編輯 | 冰川松鼠
來源 | 藍血研究（lanxueyanjiu )
1998 年，任正非去美國考察後，對 " 華爲如何才能長治久安 " 的問題有了初步答案，即 " 用西方磚搭建華爲的萬裏長城 "，之後華爲掀起了向 IBM 全面學習的高潮。
根據華爲的成功實踐，企業運營最重要的幾個業務流程（也是面向客戶端到端的流程）是 IPD（集成産品開發）、MTL（市場到線索）、LTC（線索到現金，線索到回款）、ITR（問題到解決）、CS（雲服務）流程。
其中，LTC 流程和 MTL 流程是直接貼近市場，是多打 " 糧食 "、打好 " 糧食 " 的最重要流程，華爲于 2014 年啓動 MTL 流程建設，經過 " 先僵化、後優化、再固化 " 的流程後，現在已然成爲營銷整個企業市場營銷體系的存在。今天我們通過一篇文章來了解華爲的 MTL 流程的相關概念、思想和實踐。
01
MTL 是什麽？
MTL（Market to Lead）主要描述上市的産品到客戶購買意向。一般而言，産品上市要盡快銜接後續的營銷活動，使得客戶有購買意向，或是購買線索，爲此企業會進行展會、宣傳、品牌推廣等營銷活動。然而有了購買意向和線索，客戶也未必會購買。
整個 MTL 的變革與其說是流程，不如說是方法論，MTL 流程不承載資金流、不承載物流，哪一步做哪一步不做是不影響運營的；LTC 流程是承載資金流和物流，IPD 流程是要把産品做出來，而 MTL 流程最終産生的輸出并不是實體，但它教會了我們在市場細分、在關鍵客戶選擇、關鍵市場選擇、營銷手段、營銷模式、營銷資料以及線索管理等方面 HOW 的問題，即怎麽去做的問題。
02
以營促銷，營銷并重
華爲請了 IBM 做 MTL 的變革，我們發現整個 MTL 的變革成果最适合的首先是面向企業市場，因爲 IBM 恰好也是面向企業市場的，運營商隻是他的一個行業。IBM 在運營商市場裏的一些做法也是可以借鑒的，但華爲自己二十多年來面向運營商市場的經驗更有價值，故 IBM 教給華爲的 MTL 的一些流程和方法論不一定完全适合面向運營商直銷。
Marketing 的價值，就是 " 營 " 的價值：即提升公司面向企業客戶的品牌，促進銷售線索的生成，擴大銷售管道。作爲企業市場面向廣大的客戶，我們就是要不斷提升在企業客戶中的品牌，不斷增加和生成銷售線索，使 Pipeline 裏裝的東西越來越多，通過合作夥伴（某些通過我們自己）去實現銷售。
" 營 " 的價值恰好和企業面向企業市場、我們真正需要獲得的東西非常匹配。所以在這方面企業的營銷手段要轉變，過去的營銷手段是單一的，還是原來直銷的幾把斧，現在給企業帶來了全方位的營銷手段新模式，華爲也在中國區教育行業做了試點，通過微信、微博等各種方式來實施營銷的工作。
事實上企業的營銷模式也要轉變，華爲原來的營銷模式是分裂的，MTL 的營銷模式要能以客戶購買的心理爲主線，把所有營銷活動串聯起來；在客戶不同購買心理階段，要搞不同的營銷活動，而且所有的營銷活動要有機地連在一起。
在營銷資料方面，過去的營銷資料是以産品爲導向的，老是 " 我有什麽 "、" 我行 "、" 我就是行 "，說到最後還是 " 我行 "。客戶聽完後知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解決我的什麽問題？所以營銷資料也要從原來的 " 我行 "、" 我能 " 爲基礎轉變爲說客戶的語言、說客戶能聽得懂的語言、說能爲客戶帶來價值的語言，因爲企業面向的企業客戶基本都不是某個行業的技術專家，營銷資料要做到能讓他們聽得懂。
