《先聲》· 第 3 期
1992 年泡沫經濟的破滅，對于日本來說是一個分水嶺，泡沫經濟破滅之前，日本處于一個比較良好的經濟增長軌道，泡沫經濟破滅之後，日本進入了通縮低增長，也是 " 失去的 20 年 "。
從經濟的角度來講，中國現在所處的環境和當年泡沫經濟破滅之後的日本非常像，中國去年正式進入老齡化國家的行業，65 歲以上的人口占到 14%，1992 年的日本也是 14%。
而且 1992 年之前，日本企業也是靠規模效益和規模經濟來掙錢，1992 年之後變成品質經營，這也和中國一樣。
當真的出現經濟長期下行的時候，我們面臨的經營環境和競争環境會有哪些變化？
在這樣的經營環境變化中，日本企業采取了哪些應對的措施？做對了什麽，又做錯了什麽？
前段時間，正和島以 " 跨越周期的經營關系 " 爲主題的日本遊學第 16 期走進日本企業，NTT（日本最大的國有通信公司）數據研究所的專家岡野壽彥針對這些問題做了分享，他采訪過很多跨越過泡沫經濟破滅前後的一些企業經營者，獲得了很多一手的材料和數據，對于今天的中國企業來說，極具啓示意義。
以下是分享精編，希望對你有所啓發：
口 述：岡野壽彥 NTT 數據研究所專家
翻 譯：謝文博 咫尺研學
編 輯：米麗萍
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
泡沫經濟破滅前後，對于企業來講，經營環境到底會發生怎樣的變化？
首先，在泡沫經濟破滅前，經濟處于增長軌道時，企業在不斷地發展，業績也在每年增長，這時候是最幸福的。爲什麽？你的投資人、股東對你很放心，會把經營權交給你。
但是在泡沫經濟破滅帶來常年通縮和低增長環境的時候，你的發展就會出現問題，沒法再實現長期穩定快速的增長。這時，你的投資人、股東就會跳出來對你指指點點，在壓力之下你可能會铤而走險。
日本企業也是一樣，前兩年看到很多日本企業的醜聞爆出來。因爲在壓力之下，沒辦法給投資人進行投資說明，铤而走險采取了一些錯誤的方法。
第二，在經濟不增長的環境下，企業的經營者開始傾向于非常保守的經營。
第三，對日本企業來講，一個比較緻命的沖擊是，很多經營者開始失去信心，甚至懷疑自己。剛好在那個時候，全球有一個非常流行的詞叫全球标準，就是美國式經營的方法。
很多日本經營者向美國學習，把美國方法導入進來，扔掉自己以前堅持的其實是非常好的東西，比如說重視現場，重視員工，培養長期的經營視角，變成一個不上不下的狀态，沒有真正建立起能夠适應新的下降通道的經營模式，讓自己喪失了競争力。這個狀态進一步将日本企業推向惡化的邊緣。
在吸收了所謂的美式經營思維之後，日本企業開始更加重視投資人的回報，重視股東利益，然後忽視員工的利益和現場主義，導緻員工的幹勁和士氣下降，對于企業的忠誠度下降。
剛好在這個時候，數字化時代來臨，員工不能和企業共同地去做出變革，出現脫節的現象，所以日本企業的數字化一直不是很成功。就是老闆想的和員工的配合都出現了分化，導緻了非常多的問題。
日本泡沫經濟的破滅，讓日本失去了大概二三十年，這樣宏觀經濟環境的變化，對于企業的經營到底意味着什麽。這方面的研究無論在中國還是日本都比較少，所以跟各位分享一下。
在 " 失去的 20 年 " 裏
日本企業到底經曆了什麽？
日本的泡沫經濟破滅發生在 1990 年左右，到現在已經過了 30 多年。但是講這個事不能從 1990 年開始講，得從 1985 年開始。
這一切的根源來自于 1985 年一個非常著名的協定——《廣場協議》，當時日本對美國有大量的貿易順差，美國說日元彙率太低，要漲上去。執行的結果是日元對于美元的彙率在三五年之内漲了 3 倍，日元對美元瘋狂升值。
這樣就帶來了日本出口的低迷，日本政府采取了寬松的政策，降低利率，促進金融的流動性。帶來的結果就是房産和股市暴漲，也就是我們今天講的樓市泡沫和股票泡沫。
