作 者丨華商韬略
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1975 年，" 日本船王 " 坪内壽夫精心建造的 4 艘鋼鐵巨輪正式出廠。
它們遮天蔽日、華美奪目，宣誓着日本 60 年代經濟騰飛的雄心壯志，也見證了來島船廠創業以來最大一筆訂單。
然而，4 艘巨輪下水之日就是它們的 " 擱淺 " 之時。每個路過的人都搖着頭說：來島船廠要完了，坪内壽夫要完了。
1973 年，第一次石油危機爆發，持續繁榮多年的日本經濟遭受重創，工業生産總值斷崖式下跌 20%。
經濟不景氣，那些高投入、低産出的長周期行業最先遭殃，比如造船業。
石油危機爆發後，日本造船業每況愈下，部分船企裁員 50% 仍然無濟于事，北海道一家造船公司累計赤字高達 563 億日元。
行業一片哀鴻遍野，日本 " 造船大王 " 坪内壽夫也未能幸免。
危機爆發前，日本最大的物流公司照國海運急于去波斯灣運石油發大财，于是找到坪内壽夫，讓他的來島船廠加緊趕制 8 艘 13 萬噸級大型油輪。
躊躇滿志的坪内壽夫想都沒想，便四處集資，開足馬力，大幹快上。
誰知道沒過不久，中東爆發了第四次戰争，石油輸出國組織（OPEC）宣布對西方實行石油禁運，國際油價飙漲。
照國海運的撈金夢頃刻間化爲泡影，不得不回過頭來找坪内壽夫解除船約，可當時來島船廠已經造好了 4 艘油輪，總投入 300 億日元，不久就能出廠。
危機來得如此出其不意，以緻坪内壽夫還沒來得及跟對方商讨解決方案，照國海運便因爲資金鏈崩潰而轟然倒塌。
一番清算後，來島船廠隻拿到 300 億貨款的 5%，也就是 15 億，損失高達285 億。
這對于當時年營收不到 1000 億的來島而言，簡直是一個晴天霹靂。
造船不同于其他行業，每一艘都是量身定制，訂購之人外，不可能有其他買主。
來島船廠要想彌補虧損，眼看隻能将 4 艘油輪賤賣。但坪内壽夫一口否決：絕不廉價抛售，在沒有找到出價合适的買主之前，甯願讓它們飄在海上！
問題是，285 億的窟窿怎麽給填上，難道就這樣等死？
坪内壽夫沒有坐以待斃，他開始積極自救，一邊向銀行求助，一邊裁員降薪，壓縮成本。
但經濟不景氣，造船業崩盤，明眼人都知道這是個大火坑，誰會往裏跳？
關鍵時刻，坪内壽夫平時積攢的人品救了他。這個靠經營影院起家的日本船王，雖然脾氣暴躁、獨斷專行，卻視信譽爲生命，赢得日本金融界的一片贊賞。
坪内壽夫接手過不少瀕臨破産的中小企業，如果援引日本《公司更生法》，這些企業的債權可以減免 70%~80%，而銀行作爲債權人必将血虧。
但坪内壽夫總是替銀行着想，自己掏腰包，重組這些不良公司，最多一次投入了 83 億日元。而且扭虧爲盈後，他連本帶息把貸款還給了銀行。
正因爲如此，在他有難時，銀行才會甘冒風險，慷慨解囊。
救命錢是拿到了，可來島船廠的後院卻失了火。
爲了削減支出，坪内壽夫在全廠降薪 10%~15%，3 年内停止分紅加薪，并且廢除雙休制度，每天工作延長 1 小時。
此令一出，工人們怨氣沖天。媒體和競争對手更是添油加醋，說他 " 趁火打劫，蛇蠍心腸，是一個可怕的獨裁經營者 "。
一場震動全國的勞資糾紛，讓坪内壽夫一夜之間聲名狼藉。
很快，人心惶惶的來島船廠就爆發了大規模離職潮，有人甚至做了坪内壽夫摸樣的稻草人，一把火燒掉，以示詛咒。
滿腹委屈的坪内壽夫，暗下決心：你們所有人都等着瞧，我一定要在 5 年内完成重建，讓你們知道誰才是正确的！
在那場勞資大糾紛中，來島船廠總共失去了一半的員工。很多人等着看笑話，坪内壽夫卻一點也不着急，平靜地看着員工一個個離開。
人雖然少了，但留下的都是死心塌地或者走投無路的。坪内壽夫知道，是時候開始" 少數精銳，減量經營 "了。
所謂少數精銳，就是以一當十，把有限的員工練成一支鐵軍，創造無限的生産力。
管理學上，對人性有兩種認識—— X 理論和 Y 理論。
X 理論認爲，多數人懶惰、消極怠工，必須用懲戒的手段來管理；Y 理論則相反，認爲多數人勤勞上進，富有創造力，不必威逼利誘就能主動工作。
坪内壽夫是一個徹底的 X 型管理者，他以強硬、鐵腕著稱，并聲稱：" 我從來不在乎表面評價、風言風語，因爲我要的是真正的成功。" 這使得他很難擁有好名聲。
但正是這種犧牲名聲的做法，讓他在需要雷厲風行的危機時刻，屢屢能夠創造奇迹。
爲了操練一支 " 奇兵 "，坪内壽夫開始了他的魔鬼式訓練。
順位出勤制度——職位越高的人，上班時間越早。早 7 點，各部門部長開會，20 分鍾後下一級領導到位，再過 20 分鍾，員工進廠開始工作。
精神激勵法——每天開工前兩分鍾 " 自我表态 "，所有員工揮舞拳頭高喊加油，然後小跑着奔赴崗位，車間内除了焊接聲一片寂靜，員工仿佛都成了機器。
