？"時指出，"工作的報酬就是工作本身！"這表明工作本身具有激勵力量。
雪恩在提出了經濟人假設的同時，也提出了自我實現人假設，它是指人們力求最大限度地将自己的潛能發揮出來，隻有在工作中充分表現自己的才能，才會感到最大的滿足。依據這種假設，爲了更好地發揮員工的積極性，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有内在意義和更高的挑戰，給員工一種自我實現感，因此需要進行工作設計。
工作設計（Job Design）是指将任務組合構成一套完整的工作方案。合理的工作設計可以體現爲：
工作輪換（Job rotation）是指讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調換，以減少枯燥單調感。
工作擴大化（Job enlargement）是在橫向水平上增加工作任務的數目或變化性，使工作多樣化。如：郵政部門的員工可以從原來隻專門分檢郵件增加到也負責分送到各個郵政部門。
工作豐富化（Job enrichment）則是從縱向上賦予員工更複雜更系列化的工作，使員工有更大的控制權，參與工作的規則制定執行、評估，使員工有更大的自由度和自由權。其實施可以有：
①任務組合，把現有零碎的任務組合起來形成範圍較大的工作，增加技能多樣性和任務完整性；
②構成自然性的工作單元，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的成果，看到工作的意義和重要性；
③與客戶建立聯系，從而增加工作技能多樣性、自主性和反饋度；
④縱向擴充工作内涵，賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責與控制權，以此縮短工作的"執行層"與"控制層"之間的差距；
⑤開放反饋渠道，使員工不僅可以知道自己的績效也可以知道是否有進步、退步或無變化。
工作生活質量（Quality of work life，簡稱QWL）是旨在改善工作環境，從員工需要考慮，建立各種制度，使員工分享工作内容的決策權這些工作設計的方法符合了多種激勵理論的主張包括Y理論，激勵——保健理論，ERG理論，期望理論。
5.在團隊中樹立合适的榜樣
榜樣是人的行動的參照系。我們常說榜樣的力量是無窮的就是這個道理。榜樣不是僵死的"樣闆"也不是十全十美的聖賢而是從人們的群體行爲中孕育、成長起來的，被群體公認爲思想進步、品格高尚、工作出色的人。隻有這樣的榜樣，才能受到群衆的敬佩、信服，因而也就具有權威性。
日本三澤公司總經理三澤千代的用人之道是努力想方設法将每個人都變成人才。據此，三澤公司從1985年起，陸續從豐田、松下等公司引進了一些大電氣公司"鲶魚"，從而打破了公司内一潭死水的局面，調動了内部人員的積極性。
什麽是大電氣公司"鲶魚"呢？三澤千代講了這樣一個故事：挪威人愛吃沙丁魚，漁民們如果将活的沙丁魚帶到市場，不僅能吸引人們争相購買，而且還可以賣出高價來。爲此，漁民們雖然想盡了辦法，但總不成功。然而有一隻漁船卻讓沙丁魚成功地活了下來，其奧妙在于：他們在魚槽裏放了一條鲶魚，沙丁魚放入魚槽後發現了鲶魚，非常緊張，于是左沖右突，跳躍不停，這麽一來，沙丁魚就被活蹦亂跳地運回了漁港。
在用人方面也是一樣，隻要在人的組織中，引進能幹的人才誰都會感到緊張，一緊張，他自然會拼搏進取，如此一來，整個團體就會生機勃勃，充滿了朝氣。
6.建立自主性工作團隊
自主性工作團隊（automous work teams）對例行工作有很高的自主管理權，包括集體控制工作速度、任務分派、休息時間、工作效果的檢查方式等。如：通用汽車公司和豐田汽車公司的合資企業就是用自主性工作團隊的方式制造雪弗蘭（Chevrolet Novas）和豐田柯羅拉（Toyota Corolla），具體方法是把汽車廠的員工分爲一些小團隊，規定各個團隊的工作并監督各個團隊的生産成效。這些團隊有很大的自主權，自已執行每天的質量檢查（而這些過去是由另一組員工進行的），通用汽車公司打算把這種制度推廣到它的32家汽車裝配廠中。
7.營造融洽的情感氛圍
當理智與情感一緻起來時，就更成爲理智行爲的推動力。情感不隻調節人的認識方向，調節人的行爲，而且當人們的情感有了更多一緻時，即人們有了共同的心理體驗和表達方式時，人們的感情追求便成爲共同的需要，人際的依戀性就會越來越強，團隊的理解力、凝聚力、向心力即成爲不可抗拒的精神力量，維護團體的責任感，甚至是使命感也就成了每個成員的自覺立場。下表說明了不同的情感氛圍對組織學習的影響：
表 感情的主要分類及其對組織學習的影響
由此可見，前兩種感情會帶來主動積極的學習，而第三、四種感情會引起學習，但是被動、強迫的，最後一種感情可能與組織學習背道而馳。所以，我們需要在團隊中建立融洽的情感氛圍，其方法有：
在各種場合，用書面或口頭的方式衷心地贊揚員工。
允許員工表達意見，提出報告，或者将他們的名字列在報告或備忘錄上。
花些時間和員工聊天，借此與他們建立良好關系，同時了解他們有什麽愛好等。
和員工讨論他們受訓或升遷的機會，更重要的是你要盡心給予他們這種機會以滿足他們的期望。（本文完）