很多制造企業開始把工廠外遷到以中國爲主的亞洲國家，導緻日本國内的産業供應鏈空洞化，雖然都是日本企業，但都不在日本國内生産。
今天我們回過頭來看都知道發生了什麽，但我采訪了大量當時經曆過整個過程的日企經營者，他們都說當時根本沒有意識到發生了泡沫。
當時房價、股價已經漲到不可理喻的程度了，房地産泡沫最高的時候，把東京這塊地賣掉，就可以把整個美國買下來，還有剩餘，但是大家都沒有認爲這是泡沫。
還有個非常大的問題，因爲金融流動性很強，所以很多日本企業把手裏的錢都拿去做金融理财，因爲會帶來很多回報，很多企業就把這個回報誤以爲是自己經營能力的結果，這是非常大的泡沫，人性的泡沫。
1990 年泡沫經濟破滅之後，很多日本企業的經營者開始失去信心，不知道該怎麽做企業了，然後病急亂投醫，去外面找答案。這個時候正好美國提出了國際标準，他們的方法應該是最好的，所以把很多美式經營的思想和方法搬到了日本。
但是這種模式日本企業學的時候學得不徹底，因爲自己本身有很強的一些經營基礎在，不能完全推翻。咱們說學習要取其精華去其糟粕，最後精華沒取到，糟粕也沒去幹淨，不上不下地學了很多美國式的治理模式。
這個模式導緻日本企業自己具有的非常強大的現場活力喪失，員工失去了生機和活力，在這種情況下日本企業沒有辦法完全應對接下來數字化的變革。
最近這一輪的競争中，爲什麽很多日本企業開始落伍，根本性的原因在這裏，說到底是泡沫經濟帶來的一系列經濟下行壓力之下的一個糟糕結果。
并不是說在經濟泡沫破滅之後的那十年日本企業沒有努力，他們其實一直在努力，但說實話有時候運氣不好。
剛剛努力了 10 年，2000 年的時候全球的 IT 泡沫破滅，2008 年的時候又次貸金融危機席卷全球，所以一直沒有辦法很好地從原來的負面循環中走出來，剛剛看到一些曙光，又來一次全面性的沖擊，對很多企業是非常大的打擊。
當時 1990 年泡沫經濟破滅之後遺留下來的企業經營問題，一直到現在很多企業都沒辦法從根本上去解決。
據我對中國企業長期的一些工作和觀察來看，疫情之前的 20 年很像日本泡沫經濟破滅之前的那個階段，中國的經濟一直處于一個增長軌道中，每個企業在往上爬的時候都是比較舒服的。在這個過程中，企業的很多問題不會暴露出來，都被增長掩蓋掉了。
但疫情之後，中國就很像當時日本泡沫經濟破滅之後的階段，經濟開始出現 30 年來幾乎不增長的情況，也有可能進入一個長期的下行通道。
這時候原來企業沒有真正解決的問題，再加上新的問題就會全部暴露出來，日本就是這樣一個過程。
一旦泡沫經濟破滅，經濟下行，問題暴露出來之後就會出現很多的醜聞。
1990 年之後，日本首先開始出現大量醜聞的是金融行業，大概持續了 10 年，到 2000 年的時候輪到了制造業，2000 年之後的很多醜聞大家可能都知道，我覺得是曆史的必然循環。
當時金融機構向房地産融資，價格太高了，借了很多錢給房地産公司，房地産泡沫的後面就是股市和樓市的破滅，所以房地産公司資金鏈斷裂，流動性沒有了。
這些金融企業對房地産企業的融資收不回來，出現了大量不良債券，爲了掩蓋這個虧空，金融企業開始作假、隐瞞這些債券，做粉飾的報表，爆出醜聞。所以很多金融企業倒閉，不斷破産。
金融企業隐瞞性的損失除了上面這個，還有一個原因是借錢給房地産公司，房地産公司破産之後，按理說金融公司就不能再借錢給它了，但是爲了保證流動性，金融企業會接着把錢借給它，來維持自己的經營，這讓問題進一步惡化，結果就是日本頭部金融公司破産。
當時引起最大震動的是山一證券，它當時在日本金融行業排名第四，但爲了掩蓋問題，它把所有的不良債權打包成債券産品，最後根本沒人賣，就自己再去注冊一個公司，自己賣給自己，但最後公司洞太大，還是消失不見了。