企業如何通過多方位、多渠道來産生線索，并有一個統一的規則、統一的系統、有組織地把線索進行管理。MTL 變革給企業帶來了整個營銷的方法論、流程和認識的質的轉變，對面向企業市場、面向未來我們構築什麽樣的組織、構築什麽樣的能力、我們怎麽去真正地提升品牌、促進銷售線索的生成、擴大銷售管道上，給企業業務 BG 帶來了很好的方法論和流程。
企業都應該學習 MTL 的變革成果（包括流程和方法論），組織考試，讓大家慢慢從純銷售的視角，從一個純直銷的人員轉變爲如何通過 " 營 " 去實現企業的目标。
銷售的環節未來最終是通過合作夥伴實現的，企業要發展的能力首先是 " 營 " 的能力，是 Marketing 的能力。如果所有的領導、所有的組織都能用 " 營 " 的思維和用 " 營 " 的方式去開展工作，最終企業的品牌提升了、線索生成了、客戶要買公司的産品了，渠道夥伴自然就來了，最終的銷售環節就有可能實現。
03
MTL 及其在企業流程體系中的位置
企業的資源是有限的，我們如何快速找到合适的細分市場，并且在合适的時機介入合适的細分市場，找到合适的客戶呢？如何用有限的資源創造更多的線索和機會點甚至是合同呢？這就需要一系列的規定動作，這些規定動作固化下來，就形成了流程，也就是我們今天要講的 MTL 流程。
簡單來講就是 MTL 流程本身，它主要是規範、選擇細分市場、産品上市、激發客戶需求等一系列活動，MTL 可以說是一套流程體系，也可以說是一套方法論，它和 IPD、LTC 流程都不同。LTC 承載的是人财物，IPD 是要把産品做出來，但是 MTL 流程他不承載資金流，也不承載物流，它輸出的也不是産品這樣的實體，它的作用是什麽呢？它的作用是使我們理解怎樣進行市場細分、怎麽去做關鍵客戶、關鍵市場的選擇、營銷手段、營銷模式、營銷資料以及線索管理等等，教會我們這些方法。
大家也許都聽說過精準營銷這樣的一個概念，MTL 其實就是精準營銷的一個支撐體系。精準營銷相當于打靶的時候要先找到靶子，然後再精确的瞄準，在合适的時候開槍，降低殺敵的成本，提高打勝仗的幾率，MTL 其實就是教會我們如何找到靶子，怎樣去瞄準開槍，開多少槍？
營銷活動我們要有針對性，我們要找準靶子、瞄準靶子、什麽時候開槍，就是我們講的針對性。我們可以按照場景分成三類：
第一類是公司級的活動。我們要展現的是一些标準化的内容，體現的是我們企業的思想領導力；
第二類是區域級的活動。我們可能圍繞着本區域解決方案這個場景來開展，場景化的這些内容向客戶去展示，那麽邀請相似的場景客戶來參與我們，這樣的營銷活動；
第三類面向單個客戶群的這種解決方案的一些具體的問題。那就是一些客戶化的内容，這個時候我們的目标就是牽引客戶去創造線索、創造機會，有了這樣的一套流程和方法，我們就要嚴格執行相應的流程，要去理解我們的營銷活動是要統一去規劃，我們的預算要集中去管控。我們要去考核，營銷活動的标準不是做了多少個營銷的活動，而是說做了這個活動它獲得了什麽樣的效果，這就是我們在 MTL 裏面要去思考的内容。
04
MTL 給我們帶來了怎樣的改變？
很多企業都面臨産品的同質化，隻能拼價格，拼關系，在這樣的情況下公司想進一步發展，提高市場份額，提高利潤率，占據更多的市場。銷售體系内部變革或者說提升是不夠的，如果想擺脫低層次的市場競争，就需要進行産品能力、市場營銷能力的提升，" 營 "" 銷 " 并重。
