以下文章來源于華夏基石 e 洞察 ，作者洪天峰
文 | 洪天峰，華夏基石商學院大師塾首席導師，華爲前副董事長、首席運營官、首任 EMT 輪值主席
來源 | 華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
根據華夏基石商學院 " 跟我學華爲 · 大師塾 " 洪天峰老師授課内容整理，未經本人審核
如何圍繞客戶做有價值的事
我們發現現在尤其是在中國，你隻要有一個好的想法，就算你是很領先的，沒過幾天，滿世界滿大街都是這個想法，擴散的很厲害，這種情況下其實就很容易形成過剩。
以前我們生産力比較低的情況下，叫生産者定義價格。我是 60 年代的人，經曆過買肉要票、買雞蛋要票、買電視要票、買自行車也要票的時代，生産者地位很高，你愛要不要，不要拉倒，你不要後面排隊的人很多。我 97 年在杭州辦事處做銷售，去舟山，那些客戶很高興很開心，希望跟我們合作，爲什麽？因爲那個時候各個地方都在招商引資，三通一平，通水電、通路、通電話，裝電話要先交初裝費，然後交了錢以後什麽時候能裝上不知道，也許九個月，也許一年。舟山買的交換機都是上海貝爾的，貝爾是合資的，兩年都沒有給貨，然後他們過一段時間就裝一卡車的舟山野生帶魚過去，爲什麽？就希望他們盡快發貨，那個時候是客戶給廠家送禮的。那個時候要生産者創造價值，生産者定義價值。但今天不是這樣的，今天是客戶定價的，今天是買方市場，所以，我們要以客戶的關注爲焦點。
那麽，在這樣的一個情況下，我們企業就要圍繞着客戶去做有價值的事情。邏輯就是這樣，客戶定義價值。那客戶對我們企業來說，需要企業提供什麽樣的價值？大家都會說客戶不就希望你的産品質量好嗎？又炫又便宜又耐用嗎？等等，這些說法都不錯，但這是客戶和你的一次生意。如果說要跟客戶做長期的、持續的生意，他會怎麽想？
1996 年，那個時候華爲的産品慢慢成規模地推向市場，跟客戶的合作也慢慢從農村、縣裏到市裏面，客戶其實對我們既有很多期待，又有很多抱怨和投訴，因爲産品問題還是挺多，而國外的東西沒問題，客戶想找他們的人找不着，我們因爲問題太多了，我們不敢走，所以整天走到客戶那裏，客戶可以随時找到我們解決問題。客戶是又抱怨又覺得不好辦啊，但是又覺得我們服務挺好。其實，這對我來說是一個很麻煩的事情，對客戶來說也是個很麻煩的事情，所以那個時候就請了調查公司給我們專門做過一個調查，就是跟客戶說你們希望華爲未來到底是應該怎麽樣？華爲要變革，華爲要提升，希望你給華爲提一些建議，希望華爲未來能做到。
調查到最後，其實沒有一個客戶說華爲你要提升你的技術，華爲你要降低成本之類。客戶最大的訴求，就是跟你華爲做生意不是一次生意，因爲你的設備在我的網絡上，我可能要用十年八年，我希望華爲在這過程中别倒了，哪天華爲倒閉了，那我晚上設備找誰升級，出了問題找誰修？這是個循環。所以爲什麽任總說活下去才是硬道理，我們最高綱的也是活下去，最低綱的也是活下去。這是第一。