2001 年，制造業行業的雪印乳制品公司，牛肉僞裝事件。還有 2005 年爆出來财務造假的佳麗寶，其實它爲了粉飾自己的業績，1996 年就開始财務造假，造了大概十年，2005 年被捅出來。還有奧利巴斯，1990 年開始财務造假，造了 20 年的假，到 2011 年被捅出來。
到 2010 年，很多公司從财務造假變成了品質造假，因爲自己的經營能力下降，業績下滑，又要降低成本，隻能通過品質造假，來提高一些利潤，采取铤而走險的方式。
本來日本制造是一個品質的代名詞，到現在很多人仍然這樣認爲。曾經日本從政府到企業層面，大家都對日本制造的品質非常自信。
但這一系列醜聞爆出來之後，說實話對整個日本社會的沖擊非常大，上至政府下至一般的員工，都開始對日本制造的品質到底如何，出現了信心上的動搖。
爲什麽日本制造神話開始日漸式微，走下坡路，這對今天的中國企業也是一個非常大的警示。因爲到了新的數字化階段，日本企業導入美國式的經營管理之後，現場能力下降，沒有辦法跟上這一波的變革，産品競争力也下降，最後不得不去卷價格。
一旦卷價格，隻有降低成本才能應對價格競争，所以就會開始犧牲品質來降低價格。很多企業員工價值觀也下滑，投機取巧地幹活的人越來越多。
日本企業經營
爲什麽出現 " 失去的 20 年 "？
當時泡沫經濟破滅以後，爲什麽很多日本企業經營是 " 失去的 20 年 "，首先是在經營環境發生巨大變化時，沒能發揮 " 日本企業的優勢 " 進行變革。
我常年在中國工作，目前中國企業的特點是自上而下，老闆說什麽公司馬上行動起來，這是中國企業的優勢。日本企業的特點是自下而上，它的現場能力非常強，有很強的現場主動性和能動性。
日式經營就是，在人口紅利的基礎上，給大量的優秀青年長時間工作也不厭倦的勞動觀，常年在職場積累專業技術，提倡品質管理，不斷改善，讓現場的員工進行主動思考，讓現場力得到最大限度的發揮。
所以這樣的經營方式也被歐美的專家和學者認爲是能夠将日本推向世界第二大經濟國的原動力，這是他們完全無法模仿的競争力。
但是泡沫經濟破滅之後，随着經營環境的變化和企業受到的經營壓迫，包括數字化轉型的沖擊，讓日本企業原來的競争優勢開始動搖、放棄，走向了一條在今天看來不太正确的道路。
在我的調查和訪談中，很多經營者也在反省，說實話當時作爲公司的一把手、二把手，真正懂技術的沒幾個，他們沒辦法評估這個技術是不是公司今後索要的技術數字化，那還不如繼續堅持原來的經營方式。
雖然周圍有很多懂技術的人，但他們沒有很好地把這些作爲公司的顧問或者參謀用起來。當意識到數字化不得不做的時候，已經來不及了。
其實整個泡沫經濟的事實，以及泡沫經濟在經濟下行時候對企業的影響，我覺得是人性的弱點暴露無疑。
第二個原因是沒能在理解數字化本質的基礎上實施改革。
數字化的本質是什麽，每個人的看法不同，我個人認爲數字化有兩個非常直觀的本質，一個是簡易化，通過數字化把很多東西簡單化；第二個是通過數字化創造 " 融合 "，讓東西 " 融合 " 之後創造出新的價值。
怎麽理解簡易化，原來沒有數字化的時候，我們都是靠物理性的東西，模拟技術來實現。舉個例子，原來我們聽磁帶，要靠非常精準地控制上面磁粉的結構播放出非常完美的聲音，現在靠編程就能把聲音完美地呈現出來，産品的差異化也越來越小。
在這裏面，受益的是韓國和中國企業，因爲後發有後發的優勢，正好認識到數字化帶來的好處，在用戶能夠接受的品質範圍内，把價格做到最低，帶來很強的産品價格的競争優勢。
日本企業因爲原來有制造業的神話，相信隻要有高的附加價值就有高的回報，所以不斷去追求高功能産品，這樣其實功能遠遠超過了顧客所要的範圍。
中國企業是在顧客需要的範圍之内去開發産品，導緻他們的産品和顧客需求出現了脫層、斷層，同時日本企業長期看不起韓國企業，低估了韓國企業的能力，在電子領域忽視了他們的競争。
