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輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 青羊
第 7197 篇深度好文：5123 字 | 13 分鐘閱讀
思維方式
筆記君說：
生活中，我們常常面臨選擇。像中午吃什麼這一類的小選擇還好，選錯選對影響不大；但是對一些大選擇，選錯就會很頭疼，比如要不要換工作？有些大客戶要不要去争取？在競争對手一定的情況下，如何讓收益最大化？在一場足球比賽中，怎麼才能保持領先地位，不被對手超過等等。
人生其實是一個個選擇構成的，選對一個專業、行業、公司和工作崗位、對個人的發展可能 10 倍助力。選錯了，大部分人也就隻好庸庸碌碌過完一生。
那選擇應該如何做？多數人的目标都是做對選擇，讓自己的收益更大、發展更好，或者更直接一點，取得勝利。
基于這個共同目标，古典老師在本文給出了 3 個選擇策略：最大收益策略、避險策略、均衡策略。這 3 個策略是在博弈論的基礎上展開的，因此非常科學和理性。每一個策略都有詳細的案例供你學習、思考，希望對你有所啟發。
一、怎麼在出招時，同時取勝？
工作和生活裡的同時出招的情況很多，比如，競标；考試；跳槽；再比如，你的公司跟對手去争奪一塊市場；還有體育比賽等等。
一方面，你沒法根據對方的決策，再作反應了。一切都是同時發生的。
另一方面，我們沒辦法無休止地猜來猜去，時間是成本，精力是成本，就像大家分一塊 " 會融化的蛋糕 " 一樣，我們必須盡快做出決策。
針對這些問題，有三大解決策略：最大收益策略、避險策略、均衡策略。
二、最大收益策略
第一個叫最大收益策略，也叫優勢策略。
跟應對輪流出招很不一樣的是，應對同時出招時，你要把更多注意力放回到自己身上。看看在你的所有選項裡，哪一個對你最有利。這就是最大收益策略。
舉個例子：
假如你現在是美國《時代》雜志的一位主編。
這個禮拜，你接到了兩個大封面選題：
一是衆議院和參議院就預算問題吵得不可開交；
二是發布了一種據說對艾滋病有特效的新藥。
你肯定知道，封面對銷量影響有多大。這兩個選題都挺勁爆，選哪個好呢？
正發愁呢，下屬給你遞上了一份調研數據，說，對預算問題感興趣的讀者占 30%，對艾滋病新藥感興趣的讀者占 70%。
好，那就拍闆選艾滋病新藥這個選題嗎？
别急，此次此刻，你的死對頭《新聞周刊》雜志主編也接到了這兩個選題，也發愁封面的問題，他也收到了一份同樣的調研數據。
這時候，你又該定哪個話題做封面呢？
這時候你就得推理了，咱們假設這兩個選題的市場是 100 個讀者。如果你選的，跟對方選的一樣。那可以粗略理解為，銷量平分，一人獲得一半的讀者。
那麼：
如果對方用了新藥，你用預算，就會得到整個 " 預算的市場 "，這裡有 30 個讀者，假如對方用新藥，你也用新藥，你們兩家就會平分 " 新藥市場 "，70 個的一半，也就是 35 個讀者。
注意，這時候，你的銷量已經超過你選預算時候的 30 個了。
但還沒結束，咱們繼續推理。
那假如對方用了預算封面，你也跟着用，你會得到 30 的一半，15 個讀者，這個方案明顯不好。這時候，如果你轉去用新藥，你就會得到新藥的全部讀者 70 個。
你看，這一輪裡，用新藥做封面，還是會給你帶來更大的銷量。你可以看看這張圖，更直觀。
你會發現，用新藥做封面的銷量總是更高，你就出現了一個優勢選項，也就是，不管對方怎麼選，對你來說，這個選擇都比其他選項都更勝一籌。這就是最大收益策略。
最大收益策略是應對同時出招的競争時，最常用的策略之一。
記住，這個最大收益策略，隻是選對于你自己最有利的，而不是能最大程度打擊對手的。
你得到 35 個客戶就是比得到 30 個強，你得到 70 個，肯定比得到 15 個強。但你不能想，你得到 35 個客戶的時候，對方也得到了 35 個客戶，我不服氣你就輸了。
這提醒我們，在競争中獲勝不一定都是打倒對方，讓自己收益最大也是一種勝利。4
但我們經常掉進這個思維陷阱裡——不想着哪個選擇對自己最有利，隻想着哪個選擇讓對方更慘。" 我得不到，你也别想得到 " 是最應該被警惕的。
但生活裡，我們時常裡，選擇的是最糟糕那個。我不好你越别想好，我不開心，你也别想開心，我不賺錢，你也不要賺錢。這些人真該早點讀讀博弈論。