第二個，那時候因爲華爲快速發展，人不夠，就像現在很多企業一樣，一個蘿蔔一個坑，甚至一個蘿蔔幾個坑，華爲也是一樣，但是必須要去調整隊形，調整隊伍，所以經常會出現這樣的情況，一個客戶跟華爲人打交道，三個月以後人又換了，那客戶就有意見，他說你人不能長期待着，我也理解，你肯定要換人，首先，你業務的成長，這個地方都要有幹部、有人去挑擔子，我也不可能把一個人按在這個地方，你換人沒關系，但你不能夠張三是一種做法，李四是一種做法，換個人又是一種做法。以後要可重複，讓我們覺得張三這樣做，是你華爲風格，李四這樣做，也是華爲風格，那叫可重複。然後說我們合作越來越多了，你不能夠說這個産品這個版本挺好，版本一升級就不行了，好的東西高水平的東西要可再現。所以，客戶其實對一個長期的收益付款，他要求你的東西是可重複，是可再現。而可重複、可再現對于企業的管理來說有什麽好處？就是可以測量，按照現在的管理學的理念，就是一個東西可以描述，你不能描述，就不能測量。但如果不能測量，就不能管理。那麽，一個可重複的東西，其實就是可描述、可測量，這樣就可以管理，就可以持續改進。
那麽，你如果不斷地持續改進以後，你就不斷地希望超過客戶的預期了嗎？客戶說我不需要你華爲給我多大的驚喜，我需要的不是驚喜，我需要的是可重複、可預期，讓你這個設備今天到你就今天到，因爲我要給你騰倉庫，我還需要給你找人對接，你不能夠本來說了今天到你不到，那耽誤了後面的事，你本來說下午到，然後一大早就來了，提前給送來，這些都是不好的，是吧？驚喜往往會變成驚吓。所以，你要可重複、可預期，才能夠可持續改進，讓客戶感受到這小子好像做得比說得還好一點，他的滿意度不就慢慢提高了嗎？
所以，我們講圍繞着客戶做有價值的事情，其實就是追求更高的客戶滿意度。而追求更高的客戶滿意度，就是要從可重複、可再現這個方面去做。
面對客戶，組織行爲不可代替
爲什麽華爲那麽不遺餘力地去做流程、做管理體系？其實就是建組織行爲。因爲客戶感受到的是組織行爲，組織行爲是不可代替的。
如果一個企業沒有讓客戶感受到組織行爲，都是一個個體的，張三李四王二麻子，行爲很不一緻，那客戶滿意度就很難提高，企業跟客戶之間的連接就不是建立在兩個公司之間的，而是建立在客戶和某一個個人之間。那就會發現這個人走了以後，客戶關系就會受很大影響。客戶關系受很大影響以後，你就覺得這個人很重要，不能走，你不就慢慢就變被動了，不就被這個人給把持住了嗎？如果一個企業家被那麽多人把持住，那你的企業家也會很被動，對不對？所以，我們對客戶來說，就是流程和服務。而對企業家來說，我們講兩個，第一個，我們通過可重複、可再現的體系建設，我們很重要的東西包括人不成爲瓶頸，對吧？很多人覺得任老闆不看重人才，其實任老闆是特别看重人才的，他經常說你是我花 5 鬥大米換來的，因爲那時候很多人去深圳需要解決戶口問題，全部都是花錢買的，包括他請那麽多高手來給我們培訓，其實就是覺得人才很重要。但越是重要的東西，越不能成爲瓶頸，這是我們企業家要思考的問題。你覺得那個人越重要，你就要越想方設法把那個人給換掉，換掉不是爲換而換。如果我們的人成爲瓶頸，那我們的企業發展就會有瓶頸，我們企業家就會越來越被動，越來越窩囊。所以，不管是從内還是從外，流程都很重要。
我們講組織能力建設，那組織能力這個東西放在哪個地方呢？組織能力放在某個人身上是不行的，他要走了怎麽辦？那就把組織能力放在所有的人身上，所有人身上都放，那就不是這個人身上的東西了，那放在什麽地方？我們講組織能力需要有一個裝組織能力的框，裝組織能力的籃子，這個籃子是什麽？這個籃子就是流程。
華爲去搞流程，既是客戶的要求，是組織能力構建的要求，也是企業家能夠不斷把企業做大做強的一個可能，一個支撐，消除企業成長的瓶頸。
談創新，更多的還是在談效率
