編者按：
縱觀商界大神，他們一貫踐行的往往不是什麼新名詞、新理念，而是一些直白而又簡單的商業本質。劉強東在 " 線下經營理念學習會 " 上痛批京東中高層拿 PPT 欺騙自己，其背後真正的深意，是糾偏，是及時牽引京東的幹部員工堅定不移地聚焦到 " 低成本、高效率 " 的戰略，而這到底是不是消費者的選擇，實踐和時間會給出評判。
劉強東發怒的真正原因是戰略上的偏離
11 月 20 日，劉強東召集所有高管，開了一場将近四小時的管理培訓會，在這個會議上，劉強東當着所有高管的面多次使用 " 騙子 " 一詞，并聲稱 " 拿 PPT 和假大空詞彙忽悠自己的人就是騙子 "。
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" 創始人批高管 "、" 反對 PPT 文化 "、" 反對假大空 " 這些話題确實深得人心，然而，如果僅僅從這些角度去理解劉強東大動幹戈的講話，那可就有些膚淺了。
劉強東為什麼能夠看透漂亮 PPT 背後的謊言？雖然已經長時間遠離一線，劉強東為什麼總能夠很快把握住問題的本質？這個可能是更值得認真探讨的問題。
過去三年，以徐雷為代表的京東高管 " 守住江山，穩中求增 "，交出了出色的答卷：其一，在 2019-2021 年京東淨收入同比增速保持在 26% 以上，在劉強東隐于幕後之際，京東保持了高于平均水平的增速；其二，在這三年中京東平穩完成了回歸港股上市、物流健康單獨上市的幾件大事；其三，京東的活躍用戶數從 3.05 億爆增至 5.8 億，幾乎擴大了一倍。
在疫情沖擊、消費萎縮的大環境下還能帶領員工做出這樣的業績，京東的高管們肯定不是泛泛之輩，即便有些人員的 PPT 出現了誇大、吹噓的成分，但應該不是主流，不至于像某企業年會上唱的那樣，"PPT" 已成扭曲價值評價與價值分配的不良文化。
真正讓劉強東不滿的是，他從大家彙報的 PPT 中隐約感到一些高管正在偏離商業本質，偏離他很早就為京東定下的商業理念—— " 低成本、高效率 "。
有知情人士向媒體透露，通過 11 月的 " 高管培訓會 " 和 12 月的 " 線下經營理念學習會 "，可以明顯感覺到劉強東對兩個問題表達了不滿：其一是整體的組織效率；其二是集團的戰略失焦。
在他看來，京東可不是 " 服務好點，價格貴點 " 的平台定位，不管面向什麼樣的消費者，對産品極緻性價比的追求，才是京東對消費者的承諾。在會議中，他給高管和京東員工們再次描述了自己曾經的勝仗并剖析獲勝的原因：打赢當當，關鍵因素是價格；打赢蘇甯，關鍵因素還是價格。
老劉認為，京東應該聚焦成本、效率、體驗這些關鍵要素。并且重拾低價策略、回歸用戶。
" 劉三角 " 以及劉強東所理解的零售行業的本質
京東的 " 倒三角 " 戰略框架
2012 年劉強東在人大演講時提出了京東的 " 倒三角 " 戰略框架，最上方由 " 産品、價格、服務 " 構成，是在消費端可見的用戶體驗，該部分決定了電商平台可被感知的競争力。而支撐消費者可感知的競争力的是企業的核心系統所實現的成本與效率優勢。劉強東認為，成本和效率是決定京東生死存亡的根本：" 零售商存在的意義，就是不斷提高效率，降低中間環節的費用，為消費者創造價值 "；" 電商企業應該通過降低成本實現盈利，而不是加價提升毛利去忽悠消費者 "。
" 倒三角 " 框架并不是什麼新鮮的理論，恰恰相反，它隻是闡述了一個商業本質：企業有且隻有一個中心、一個出發點，那就是 " 滿足顧客需求 "。顧客的需求豐富多樣，但歸根結底無非四點：更低的價格、更高的品質、更多的附加值，或者綜合性價比最高。
劉強東為什麼堅持自建物流
劉強東曾在公開演講中表達：" 京東真正的商業價值，不僅是考慮用戶體驗，而是我們看到了一個機會，中國社會化物流成本奇高無比。2014 年，國家公布的社會化物流成本占 GDP 總值 17.8%，整個中國制造業的利潤都沒有 17.8% ……這個數字歐盟是 7% 到 8%，日本是 5% 到 6%，我們比歐美高出了 10%。"。
更讓劉強東充滿信心的是，他所提出的 " 低成本 + 高效率 " 的商業理念，已經得到了商業巨頭沃爾瑪的驗證，2015 年，劉強東在為《富甲美國：沃爾瑪創始人山姆 · 沃爾頓自傳》所做的序言中指出：沃爾頓在零售業的探索 " 揭示了零售的終極秘密 "，" 沃爾瑪的發展給了我們尋找答案的方向……沃爾瑪仍舊是全球運營效率最高的零售企業之一，在數十年間保持了持續的盈利，是名副其實的世界第一大零售商。"