按期輪崗，一人多用——在來島船廠，一位車間組長可能兼任總務、人事、财務甚至司機等崗位，巨大的工作壓力逼迫員工迅速成長并獨當一面。
封閉訓練，意識革命——這是坪内壽夫管理中最受争議的一項：
他會定期将員工封閉在一個孤島上，讓他們從早到晚，高聲朗讀訓誡手冊，并做自我批評，以一個領導者而非小職員的心态，反省自己爲何使公司陷于衰落。
受訓員工就像被洗腦了一般，徹底放棄自我，心中升起一種強烈的危機感和集體意識，并以高昂的鬥志，重新投入工作。
這種看似缺乏人性的 " 坪内式研修 "，卻在危機時刻拯救了來島船廠。
經過魔鬼式訓練的員工，以一當十，始終保持着超高的幹勁兒。1975 年，來島一個工廠 2300 人，管理者不到 100 人，每年薪酬支出僅占銷售額的 1%，大大低于日本同行。
坪内壽夫 " 減量經營 " 的目标最終變成了現實：在來島，從車間随便抓出一個工人，單兵作戰能力都不輸于任何一家世界 500 強公司。
救命錢和鐵軍有了，可大環境不景氣，客戶從哪兒來？
坪内壽夫調研發現，自從石油危機後，日本搞海運的人因爲擔心巨額投資打水漂，都不敢、也拿不出那麽多錢來建造新船。
當時造一艘船要 1 億日元左右，銀行最多貸款 6000 萬，船主需要自備 4000 萬 ~5000 萬。可年景不好，很多船主拿不出這筆錢。
船主沒錢造船，船塢就沒訂單，船塢沒訂單，就不會找銀行貸款……這是一個死循環。要打破這個循環，就必須有人站出來承擔風險，提振其他利益方的信心。
爲了破局，坪内壽夫挺身而出，他的手段大膽，而且突破常規。
首先，按慣例，客戶訂船後，要向船企支付 25% 的頭款，大概 2500 萬 ~3000 萬日元。但大家手裏沒錢，所以坪内壽夫将這一比例降至 15%，賒欠部分先由來島墊付。
其次，由于銀行不敢借錢給船主，坪内壽夫就讓來島爲船主做擔保，幫它們從銀行拿到貸款。這種做法看似增加了自身風險，卻換來船企、客戶與銀行三方的利益捆綁。
最後，在尾款支付上，坪内壽夫創造性地提出定期付款，就跟打白條一樣，按月付款，每次隻付一點，船先造出來，但付款周期可拉長至 6~7 年。
以上方法并不新鮮，歸根到底，就是" 自擔風險，給客戶行方便 "。一般船廠覺得這種做法不但麻煩，而且風險太高，隻有坪内壽夫犧牲短期利益，爲客戶一路開綠燈。
不僅如此，坪内壽夫還利用自己的人脈，給船主介紹客戶。
靠着這些别人眼中麻煩且危險的服務創新，坪内壽夫的造船廠不但在石油危機中生存了下來，還在 1984 年逆勢登頂日本第一，将日立造船廠遠遠甩在身後。
三年還清 285 億債務，并帶領來島船廠站上日本之巅，坪内壽夫不但提前兩年實現了自己當初的承諾，還把這些年欠員工的漲薪錢，連本帶息補發給了大家。
這種化腐朽爲神奇的能力，讓坪内壽夫在日本财界大放異彩。
于是，1978 年當另一家造船廠佐世保重工瀕臨崩潰時，很多人不約而同地想到：" 隻有坪内才能使 ' 佐世保重工 ' 起死回生。"
當時的佐世保重工，債務高達 213 億日元，是一頭百病纏身的巨獸。坪内壽夫不但接下了這個爛攤子，還放話說：3 年内讓佐世保扭虧爲盈，第 6 年起償還債務。
結果，坪内壽夫隻用一年時間，就兌現了諾言。4 年後，佐世保重工不但還清了所有債務，還支付了每年 6% 的利息。所有債權人奉坪内壽夫如神明。
" 不景氣就是機會。"這是坪内壽夫的座右銘。在他看來，經濟不景氣并不能成爲業績不佳的理由，相反，形勢越艱難，越是有機可乘。
在這個過程中，所有人必須保持忍耐、刻苦、自律，打破常規，客戶至上。
而作爲經營者，必須" 同時擁有經營大戰略的頭腦，以及注意細節小事的敏銳 "，要洞悉并掌控人性，配合金錢的支配力，牢牢控制整個集團。
此後二十年，秉持這一信條的坪内壽夫，一次又一次通過資本騰挪、鐵腕管理、生存至上主義，挽救大批企業于瀕危之際。
截至 1992 年，坪内壽夫共經營過 180 餘家企業。除 3 家上市公司外，幾乎全部是中小企業，其中有超過 150 家，在坪内壽夫接手時均入不敷出。
以這些大危機中的大逆襲爲基礎，坪内壽夫成就了日本最大的造船廠，進軍到鋼鐵、金融、酒店、旅遊、娛樂等多元産業，建立起強大的産業帝國，被評價爲 " 控制日本的十大财閥之一 "。
坪内壽夫也因此被譽爲 " 重建大王 "，并與松下幸之助并稱爲日本 " 經營之神 "。
[ 1 ] 《控制日本的十大财閥：重建大王坪内壽夫》藤田忠司著 王晖、王彩虹譯 中國經濟出版社
[ 2 ] 《失落中的崛起：日本商業的突圍與重生》陳偉著 浙江大學出版社
華商韬略出品
主編：畢亞軍 責編：周怡
美編：宋曉昱