改革開放以後，我們有比較多的自然的要素，我們有土地，有低成本的勞動力，但我們犧牲了環境資源，那麽到了今天，資源越來越稀缺了，所謂稀缺是什麽？我們不是說這些資源沒有，而是這些資源不能夠再像過去粗放地被使用了。還有一個原因，以前都是跟國外競争，我們通過一些低成本的要素，使我們的産品有低成本的優勢，但慢慢發現我們主要競争對手不是國外的，其實是國内的同質化競争，在這種同質化競争的情況下，你的競争對手都能獲取所有的資源，那資源本身就不是一個問題了。在這種情況下，我們要考慮的是在同樣的資源條件下，怎麽去提高資源的效率，就是我們說的要通過效率驅動，通過管理驅動，通過運營驅動。這兩年國家提到比較多的是創新驅動。
對于企業家來說，創新驅動當然很重要，但一定不要把創新僅僅理解成爲一個技術上的創新，管理上、運營上都需要創新。創新的目的對内部來說其實就是要提高效率，對客戶來說就是要去創造更多的價值，而更多的價值對客戶來說也許就是低成本。我們以前是通過節約，通過壓榨去獲得低成本，我們現在就要通過創新去獲得低成本。所以，創新很重要，但是它最終體現的是很多方面。
那麽，對于企業來說，我們談創新，更多的還是要談效率，尤其是中國的企業。我們談效率驅動，創新就是圍繞着提升效率去做。
越是不确定，越要不斷去回答 " 是什麽 "
我們外部環境太多的變化莫測，又是黑天鵝，又是灰犀牛，又是中美貿易戰，那作爲企業家來說，一定要清楚，有很多社會熱點，你是不需要去關心的，跟你沒有太大的關系，不要把自己想象得影響力那麽大。對我們企業家來說，在企業經營過程中，有很多市場因素要去關注，盡量不要受那些我們把握不了的非生産因素的影響。
在變化越來越快的情況下，我們到底要更關注什麽？比如說大家說現在易變的，經常變，那就要以不變應萬變。關鍵問題是你的不變是什麽？你的不變不能是過去，你的不變也不能是現在，你的不變應該是未來一定會發生的一個東西，未來的方向，未來你所在的行業和你的客戶的方向。我們講以客戶爲中心，看到未來五年八年，客戶就在那個地方，我有個方向感，那我就不怕他易變了，對吧？所以，怎麽解決易變，就是以遠見對易變。就像我們開車一樣，爲什麽大家說開車不能盯着眼前看，盯着眼前就沒法開，一定會出問題，所以你要把眼睛擡着，要看遠一點，前方有一個坑或者有一塊石頭，你就會繞過去，那車就會開得很穩。
什麽叫不确定性？不确定就是未知嘛，不确定就是很多東西我還沒搞清楚。那就要知道你現在搞清楚的是什麽，你現在看到的是什麽，你現在不了解的是什麽，然後你要不斷地去了解，不斷地去建立概念，然後去談你的理解，比如說我們講以客戶爲中心，那以客戶爲中心是什麽？每個人理解不一樣，要大家坐下來一起談，你認爲以客戶爲中心是什麽？以客戶爲中心不是什麽？你的定義不一定很精确，但是你把 " 是什麽 "" 不是什麽 " 這兩個東西搞清楚了，中間的分歧就會越來越小，到最後沒有中間分歧了，那就清楚了。
所以，我們在企業裏光是說 " 爲什麽 " 是不夠的，尤其是我們不能從 " 爲什麽 " 一下跳到 " 怎麽樣 "。爲什麽？因爲我們中國人比較容易理解，或者說容易自以爲理解，以爲自己想清楚了，然後就着急忙慌地跳到 " 怎麽樣 "，都在說 " 以客戶爲中心 "，那你告訴我怎麽 " 以客戶爲中心 "？這中間跨度太大了，中間要搭幾個橋墩，這個橋墩就是 " 是什麽 "。我們從河的這邊到那邊有 50 米，那你搭橋墩還不止搭一個，每個橋墩都是 " 是什麽 "，第一個橋墩 " 是什麽 "，第二個橋墩 " 是什麽 "，第三個橋墩 " 是什麽 "，這是不一樣的。