圖片來源 @視覺中國
文｜表外表裏 ，作者｜周霄、譚鸠雲，編輯｜付曉玲
" 論卷低價，Costco 才是祖師爺！"
一位球友的感慨，引來無數零售投資者共鳴。慘烈的内卷，總讓人不能安眠，擔心哪天風雲突變——競争格局、業務數據出現惡化，如最近被市場抛棄的京東。
而被戲稱的祖師爺，持續三十年業績長牛不說，當下也神話依舊。
今年 8 月底 Costco 杭州首店開業，現場人山人海，巴寶莉 1 萬 5 的風衣、範思哲的 T 恤、拉夫勞倫的夾克，被搶出了大賣場的勢頭。
上述現狀，市場一般解釋爲 " 極緻性價比 " 使然：Costco 的平均毛利率隻有 7%（嚴控商品毛利不得超過 14%）；相比之下，一般超市、電商的毛利率在 15%-25%。
這種 " 低價魔力 "，也引來雷軍探店後，将其變成了小米的标簽；黃峥更是多個場合不斷立 flag，" 拼多多要針對不同的人群，做不同的 Costco"。
然而，我們深入了解發現：低價隻是表象結果，Costco 也并不是卷低價之王。
複盤其前世今生——翻閱 Fedco、Price Club 公司資料，通讀了 1995 年上市後每一份季報、年報，發現 Costco 真不是那 " 該死的零售 "，而是妥妥的 " 社會階級精準隔離 " 的服務生意。
Costco" 叙事邏輯 "，與其說 " 性價比 "，倒不如說 " 圈高 ARPU 人群 "。其本質是利用社會隔離分層，選出目标用戶，在全方位拿捏住他們的需求下，順理成章做富人階層朋友。
典型的 " 造夢、輪動、破圈 " 三部曲成長史，而這個過程，拼多多正是像素級模仿。
隻不過，Costco 圈高階層用戶，拼多多則圈低階層用戶，低價永遠隻是表象。
隔離出專屬消費 " 烏托邦 "，讓中産爲夢想人設買單
去年 4 月，一張路威酩軒集團（LV 母公司）大中華區高管會議截圖，火遍全網。
按照截圖披露的說法，LV 将其客戶分爲三類：超高淨值、高淨值以及（個人年收入低于 300 萬）無收入人群。
未來，LV 将對入門産品提價，以剔除無收入人群；發力高端産品線，滿足超高淨值人群的心理預期。
如此做派令輿論炸鍋，感覺被歧視的人群，一度将 LV 話題噴上了知乎熱榜。
事實上，類似的情況在 Costco 的經營中，處處可見。
自創立開始，Costco 就秉持 " 窮人看報紙廣告，富人收專發郵件、電話 " 的隔離：
· 普通人在報紙廣告上，看籠統的優惠宣傳；
· 會員則會接到 Costco" 依照每個人的喜好，進行相應通知的特價産品 " 郵件。
甚至高級會員，還可免費訂閱 Costco 内部雜志，享受每個月送到家中的超然待遇。
這樣 " 森嚴 " 的隔離策略，曾經還鬧出過笑話。
一位接到電話提醒商品特價的網友，在臉書社團不解發問道，"Costco 最近生意很差嗎？"
然而 Costco 依然我行我素。在以會員倉儲模式 FedCo 起家時，其就隻對美國郵政的員工及其家屬開放。
等到 Costco 複制 FedCo 進行品牌擴張時，歧視隔離更爲凸顯了。
在彼時一美元能吃一天的美國，其高達 30 美元的會員年費，生生劃出一個階層。同時，隻對政府、公共事業工作人員與金融機構等員工開放的設置，又把土大款擋在門外。
如 1996 年，一位魁北克市居民以歧視的名義—— Costco 以其失業、正在接受社會援助爲由，不讓他爲自己的會員卡續費——将 Costco 投訴到了人權委員會，" 我覺得這太荒謬了，我的錢和其他人的一樣好 "。
而 " 隔離 " 隻是一方面，被隔離牆外的大衆，還會被拉來再利用一道。
Costco 店外的美食廣場慷慨地對大衆開放，人爲地造就了一奇景：坐滿美食廣場的被拒絕者，眼巴巴看着揣着會員卡的精英，穿越人群進入自己的期許之地。
且爲了讓普通人隻能羨慕，卻又打擾不到會員，每家門店會有兩名員工守在門口，查看顧客的會員卡與身份證，進行嚴格确認。
這就像飛機上設置的 " 卡在過道裏的經濟艙乘客，不得不羨慕地看着享受香槟的商務艙旅客 " 一樣，可以充分彰顯牆内群體的身份優越感。