沃爾瑪為了降低成本，從采購、物流、庫存周轉、日常開支等全方位進行挖潛，構建了系統的降成本能力。例如，在采購環節，直接向工廠統一購貨和協助供應商減低成本，以降低購貨成本；在物流環節，建立快速高效的物流配送中心，為提高效率，配送中心内部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出；通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。除此之外，沃爾瑪對于行政費用的控制非常嚴格。在行業平均水平為 5% 的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的 2%，這 2% 的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。
同樣，京東 " 低成本、高效率 " 的運轉也需要一套系統，劉強東歸納為物流、信息、财務資金三大系統。從 2007 年開始，京東就自建物流配送系統，并快速建立了北京、上海、廣州、成都、武漢、沈陽六大物流基地。通過引入新的信息技術，搭建最高效的供應鍊系統，不僅能有效降低因第三方物流服務不到位引發的投訴，還能降低運營成本，從物流中擠出 " 利潤 " 來。而财務系統的管控、現金流的投資、融資能力則是持續經營的保障。
早在 2007 年，劉強東開始自建物流時，便遭到了高管和投資人的一緻反對。馬雲也曾多次公開表示，京東會被京東物流這種重資産模式嚴重拖累，影響公司的整體發展。到 2020 年，京東物流連續 14 年虧損，總虧損額達 300 億人民币，但這個 " 無底洞 " 并沒有使劉強東動搖，他堅信物流是電子商務體驗裡重要的一環，京東想要實現差異化運營，必須堅持自建物流。終于，在 2020 年第三季度，京東物流開始扭虧為盈，2021 年在香港上市，它為京東 " 低成本、高效率 " 的經營戰略提供了有力的保障。
堅守本質而非人雲亦雲随波逐流
茫茫商海，風雲變幻、沉浮不定，面對複雜不定的商業環境，很多人提出了一些新理念、新名詞，常常搞得人不知道該遵循哪一條。
然而，縱觀商界大神，似乎都是窺透商業 " 天機 " 的高手，他們一貫踐行的往往不是什麼新名詞、新理念，而是一些直白而又簡單的商業本質。
日本經營之神松下幸之助認為：" 經營，就是從‘無’當中制造‘有’，通過生産活動給所有人類帶來富足豐裕的生活。以優良的品質，用消費者能購買的價格，把商品像自來水一樣源源不斷地為顧客提供出來。使顧客常受益，乃是企業獲益的最大源泉。"" 生産大衆化的産品時，不但要推出更優良的品質，售價也要便宜至少三成以上。" 松下幸之助決定，以大量生産來降低價格，結果大獲成功。
1954 年，王永慶不顧他人的冷嘲熱諷，創辦了台灣第一家塑料公司，生産 PVC 。開工之後，首批生産 100 噸，隻銷出了 20 噸，明顯過剩。而王永慶卻相信自己産品賣不出去，并不是真的供大于求，而是因為價格太高——要想降低價格，就隻有提高産量以降低成本。令人意外的是，三年後，台塑産量激增 12 倍，成本大減，公司的業務蒸蒸日上。
全球首富貝佐斯，他的成功經驗一直以來都很受人關注，人們整理了他在各個場合說過的語錄，驚人地發現，貝佐斯說的最多、最肯定就一個理念——客戶至上。在 1997 寫給股東的信中，貝佐斯反複強調 " 公司的優先級不是短期的利潤，而是長期的顧客價值，我們的長期使命是成為世界上最以客戶為中心的公司 "。
讓我們再回到當下，回到京東這件事。可以看出，面對疫情沖擊、消費不振的大環境以及來自抖音、拼多多等新對手的競争壓力，京東内部一些高管從 " 流量 " 方面找原因，甚至提出一些新理念、新名詞給人 " 洗腦 "，劉強東認為這是偏離了商業的本質要素（産品、價格、服務、成本、效率），必須糾偏，要及時地牽引京東的幹部員工堅定不移地聚焦到 " 低成本、高效率 " 的戰略，這是劉強東和京東的選擇，應該也是消費者的選擇。
商業本質到底靈不靈，答案藏在實踐，藏在未來，也藏在消費者的心中，劉強東的堅持是否正确，實踐和時間會給出評判。（本文完）