所以，今天講的以客戶爲中心 " 是什麽 " 和一年、兩年以後講的 " 是什麽 " 一定會有不同，如果完全一模一樣，這個就不對了。因爲第一個橋墩、第二個橋墩、第三個橋墩、第五個橋墩長得一定不一樣，但它都是橋墩，還是有很多共性的，也就是說我們 " 以客戶爲中心 "，這裏面有不變的東西，但也有變的東西，那些變的東西是什麽，你要解釋出來。那些變的東西就會成爲我們策略的源泉。我們爲什麽會制定那樣的策略？我們的策略從哪來？策略就從你不斷地解決，不斷地诠釋 " 是什麽 "，而不是 " 爲什麽 "，更不是 " 怎麽樣 "。有了 " 是什麽 "" 不是什麽 "，這才是策略。我們很多企業爲什麽沒有策略？就是因爲沒有這樣一個過程，沒有回答 " 是什麽 "。這對于我們了解應對不确定性、應對複雜性，是很關鍵的。
爲什麽做正确的事比任何時候都重要
在這樣一種客戶價值驅動的情況下，我們到底怎麽去構建業務框架，去實現企業功利的目的，去完成企業的任務和使命？這個其實需要去建立起來的，需要建立一個這樣的框架，需要有這樣的一個概念，我們才能夠去建立組織能力。
那我們就會說，我也不是客戶肚子裏的蛔蟲啊，話語權就在客戶那裏，我怎麽去做正确的事？這個就很重要了。如果什麽都是我自己定，我自己說了算，我自己評估價值，那我想做什麽就做什麽，我說好，就是好。
現在問題是，我做的不是由我說了算，萬一客戶說不好怎麽辦？所以，做正确的事比任何時候都來得重要。而做正确的事，不是閉門造車，不是由自己來評價，孤芳自賞，所以，如何做正确的事要在業務中解決的。
第二個，如何正确的做事。
如何正确的做事，就意味着什麽？就意味着高效率，意味着低成本，意味着比競争對手快，就意味着有競争力。所以做企業家有時候很痛苦，你圍着客戶轉，客戶還對你沒忠誠度，隻有我們對客戶有忠誠度。其實，客戶對我們客戶是沒有忠誠度的，客戶一看有更好的，他立馬就換，什麽長期合作、戰略合作，都是空的。所以，我們要正确的做事，我們要做得比競争對手快，比競争對手好，那就要講究做事的方式，我們就不能夠按照傳統說法叫條條大路通羅馬，魚有魚路蝦有蝦路，這樣在商業上就不行。條條大路通羅馬，總有一條是最短的，你不走最短的，人家競争對手走最短的，你就競争不過人家。
所以大家有時候學華爲，我也聽到很多這樣的說法，華爲太大了，我們不一樣，我們小，你看華爲 98 年引進 IPD 的時候都十幾個億了，我們現在 8,000 萬都沒有，是吧？初一聽好像是對的，其實根本是沒有這些東西的内涵。首先華爲引入的包括 IPD 這些體系，其實不是華爲的發明，不是華爲的創造，隻是華爲比較精，知道這個東西有用。這樣一個東西管理什麽？是管理我們，能夠更好地去爲客戶創造下來。就像我們搞一個活動，要讓我們的活動就像地上冒出來的泉水一樣，泉水要有一個河道，管理就是河道，有河道泉水才能夠進到江湖海洋。所以，第二個很重要，從競争角度來說的話，如何正确的做事。
第三個，如何保證持續做好，可重複、可再現。
我們去構建組織能力的時候，其實要構建的是支撐這三個：做正确的事；正确地做事；可重複、可再現、可持續。那麽，我們該怎麽辦？華爲的理念就是制度爲本，建立規則，以規則的确定應對結果的不确定和未來的不确定，抑僥幸，明褒貶，不搞機會主義。紮紮實實把基礎打好，把泥巴打牢，把組織能力構建起來。正是任總認爲隻有這一條路，這麽多年就一直堅持下來。