上述種種舉措，和奢侈品牌的隔離打法，可謂如出一轍。
衆所周知，奢侈品牌做這些的目的是 " 造夢 "，用 GUCCI 創意總監的話說，" 奢侈品品牌必須建立一個服飾的夢幻世界——創造你的顧客夢想過的生活。"
Costco 顯然也一樣，其費盡心思打造的專屬消費場景，讓其深受争議，但中産群體卻趨之若鹜。
數據顯示，相比傳統超市以及 Sacri club，Costco 的用戶群體，更多集中在高收入、高學曆的家庭。甚至，Costco 會員卡會作爲這些家庭孩子的成年禮物。
西方媒體曾調侃此道：如果美國夢需要一個具象化的體現，對中産來說，就是一大家人駕車去 Costco，購入足以塞滿雙開門大冰箱的商品。
中産的狂熱，拉動 Costco 的品牌認知水漲船高。
在加拿大，Costco 會員卡完全可以當身份證；而在美國海關，可以拿着印有自己照片和姓名的 Costco 會員卡，刷卡通關。
這一點，在 Costco 進入中國大陸時，甚至成爲拉動會員增長的助力。
此外，有 Costco 的社區也會升咖。如美國房産行業流傳着這樣的共識：社區旁如果沒有沃爾瑪，也沒有公共交通，但有 Costco，中産購房者就會願意買單。
如下圖，在北美地區，Costco 周邊的房價，明顯高于沃爾瑪周邊的房價。
而國内來說，則是直接帶飛房價。上月底杭州 Costco 開業，附近的新樓盤如華潤珹曜雲府，開盤就能賣完；二手房以德信泊林春天爲例，挂牌均價與新房幾乎沒有價差。
總的來看，Costco 通過隔離，打造了一個專屬消費 " 烏托邦 "，讓中産沉醉其中，爲夢想人設買單。
在這一點上，拼多多雖然受衆定位不同，但實操深得精髓。
其前期瘋狂社交裂變的遊戲規則，将都市麗人與五環外群體徹底隔離開來：前者擔心轉發鏈接到朋友圈，小資人設會随即崩塌，對 " 砍一刀 " 敬而遠之；
後者卻很樂意犧牲時間、放下面子 " 打擾 " 朋友，以博取獲得 300-500 元現金獎勵、" 零元購 " 蘋果手機等的機會。
抓住五環外群體的心，讓拼多多早期在下沉市場大殺四方。
而隔離 " 造夢 "，圈住特定群體，隻是第一步。
狙擊 " 又裝又精打細算 " 的心理，撬動正循環
被 LV 除名的 " 中産 " 們，似乎并不甘于沉寂。
這邊在海南免稅店血拼，搬空了不少美妝專櫃——五一期間，香奈兒櫃台的上百個 SKU 近乎全線缺貨。那邊，洶湧的人群擠爆了各地的奧特萊斯。
其實，這是國内 " 中産 " 們囊中羞澀，但脫不下孔乙己的長衫，不惜買折扣款充面子。
而這樣的 " 掉價 " 時刻，三十多年前的美國中産們，也曾演繹過。
1980 年代之後，裏根 " 新自由主義 " 盛行，美國本土白領工作大量外流，躍升通道逐漸狹窄，中産收入水平縮水。
錢包變得不給力，美國精英階層從像買大白菜一樣，買雷克薩斯、勞力士等高奢品（《過度消費的美國人》記叙），降格爲追逐輕奢消費，充門面。
可以看到，COACH、MK、CK 等如今耳熟能詳的輕奢品牌，大多都誕生并崛起于那個時期。
這樣的風口，Costco 自然也不願錯過。
其門店從那時起，開始上線折扣奢侈品，且給的是專賣店都沒有的抄底折扣。以愛馬仕黑色 30cm 的 Birkin 爲例，不僅不用配貨，還比專賣店售價便宜了三萬多。
但其最初的 " 貨源 "，卻有頗多争議。如有媒體報道，"Costco 的貨架上，充斥着或有小瑕疵或細微質量變化的高奢商品，而這些商品是通過供應鏈的‘灰色市場’流入進來的。"
Costco 也因此吃了一些官司。比如，2013 年奢侈品牌 Tiffany，就曾起訴 Costco 非法使用 Tiffany 商标，來描述某對非 Tiffany 生産的特定結婚戒指。
說白了，Costco 的算盤，沖擊了高奢品牌的價格體系，遭到了抵制。
基于此，後續 Costco 進行了巧妙折中——主打奢侈品牌的老款、經典款，如 Gucci 的過季老款、Burberry 經典款風衣。