企業的 To B 的銷售有三個層次：
第一層就是一種關系的銷售，單純的賣産品，銷售的重點就是把客戶關系搞好；
第二層就是産品的銷售，企業賣一些标準化的産品，銷售就把産品說清楚，看定價、做品牌活動、做促銷，也可以把産品賣出去；
第三層就比較困難了，因爲解決方案很複雜，所以我們需要解決方案的營銷，創新引領式的營銷。這個是最困難的，那麽究竟如何做到第三層呢？這就介入到我們講的 markting 要做的事情了，他首先要進行市場的洞察、理解客戶的需求、找到細分市場，這樣在公司的戰略、規劃和産品規劃的時候，向戰略規劃或産品規劃進行輸出。
作爲市場的營銷部門，就要去驅動公司的戰略、規劃以及産品的規劃，告訴其他的業務團隊，公司要什麽，這樣才能保證我們産品上市的時候，産品可以滿足客戶需求，同時在産品上市之前，要把客戶的産品識别好、規劃好，然後針對它的場景做解決方案的引導，根據客戶購買的心理曆程做好相應的營銷資料，這樣整個營銷能力提高了一個層次。
05
MTL 的流程架構
MTL 主要的作用（用 20 個字總結）：培育市場、牽引研發、生成線索、打造品牌，促進增長。
MTL 整個流程由六個模塊組成：市場洞察、市場管理、聯合創新、銷售賦能、激發需求以及營銷的質量管理。
每一個有追求的企業都非常重視品牌，即使像淘寶店也重視口碑、重視品牌。而沒有壁壘的技術會被人抄襲，産品會被人模仿，經營策略、商業模式都有可能被人抄襲或模仿，但是品牌卻很難被人抄襲。像可口可樂，在十幾年前，出現很多模仿的可樂，包裝、名字、廣告都在模仿，但是不論它模仿的如何像，大多在 1-2 年内，都倒閉了，這就說明品牌，是很難去被模仿的。
品牌如此重要，那麽究竟如何去打造企業的品牌呢？
1、品牌不是靠打廣告打出來的，而是紮實的工作做出來的，華爲爲何會成功，因爲華爲抓住了開發品牌和品牌核心的價值體系，也就是企業爲什麽存在，企業能給行業以及客戶帶來什麽樣的獨特價值，是否能幫助客戶成功；
2、品牌是一種傳播的行爲還是投資的行爲？品牌是要被市場檢驗的，品牌的廣告、論壇都是以營銷活動的最終效果論英雄，它是一種投資行爲而不是一種傳播行爲；
3、品牌是市場部或者品牌部的事情嗎？品牌戰略是企業的頂層設計，是企業最高層的關鍵任務，是基于我們企業戰略最精煉的體現，是給客戶最直觀的感受，作爲企業最高層，先要從戰略層面去考慮品牌，而不是直接從戰術層面去考慮這個品牌如何去創意，這都是世界知名企業對品牌的管理。
06
MTL 與 IPD、LTC 之間的關系
如何管理客戶的需求規劃産品、客戶需求的篩選、排序、規劃有競争力的規劃的産品依據來自哪裏？其實就來自 MTL 流程裏面 MI 市場洞察和 MM 市場管理。
MI 和 MM 并不是市場部自己的任務，它是彙集了一線的包括市場、銷售、交付、财經等等方面的信息和力量的完成，很多公司的營銷體系隻管賣産品，企業沒有一個流程和管理機制去解決如何獲取客戶的需求、管理客戶的需求以及如何管理産品規劃，MTL 與 IPD 的結合，恰恰能解決這樣的問題。
企業面臨銷售喇叭口不夠大，線索不足等問題時該如何解決？很多企業在獲取線索的方式可能基本相同，比如說老客戶提供線索、陌生拜訪、熟客轉介紹、網絡收集、展會信息等等，這樣的獲取信息的方式看起來是主動做了很多工作，其實依然屬于被動式，是一種收集線索的範疇而不是挖掘線索的範疇，停留在簡單的響應客戶的需求上面而沒有主動地去挖掘客戶的痛點和更深層次的需求，按着這種方式搜集的線索，競争對手也能搜集到，并沒有什麽優勢。