再舉個例子，
假如你開了個公司，有個客戶已經交了錢，等你派人服務，這時候，市場上突然出現了一個大客戶的大項目招标。
整個行業的人都摩拳擦掌，要去搶這個大單。但你的精銳團隊就那幾個人。一邊是留存服務好原來客戶，一邊是增長抓住新機會。你怎麼選？
通常的思路是，先看看談成大客戶能賺多少錢，如果賺的遠遠超過服務老客戶，就把精銳部隊派過去競标。
如果你學了最大收益策略就知道，這麼選是錯的。服務好老客戶，下一年，他大概率會續約，這是一份确定性很強的收益。
去搶新客戶呢，有兩種可能，第一，沒搶到，浪費了時間和人力成本。第二，就算搶到了，那後面萬一出現更好的客戶呢，你又要去征戰新客戶，這樣一來，競标不斷投入，老客戶這邊沒人服務，陷入了惡性循環。
所以，你的最大收益策略應該是服務老客戶，做好留存。
你可能說，這都是紙上談兵，現實裡誰會放棄誘惑啊？
我還真能找到例子，剛剛這個故事的原型，其實就是華與華營銷咨詢公司，這家公司的創始人華杉就是這麼幹的。
華杉開公司，有幾條原則：不比稿，不競标，不拜訪客戶。
不管你再大的客戶，就算你說，隻需要配合走下流程，最後一定給他來做，他也不去。你要想買他的服務，可以，那請你自己上門。你想要他最強的團隊服務，可以，先交錢。
這也是他這麼多年，在營銷界獨樹一幟的原因，華與華十幾年靠幾個長期的老客戶，就已經活得非常好了。而新客戶怎麼來的呢，憑口碑來的，被效果吸引來的。
這樣華杉就能繼續把精銳力量一直放在設計營銷方案上，放在服務好付費客戶上，形成了一個正向循環。
所以，隻服務付費客戶，壓根不設立銷售部，就是華與華公司的最大收益策略。
星巴克也是這樣的，他們在初期選址的時候，在幾個社區鋪很多店，還是在很多社區鋪一個店之間，堅定選擇了現在幾個社區集中布點，讓社區的人哪裡都能看到星巴克的策略，這也讓星巴克擁有了一群超級粉絲——其實咖啡也是一個複購的生意。
你看，這兩家慢公司，都是選擇了 " 讓愛自己的人，更愛自己，而不是讓不愛自己的人，認識自己 " 的策略。
再強調一遍，最大收益策略是在你所有的選擇裡，選對你最有利的一個，隻看你自己就行。" 如果你發現你有一個最大收益策略，不用猶豫，請照辦！"
不過，新的問題來了，不是所有競争都能找到最大收益策略啊。比如看不清自己的優勢，或者算不清裡面的成本和收益，怎麼辦呢？
那你可以選擇第二個策略：避險策略。
三、避險策略
避險策略，也叫避開劣勢策略。很好理解，找不到最好的選項，就去掉一個最壞的選項。
最簡單的，買股票，可能賺，可能賠。但不買就一定不會賠，不買就是避險策略。
為了獲得健康，你可以健身，也可以健康飲食，當然，你也可以等生病了去醫院治好。最後一個明顯是最不利于你的，應該避開的。
打比賽，也經常遇到這種情況：
比如你正在打一場籃球比賽，現在你的隊伍領先 2 分，距離比賽結束還剩 3 秒鐘，但現在球在對方手上。
這 3 秒裡，他們可能會打一個 2 分球，比分追平，你們進入加時賽；也可能打個 3 分球，直接反超，赢得比賽。
你的隊伍最重要的是做好防守，那麼，你應該去防 2 分球還是防 3 分球呢？
很明顯，你應該防 3 分球。因為對你最危險的做法就是去防 2 分球。你集中力量去防 2 分球了，萬一對方去打了 3 分球，你直接輸。
避開最危險的選項，就意味着更大概率的成功。
尤其是企業管理者，掌握了避險策略，在關鍵決策上，你會有跟别人不一樣的思路。
不信我問你，假如你開了一個公司，本來做的還不錯。碰上行業走下坡路，利潤越來越少，你隻能連軸轉，一天都不敢停工，一停工，就會被淘汰。
這時候，你在行業裡還有一個競争對手，他規模比你大，産量也大，走薄利多銷路線，也活得不錯。但市場本來就小，加上有你這個競争者，他的利潤就更少了。
你呢，雖然利潤高，但産量小，他又分走了你很多客戶。行業一天天萎縮，雙方都很難熬，再這麼耗下去，總有一天是賣一單，虧一單。
所以，你們都想盡快把對方擠出去。隻要擠走對方，利潤就都是自己的了。
請問，在這場競争裡，你覺得小公司能幹過大公司嗎？是不是覺得沒戲？
很多人都知道，在市場上，大企業有規模效應，成本低，銷量大，大企業一定會幹死小企業，就像大魚吃小魚。
但這隻是平時的情況。如果遇到市場下行，情況就反過來了。