這樣一來，對買不起高溢價新款的中産來說，又省錢又提升 bigger；同時也保了奢侈品牌的裏子，降低對其價格體系的影響，被奢侈品牌接受。
自此，折扣奢侈品成了 Costco 的引流項目，每到一個地方都能引發争搶盛況。看看國内每次 Costco 開業，大家對茅台、愛馬仕的熱情就知道了。
而上線奢侈品之外，Costco 在日用消費品上也大做文章。
以選品來說，其外部采買一般隻上架細分品類裏，排在前列的品牌。自有品牌 krikland 推的産品，更是對标 " 大牌 " 猛攻。
以伏特加産品爲例，Kirkland 伏特加價格是高端品牌灰雁的 1/3，但在多次專業評測機構盲測中，其口味評分都擊敗了灰雁。
這落在中産眼裏，也無疑是會心一擊。
帶入國内中産階層理解一下就是，比拼大平層、勞斯萊斯代價太大，不如在廚房裏擺一瓶日式醬油、北美橄榄油，來得更有性價比——不僅味蕾體驗大幅提升，也更能彰顯生活情調。
總的來看，在經濟下行期裏，Costco 一手抓住中産 " 又想裝又要精打細算 " 心理，另一手捧着中産 " 花小錢彰顯财力 " 的小心思，竭力迎合，讓中産們逐漸離不開它。
此外，各家商超都逛過的人不難發現，相比沃爾瑪、家樂福琳琅滿目的貨架，Costco 每個品類的 SKU 通常不超過三個。
這看似與零售行業 " 多、快、好、省 " 模型中的 " 多 " 相悖，卻是再次擊中中産。
畢竟正如《我看電商》中對天貓孵化原因的描述：品牌化商城的建立，可以避免同一品類下過多的重複陳列，造成用戶搜索購買的困惑。
門店選址的情況，也是類似。相比沃爾瑪入駐商業大賣場，Costco 的店面往往開在城市郊區，并配備龐大的停車場。同時，商品也是超大包裝。以食品品類爲例，一般可供 4-5 人的家庭食用一周。
之所以這樣是因爲，美國中産家庭喜歡住在郊外别墅，有着 "1-2 周一次，每次大批量購買 " 的采購習慣。
體面、省心、便利 ...... 需要什麽，就滿足什麽，讓中産們對 Costco 死心塌地。如下圖，Costco 的消費頻次、客單價、會員留存率，都跑赢行業。
更進一步，得益于龐大的銷售量，Costco 的庫存周轉、ROE 水平都優于零售同行。比如，2008-2019 年間，庫存周轉天數保持在 27 天左右，遠低于沃爾瑪、家樂福等。
如此，一方面能形成規模效應，降低運營成本。
财報顯示：Costco 有着 " 向供應商付款之前，商品就已經從門店銷售出去了 " 的周轉效率。這樣的銷貨能力支撐下，Costco 的議價權可以想象。
據 JP Morgan 數據，以沃爾瑪的商品價格爲基準，Costco 的全品類商品單價比其便宜 30%，比 Aldi 低 14%，比全食超市低 58%。
另一方面，大家對低價好物的高認可，會相應沖抵對其他運營層面的要求——如下圖，Costco 門店的裝修都很潦草，一定程度節省了開支。
全鏈條成本壓縮，又能進一步保障 Costco 的低價，雪球整個輪動了起來。
而這種情況，在拼多多的經營中也能窺見一二。
低價爆款機制下——價格越便宜，給到的流量越大，不僅倒逼白牌商家開啓全平台 " 低價内卷 "，最大化迎合下沉市場用戶的省錢訴求。
也使得出現在首頁前列的商品，通常都是足夠便宜、有用的爆款，節省消費者的選擇時間。
由此，拼多多基于五環外用戶，開啓了初始輪動。
而跑通輪動的拼多多、Costco，都深知人性是相似的，可以看到，它們将這一套複制到了海外——老外們現在 Temu 砍一刀不亦樂乎，國内的中産也瘋狂打卡 Costco。
形勢比人強，向被隔離的 " 窮鬼 " 們低頭
但蹊跷的是，亞洲四小龍之二的中國香港、新加坡，遲遲沒有迎來 Costco 的入駐。
要知道，這三地 2022 年人均收入都在全球前二十，中産占比也都達半數以上，bigger 消費還很風靡。
這樣的 " 金礦 " 不去開拓，多少有些令人費解。
然而實際上，這是 Costco 有意爲之，其高管詹姆斯 · 墨菲曾表示：" 我們不急着擴張，要保證有足夠的時間共同帶動企業和文化成長。"