如何才能把被動式變爲主動式，我們就要去結合 MTL 和 LTC 來擴大喇叭口，比如說我們在 MTL 裏面，我們通過 MI 和 MM 來分析客戶的發展戰略，行業要分析、客戶需求要分析、我們自身戰略發展要分析，這樣才能尋找到重點客戶、潛在客戶和客戶的潛在需求，生成線索，把一個喇叭口變成若幹個喇叭口。通過 LTC 的銷售活動，比如說商業級的客戶溝通、解決方案級的客戶溝通、日常的客戶的交流溝通，這樣又擴大了喇叭口，擴大了獲得線索的機會，這些活動都是深入到客戶的價值鏈裏面去。
07
MTL 促使營銷體系更有戰鬥力
MTL 使得整個營銷體系發生了三個方面的變化：
1、作戰陣型：a. 業務前移。整個營銷的業務前移，移到一線直接接觸客戶和市場，以獲得信息，而不是坐在辦公室編輯材料，市場和解決方案的拓展團隊要根據流程的角色有序地展開工作；b. 建立了三個中心。依托 MTL 建立了在一線，就是在區域、代表處構建了三個中心。第一個叫市場的策略中心，去執行 MI 和 MM，第二個叫營銷活動中心，第三個中心叫做銷售賦能中心。
2、作戰方式：建立了有戰鬥力的機動部隊，圍繞我們的業務流程，建立了解決方案的機動部隊，既要做好典型場景的解決方案，又能随時支援一線，做好客戶化的解決方案營銷，這就是作戰陣型發生了變化。
3、核心能力：第一個是 " 看得更遠 "。具有比客戶看得更遠的洞察能力，能夠從客戶、消費者第三方的視角去思考更有價值的洞察結果；第二個是 " 做的更好 "。能夠去解決客戶的實際痛點和問題，解決方案去适配，市場要驅動産品的開發；第三個是 " 呈現價值 "。讓客戶感覺到無法拒絕的一些價值，要去做一些價值主張的設計、營銷策劃、執行能力。
（下文爲徐直軍在 2014 年華爲企業業務 BG 年度市場工作會議上的講話）
08
MTL 解決方案思路
1、" 如何提高市場洞察的深度和廣度 "，解決方案思路如下：
洞察需求和課題：
a. 把 MI 作爲一種服務，以服務對象的需求滿足作爲 MI 工作的出發點。從服務對象出發，定義 MI 工作場景，如面向項目的洞察服務、面向客戶的洞察服務、面向細分市場的洞察服務、面向區域 / 國家的洞察服務、面向産業和解決方案趨勢的洞察服務。
b. 不同的服務場景，需要對應的業務領導或專家點題，以确定洞察課題。課題點不對，洞察就失去了方向。
c. 點題要圍繞客戶業務全流程，包括客戶的運營、維護等流程段業務。點完題後要有一個校驗工具，比如勾勾表，來看點題的布局是否合理。
洞察方法論及工具：
a. 細化客戶分析方法，打開客戶業務全流程，建立數據模型，定義信息獲取方式和渠道（如進機房、上站點、去街邊櫃、蹲營業廳、體驗客戶業務等）；無線、固網現代化、視頻 MET 等都已開發出了需要收集的數據模型，其他 BU 及 MET 可以學習。
b. 盡可能把方法論變成 IT 固化下來，通過洞察方法的工具化來幫助一線提升洞察能力；這就好比和體檢一樣，有了體檢表和體檢儀器，沒學過醫學的高中生，即使沒有醫生的幫助，也能自助完成體檢。
定義業務規則：
a. 運營商市場的洞察，是專職 MI 和客戶接觸點所有人員共同完成的。定義各角色間的權責關系，如誰來點題、誰負責洞察、誰提供數據、誰來使用、誰來評價等，形成完整的洞察隊形；并基于該規則，牽引各方力出一孔，共同做好洞察。