因為大企業量大，利潤本來就薄，再遇到市場縮水，那就意味着大企業生産越多，虧得越多，他會比你更先見底兒。可能跟你耗到第 8 個月的時候，他就開始虧錢了。你呢，規模小，利潤高，可能耗到第 10 個月，才開始虧錢。
别小看多熬的倆月，第一，你可以通過 2 個月獨霸市場，彌補損失。第二，誰知道這 2 個月，會不會等來行業的複蘇呢？
所以，如果你是小公司，你就該知道，無論如何跟他耗過第 8 個月，因為 8 個月後，他無利可圖了，一定會退出。如果大公司湊巧也學過避險策略，他就該知道，無論如何不能耗過第 8 個月，這是最不利于他的選擇。他應該避開這條路，然後想辦法在第 8 個月之前，逼你退出市場，才是正道。
這也讓我想到了一句話：
大池子裡，總是大魚吃小魚。但，當行業下滑，大池子變成了小池子，小魚能活，大魚就活不了。所以，大魚應該跳出小池子，小魚則可以等待機會。
這提醒我們，當你的公司做到中不溜的時候，要麼咬牙做得大一點，上市。要麼就小一點，比如成立工作室。足夠大和足夠小，都能提高抗風險能力。
所以，你會發現大型經濟危機的時候，國企不會死，因為有國家撐着。
小和高利潤的公司，不會死，就像現在 2022 年，大廠裁員，小廠不一定裁員。大的地球危機時，恐龍全死了，老鼠活下來了。
博弈論告訴我們，規模不一定是優勢，堅持也不一定就是勝利。
避險策略在換工作時也用得上，比如你對現在的公司不滿意，打算跳槽，現在有 3 家可以選，他們各自都有打動你的地方，有的給錢多、有的離家近、有的發展空間大。
但各家也有各家的問題——人事關系複雜，行業小衆，老闆摳門兒。最後算下來，這三家公司的利弊都打平了。你怎麼辦呢？
大部分人就會選擇不動了，繼續呆在現在的公司，因為你怕選錯。但你忘了，你之所以要跳槽，是因為确定現在這家公司已經不适合你了，它很可能沒有發展空間，薪水遇到天花闆，還天天加班内卷。
所以，這時候你最好的決策就是避險，跳出這家公司，随便選一家，都比不選擇要好。
很多人因為目标不确定，就不選擇。其實不選擇，也是一種選擇，往往是最壞的選擇。
比如本科不喜歡自己的專業，但因為害怕找工作，卻繼續考研。這其實是最壞的選擇。這個時候，不管是出去就業，還是重新學一門手藝，或者完全考個其他方向的研，哪個都比繼續原方向考研好。
學完了最大收益策略和避險策略，你也許會問了，那萬一我跟競争對手的優勢策略和避險策略撞車了怎麼辦呢？
四、納什均衡
最典型的場景就是，電影裡三個人相互用槍指着頭，誰也不敢先開槍，誰也不敢先放下槍，隻好一直指着。這種僵持狀态，反而使局面達到了某種平衡，這就是納什均衡。
這是應對同時出招的最後一個策略，也是情況最複雜，最難理解的一部分，因為納什均衡，不是簡單的僵持。它也分為好的均衡和壞的均衡。
好的均衡，比如你經常看到，麥當勞和肯德基在同一個商業區，門對門開着，兩個競争對手，卻夫唱婦随，永不分離，這是怎麼回事啊？
首先，它倆是競品，誰也不願意挨着誰，但兩家又都想選距離居民區最近的地方，因為距離隻要超過一百米，居民可能就會就近選擇了，遠的就吃虧了。
所以，最後它們會自動形成一種納什均衡，那就是兩家挨在一起，都建在離居民最近的地方，即使跟對方分了客戶，但仍然是各自利益最大化的選擇。
壞的均衡就多了，比如大鍋飯，不管幹活不幹活，都有一碗飯，那偷懶了 1 小時的人就占了便宜，這時候一定就會出現偷懶 2 小時的人，直到誰也不幹活。還有三個和尚沒水吃，也是壞的均衡。
再比如 " 内卷 "，過去互聯網增速很快，人人 996，卻很少有人抱怨，因為那個時候，真的賺錢啊。但當行業發展慢了，即使投入很多時間，也受益不那麼大。這個時候，全行業加班，就從好的均衡，變成了壞的均衡，" 内卷 " 的抱怨就出現了，
其實不是卷的問題，而是共同的利益少了。不管是國際談判還是公司管理，人際關系裡，納什均衡才是常态。
諾貝爾經濟學獎得主邁爾森說：發現納什均衡的意義，可以跟發現 DNA 的雙螺旋結構相媲美。還有人說，搞懂了納什均衡，你就搞懂了博弈論。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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