可以看到，Costco 進入日本、韓國、中國大陸的時間，剛好和每個地區中産崛起的時間段一緻。
以開拓中國大陸市場爲例，首店落地的上海，中産群體之多、消費之高調，國内無出其右。
而選址的大虹橋地區，彙集了衆多國際學校，外國人和歸國留學生對 Costco 消費文化通常很熟悉，開業前後充當了話題發酵的主力軍。
與此同時，其還把中國中産的胃口，摸得透透的。漫天的開業通稿裏，1498 元一瓶的茅台奪目至極，讓本土中産很上頭，也讓 Costco 迅速出圈。
說白了，Costco 要在不同國家、地區，複制北美的成功，" 天時地利人和 " 缺一不可。
從這個角度出發，無論香港，還是新加坡，都有明顯短闆。
以香港爲例，高昂房價下，50 平就算豪宅了，缺乏存儲大包裝、大批量商品的空間；同時，比起北美的大家庭制，其中産階層小家庭爲多，難以消化大商品規格。
也正基于此，Costco 雖然所到之處深受歡迎，但擴張節奏卻很慢，如韓國接近十年的時間，沒有再開一家新店。
而在 Costco 小心翼翼地全球撒網，捕獲中産階層時，其北美大本營卻在改弦易張。
此前隻有公務員等精英才能獲得的會員卡，2006 年變成了隻要繳納會員費，就能獲得；且會員漲價頻次大幅下調。
1994-2006 年 Costco 會員漲價 6 次，個人會員從 35 美元漲到 50 美元；而 2006 年後至今，僅 2017 年漲價一次。
門店選址方面，也從集中富裕人群的美西與東北海岸地區，向收入相對落後的中部地區擴張，并不再局限于中高檔住宅區。
此外，還增加了很多普适性服務項目，如提供低價的汽油與藥品。
以加油站爲例，2005-2008 年，美國油價上漲區間裏，Costco 堅持低于競争者的油價，匹配的是彼時大衆汽車保有量提升。
如此大轉向的背後，實際上是北美中産階級與大衆消費能力的更替。
彼時，美國房地産泡沫破滅疊加金融危機，中産階級迅速衰落——數據顯示，這一階段中産階級占比下降了約十個百分點，中産階級向低收入階層流動，增加了一倍。
這意味着，Costco 費盡心機捆綁的中産階層，消費不動了。如下圖，2002 年之後，Costco 會員數量的增速持續走低，2004 财年近乎零增長。
而與之相反，同期普通平民階層的收入與消費，卻開始擡頭。可以看到，2006 年美國家庭收入的中位數增速，明顯快于平均收入增速。
同時，受消費信貸的刺激，美國民衆超前消費盛行，大衆消費欲望被進一步釋放，對零售行業的增長拉動凸顯。
" 形勢比人強 " 下，Costco 開始向曾被隔離的 " 窮鬼 " 們低頭，且極盡讨好。
放低身段的效果，立竿見影。2004-2009 财年，Costco 的滲透率和市場份額大幅提升，在某些重要城市高達三分之二的家庭辦有 Costco 的會員卡。
在更大的群體範圍内形成的正循環，拉動北美的單店銷售額逐年提升，資産周轉率也實現了增長。
回到拼多多，可以看到，2020 年以來，其爲了從五環外往裏走，費盡心思讨好一二線消費群體。
一邊，砍一刀的玩法正在成爲過去式；另一邊，加速品牌化升級。
但和 Costco 從 " 上 " 向 " 下 "，有品質背書不同，拼多多向上的攀登，遭遇了品牌态度的不明朗。比如，前有特斯拉中國區總裁提醒網友 " 别上當 "，今年茅台又将其送上了被告席。
這樣看來，拼多多的破圈還任重道遠。
小結
" 在商業世界裏，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上，走到近乎荒謬的極端。比如說 Costco 倉儲超市。"
芒格的《窮查理寶典》一書中，如此定義 Costco 模式道。
将此奉若圭臬的黃峥，對這種極緻運營邏輯可謂 " 青出于藍 " ——無論是前期的 " 砍一刀 "，低價即爆款，還是後來的多多視頻現金獎勵，都充分拿捏人性。
在黃峥的構想中：拼多多最終要做成一個 "Costco" 和 " 迪士尼 " 的結合體。但衆所周知，彈簧的彈性是有限的，抻得太長或會有崩掉的風險。