b. 參考百度文庫建立 MI 資産使用機制，有貢獻（洞察數據和信息），才可以享有（洞察成果）。
少些高大上的 " 趨勢 "、" 願景 "、" 新概念 "，多些場景化的實踐經驗教訓的總結和案例，客戶知道了 Why 和 What 後，重心要回到回答 How。
a." 場景化 "、" 案例化 " 和 " 深挖縱深 " 是機關和一線各 MSSD 營銷方向改變的關鍵詞。每個細分市場對應解決方案的場景是有限的，一個一個列出來，要解決客戶什麽問題，再通過對應案例深度分析，回答如何解決，哪怕一個場景就聚焦一個案例，深度打開，越細越好。我們的 " 商業故事會 " 很好，要不斷打進縱深，越深越好。
b. 和客戶交流 " 大視頻 "，兄弟們講四川電信的經驗，都在談 "012"，但多是表象，隻知道成功，但成功了什麽，爲什麽成功，理解五花八門，一旦客戶問及業務布放、運營運維問題細節，往往答不上來，當客戶提出 " 我這裏情況不一樣 …"，無論一線或機關，沒有答案。
2、" 場景化有深度的客戶解決方案營銷要素 "，解決方案思路如下：
a. 營銷要素開發分工：機關負責全球典型場景；地區部負責區域場景；代表處負責客戶化。大家要理解機關和地區部開發的資料不能直接用來解決客戶的問題（是巨人的肩膀），代表處要站在巨人的肩膀上承擔最終客戶化的責任。
b. 資料場景化：梳理出營銷内容架構、資料開發方法論及評價标準，資料的好壞不由直接主管評價，而由一線的使用方進行。按一線作戰場景（峰會、workshop、客戶體驗等）對資料進行 IT 呈現，方便一線查找。資料不是在家裏寫出來的，要在不同場景下，抓關鍵營銷标杆項目，輸出典型案例，通過資産收割來輸出場景化的營銷資産。
c. 資料客戶化：機關要提供方法、工具、案例、專家，支持一線完成營銷資料客戶化。比如一線要準備一場 workshop 或者峰會的材料，機關要把類似案例材料總結上網供一線參考，要提供專家協助一線完成客戶化。
d. 理念及解決方案概念包裝的業務規則：理念要保持穩定，起碼 5 年左右吧，要不然客戶會發瘋的。但解決方案概念包裝可按場景發生變化但數量要受限，以使傳播有效。所有的理念和概念包裝要遵循每年決策通過的營銷框架，經過統一審批。要加強營銷框架流程的執行審視。
如何有效上市并支撐客戶商業成功？
a. 少些新産品 / 新解決方案炒作期就上市的頭腦發熱，少些 " 領導者 "、" 無人區 " 的盲目樂觀，多些深入學習、獨立思考和對不确定性的謹慎和敬畏，多些對對手的深入分析。我們必須承擔控制新産品 / 解決方案上市節奏的責任，在一片喧嚣和熱炒中保持冷靜，獨立判斷，不跟風，不盲從。
b. 我們傾公司之力實現突破 B 國 U 運營商，十年後，我司 100% 獨家，客戶收入的一半以上都給了華爲，自己卻淪落爲 B 國經營最差的運營商；S 國 S 運營商花幾千萬買了華爲的 TV 平台，幾年下來隻發展了 6 萬用戶。我們是否理解客戶的失望與憤怒？是否有解決方案？……
3、" 明确上市策略并幫助客戶商業成功 "，解決方案思路如下：
a. 上市策略及節奏：MSP（營銷計劃）是作戰計劃書，要确定目标、上市策略、價值主張及執行計劃。目前還有很多區域 / 機關對 MSP 的決策評審不重視，要加強 MSP 的決策評審，強化對新産品 / 解決方案上市節奏的決策評審。要根據 IPD 的産品狀态，優化 IPD、MTL、LTC 對于 GA 前産品的早期銷售、早期簽單的決策細則。