第二個，數字化帶來的變化就是通過 " 融合 " 創造新的價值，原來都是獨立存在的各個闆塊、産品和技術，在數字化的平台上成爲一個系統的東西出來。
但是日本企業常年也能靠制造業成功，制造業一個非常大的特點叫垂直統合型，我在我的領域裏從頭做到尾，從上遊做到下遊，是縱向的。不擅長橫向的融合的連接式的商業模式。
他們在新的數字化浪潮中，第一個是沒辦法去理解數字化的本質到底是什麽，第二個是沒辦法從原來的舒适圈成功地走出去，迎接新的數字化的經營方式。
數字化轉化（digital transformation）這個詞也很火。但日本企業很多時候做法完全跟中國企業不一樣，中國企業通過導入數字化對原來的業務流程進行變革，但很多日本企業是在堅持自己原來的業務流程基礎上去導入數字化，所以數字化是非常弱的，沒辦法從原來的舒适圈走出來。
數字化進程發展了這麽多年，在中國、美國都出現了非常巨大的平台化企業，像中國的阿裏、京東，美國的亞馬遜。但在日本，沒有一個像中國和美國那樣的企業，它沒辦法适應這樣的經營方式。
我後來也跟日本的企業家聊，他們覺得原因有兩點。
第一，因爲導入了美國式的集中和選擇經營方式，導緻高層和現場間的距離拉得非常大，他們不再去現場，所以對于現場技術變化的敏感變得非常遲鈍，沒有去理解數字化的本質。
第二，公司的中層跟之前相比變得更加保守，開始覺得要守住自己的飯碗，而不願意像原來那樣去創新。
大家都聽說過三洋電機，我在 1980 年剛剛上班的時候，三洋電機是日本數一數二的頂級品牌。現在三洋已經沒了，它的電池部門賣給了松下，白家電部門全部被海爾收掉了。
它失敗的原因就是沒有很好地去應對數字化的進程，市場占有率和品牌下降，卷入了和韓國以及中國企業的價格競争。
本身三洋有一塊非常強的闆塊，就是芯片，但是芯片産業是非常典型的日本制造企業的思維，什麽都要自己幹，不借力，不靠平台化發展，後來因爲技術落後，包括半導體的價格下降，導緻虧損。後來也铤而走險，做了很多财務造假等，讓公司名譽掃地，最後經營破産。
曾經夏普也是鼎盛的，不但是日本家電品牌的代表，也是日本家電一個登峰造極的品牌，曾經一度被譽爲集中和選擇經營戰略中的優等生。後來它全面轉移到液晶電視，有一個工廠叫龜山工廠，代表着當時全世界液晶面闆的經濟水平。
當時很多人認爲夏普在這一輪的集中和選擇變革中做得非常好，它把别的不掙錢的家電都砍掉了，全力去做液晶電視，而且把龜山工廠做成了一個品牌，但後來也被收購了。
日本也有幾家企業做家電和電器，後來走出來，比如索尼、松下，他們爲什麽能走出來，因爲做了非常重要的戰略轉型，從 To C 轉移到 To B，最後成功上岸，到今天還能掙錢。索尼公司在過去三年，已經連續三年刷新創業以來的零售記錄。
但夏普因爲一開始就做 ToC，它對 ToC 也很有信心，所以當時繼續做。但是液晶電視中沒有根本的技術壁壘，很快中國企業像海信、海爾、長虹，包括韓國的 LG、三星等企業一下子跟上來，而且價格還低，在産品的品質和畫質上沒有根本區别的時候，它一下就被打下來。
而且，它連第二曲線、第二張牌都沒有，隻能賣給富士康。
日本大敗局給企業的 4 個教訓
經濟增長一旦轉入低速或者減速期，企業之前成長過程中沒有表現出來的各種問題、矛盾全部都會表面化，噴湧而出。許多企業沒有辦法主動應對泡沫經濟崩潰帶來的經營環境的根本性的變化，是泡沫經濟破滅之後，企業陷入困難或者困境的根本原因。
基于這樣的情況，從大量日本企業的經營者教訓中我得到了 4 點教訓和建議。
第一，他們都說在當年那個情況下，沒有一個日本人認爲是泡沫，都認爲這是日本經濟的正常狀态，這樣的經濟增長還要再持續 20-30 年。