b. 幫助客戶商業成功：從幫客戶商業成功的角度出發，深入分析客戶的端到端業務流程，想清楚客戶要什麽、華爲如何提供解決方案并牽引研發及 BG 負責的各項能力（如 BNC、解決方案架構設計、商業生态等）；在上市時要考慮如何支撐運營商面向最終用戶 Go To Market，這其實對一線的業務能力提出了更高要求。優化現有上市流程相關模闆和指導書，納入幫客戶商業成功的内容。
c. 快速上市：雲、軟件、服務、解決方案場景的上市，本質上是産品 + 能力（工具、方法、專家等）能否快速解決客戶問題、滿足客戶訴求。推動 P&S 及 BG 按叠代方式快速推出版本及解決方案，同時能力在一線能快速布署及被掌握，要不然隻能同時交付幾個項目。
4、" 整合營銷活動，保證效果 "，解決方案思路如下：
a. 控制營銷活動的數量：營銷活動可按場景分爲三類：公司級活動（如巴展）展現思想領導力（标準化内容），未來可借助數字營銷的方式進行客戶覆蓋，減少大型活動數量；地區部級活動圍繞本區域解決方案場景開展（場景化内容），相似場景客戶都可以參加；面向單個客戶群的活動解決客戶具體問題（客戶化内容），從而牽引出線索和機會。
同時要嚴格執行 MTL 流程，所有公司級活動要按照營銷框架統一規劃、預算集中管控、集成執行。考核營銷活動的标準不是數量，而是市場的成功。極端情況下，即使不做營銷活動，市場也能成功是營銷的最高境界。
b. 加強面向單個客戶群的小活動：形式主要有峰會、workshop、體驗雲等，關鍵點是如何把客戶化做好。客戶化主要是一線的責任，但機關需要提供支持（流程 / 方法、知識、案例、工具、專家）。
一線要充分理解客戶的場景、問題和訴求，在機關提供的能力支持下開發出能打動客戶的營銷要素（價值主張、體驗、方案等），并在與客戶共同研讨中提出解決客戶問題的方案。同時要優化現有營銷活動流程，把樣闆點、峰會、體驗、workshop 的流程 / 工具 / 方法開發出來，從機制上幫助一線做好營銷活動。
c. 思想領導力：華爲的 ROADS 是站在最終用戶的角度提出來的理念，和 Intel inside 是一個道理。華爲要樹立思想領導力，一定要研究最終用戶的需求并提出觀點，對準運營商數字化轉型，這樣才能引領客戶。
5、" 做好工具，支撐營銷和銷售能力提升 "，解決方案思路如下：
a. 對準作戰場景，确定一線能力需求：結合東南亞的實踐，一線的業務場景可分爲機會洞察、戰略峰會、方案專題交流、價值主張開發、發展生态等，針對這些場景需求開發工具（如客戶洞察工具、峰會策劃實施工具、價值主張開發工具等）。
b. 工具上 IT 平台：對準作戰場景，預先做好工具的打包（如峰會工具包包括洞察工具、案例庫、體驗雲等）上架陳列，同時一線可根據自己的場景訴求選用更多的工具進行組合。
c. 一線能力提升：知識 / 工具類似于藥材和藥方，一線要會用這些工具，開出 " 處方 " 解決客戶的問題。比如體驗雲，不是簡單地讓客戶看一下，而是對準客戶訴求去設計體驗雲中的内容和體驗過程。
開發對準山頭項目的賦能 Program，固化成流程和方法，在項目前、項目中以訓戰的形式提升 " 客戶洞察、價值主張開發、峰會策劃、體驗營銷、解決方案構建 " 等能力。主管和專家要承擔起對這些能力進行業務 coach 的責任。