當泡沫破滅之後，開始出現經濟下行的時候，還要很多日本人覺得兩三年之後日本經濟還能回來，這是當時很多日本企業家的真實心态。沒有真正客觀認識到經濟環境發生的根本性變化，還認爲有機會扳回來，但是市場已經連續 30 年這樣了。
中國到底會怎麽樣我們誰也不知道，但日本是這樣。當年泡沫經濟的時候日本有一本暢銷書叫《失敗的本質》，這本書不是講企業，而是講日本爲什麽會戰敗，爲什麽會發動戰争，它從組織論的角度對戰争進行了反省。
太陽底下沒有新鮮事，曆史就是不斷地重複，所以這本書在泡沫經濟破滅之後，很多日本老闆翻出來看，但是已經晚了。
今天中國企業可能會面臨一些非常棘手的局面，怎麽去找答案，從過去日本企業面臨這些泡沫經濟的過程中，也許我們能得到非常多的啓發。
第二個教訓是，學習别人的長處沒有問題，但是千萬不能病急亂投醫，要學就要學徹底。
當時日本企業最大的問題就是做得不上不下的，相當于把美國的方式強行移植到日本的土壤中，得不出好的結果。
在經濟增長期，不需要太多的治理模式，隻要員工和老闆一起團結，幹活、奮進，錢就來了。日本企業的組織架構是三角形的，老闆、CEO 和員工距離是很近的，大家更像是一個命運共同體，而不是誰領導誰，是互相支持。爲什麽日本企業的現場能力強，跟它的組織結構有很大的關系。
但是後來導入美式的經營方式之後，很多企業開始減少正式員工的數量，大量雇傭臨時工，叫非正式雇傭。日本所謂的正規雇傭就是終身雇傭的員工，這種員工公司一般不能裁，裁了會引起非常大的法律糾紛。
但是日本現在有很多叫非正式工，這種員工我要你的時候就雇你，不要的時候就可以把他裁掉，沒有任何的法律風險。
所以日本企業這樣做減少了勞動成本的支出，讓它的成本變得更加合理。但也嚴重損害了公司的能力，日本企業最強的能力是在基層，在現場，現場力下降，會對整個公司帶來非常大的損失。
而且他們開始對中層員工導入成果導向的薪酬體系，成果導向薪酬體系的前提是分工要明确，但日本企業的分工體系是非常不明确的，它不是協同機制。
還有一個是對管理層、經營層的評價非常不科學，很多領導人被董事會選成 CEO，但沒有得到客觀評價，雖然他業績并不是太好，但還是能夠繼續留在位置上，繼續引導公司，這也是很大的問題。
這些都是對美式經營沒有完全徹底落地，沒有學到位、做到位，帶來了非常大的混亂。
中國的企業組織跟日本的一體式不一樣，是兩層級的，有核心的創業團隊、老闆，早期的核心員工和下面的職業管理層，很多企業都是這樣。
這樣的結構叫自上而下，老闆決策型，在經濟告訴增長期的時候能夠發揮它的優勢。
但是接下來可能是一個長期的低速增長時期，這樣的模式可能會有嚴重不适應的時候，在這種模式下，可能很多意見沒有辦法真正傳達到上層，失去很多了解客觀事實的機會，所以各位企業家要去思考如何從這個角度改變自己。
第三個教訓是，如何去平衡企業的攻和守。
什麽叫守？就是讓現在的掙錢業務繼續掙錢，什麽叫攻？對今後的第二曲線乃至第三曲線，進行一個中長期的規劃和投資，這個事情是一定要去做的。
現在日本的企業、企業家學的最多的一個東西叫雙元型經營，就是兩手經營。右手抓現金流、抓現在的業務，把現在的業務做深做準，做一米寬百米深。左手去探索今後的業務。
這是兩件完全不同的事情，需要完全不同的組織、人才、文化的團隊去完成。
最後，企業經營者要具備評估技術叠代和對視野産生沖擊的能力，要能夠與員工進行讨論，而不隻是高高在上，要與員工共同經營企業，重新定義能充分發揮企業優勢的商業模式。
這幾點可能有點老生常談，但從日本企業的經驗和教訓來看，越是這樣一種動蕩及不透明的烏卡時代，這種不确定的時代，堅持原則比什麽都重要。
日本企業做得不好的全都是不堅持原則的企業，誤入歧途，所以基礎的原則非常重要。
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