很多企業也開始搞變革，但他們沒有看到變革其實是一個過程。正是因爲這個過程，所以才在變革，或者換句話說，組織能力成長其實不是某一個事件或者某一個點，它其實就是這個過程。這就像我們人成長一樣，你說你哪一天成長，或者說需要哪幾天過哪幾天就行了，那是不可能的，成長是一個延續的過程。很多企業學《華爲基本法》也好，或者研究變革也好，但都是淺嘗辄止，爲什麽？因爲覺得不适應，覺得我們太小了，我們沒那麽大規模等等，所以要建立成長是一個長期的過程這樣的心理。我還要告訴大家，不光需要建立這樣的心理，我們還要花錢花時間。所以有人跟我說組織能力怎麽建個人能力怎麽來，我說組織能力是花錢花出來的，個人能力是花時間花出來的，組織不用花錢，甚至沒有花時間，你的組織能力怎麽能夠建立起來？
當然，在這樣一個過程中，我們需要做很多調整，在這裏面還是要強調剛才講的共享價值觀，這是一脈相承的。
任何商業邏輯，都是常識性的
爲什麽我們現在強調客戶價值驅動，确實是我們企業創造價值的内部環境和模式發生了很大的變化。這個時候我們以客戶爲中心，以客戶價值爲綱，以客戶滿意度爲準繩，追求從客戶中來到客戶中去，就很重要。我們如果把它這些東西分解以後，會發現這是我們商業邏輯，是很常識性的東西。
我們經過那麽多年的傳統農村的社會，而在商業文明的嘗試上面，其實是做得很差，會對我們形成整個組織的概念和框架，去抓主要矛盾就會很猶豫，會有很大的不足。所以，我個人從來不建議大家在企業管理裏面引入過多的中國式的一些東西，我們可能在爲人處事的一些方面可以去學學，因爲畢竟在中國這樣一個大環境下，我們會受一些影響，但真正在企業的形态裏，在真正的市場競争裏，我們老祖宗的言語裏面可能會有一些涉獵，但是沒有系統框架。我們要做這個系統框架一定還要到西方去學。就像我們學數學、學物理，你不能夠說我學物理我就學《天工開物》等等，要學就要去學牛頓，對吧？企業也是一樣。企業這樣的組織以前是沒有的，是 18 世紀歐洲工業革命才開始建立起來的。我們老祖宗那個時候，他們去做服務，比如茶商鹽商徽商之類的，這些其實不是企業。
成就客戶，關鍵是準确判斷客戶價值
我們講客戶價值，那客戶到底有哪些價值？客戶有很多，那我們選擇誰做我們的客戶？
一段時間裏在組織戰略裏面一個很流行或者很時髦的概念，就是定位。定位就是公民意識的，當然現在慢慢不行了。因爲不是靠你一廂情願的定位，你要去選擇客戶，要去看客戶，他的價值觀是什麽樣的。在我們 IT 行業，對我們做 To B 生意的，就做大客戶生意的，和做 To C 的可能會不一樣。華爲處在 IT 行業，客戶選合作夥伴，大概有四個方面的訴求（總成本最低；産品優先；全面客戶解決方案；系統鎖定），一般來說要選擇其中一到兩個，你說我這四個都選，學，那不可能。這就是定位不清晰。很多客戶選擇華爲，不是因爲華爲産品領先，也不是因爲華爲的全面客戶解決方案，而是華爲的總成本最低。
中國現在大家比較熱衷的一個職業說辭，就是客戶爲什麽選擇你的東西？我性價比高。我就告訴大家，性價比高就是最差。以性價比去忽悠人，是忽悠不住的，爲什麽？性價比高就意味着說你比别人的便宜，但是我比别人的會差一點。從另外一個角度看，我比對手的東西要貴，因爲我比他東西好一點。所以，真正的客戶要我們選，比如說第一點總成本最低，第二點是一貫的高質量，高質量的話，客戶不用維修，不會壞，運營成本、保有成本最低，那它的總成本就最低。
我們做企業，如果客戶給你的定位是一個性價比低的商家，那你一定要把它變成一個按照總成本最低的來談，既要有低成本，又要有高質量，還能夠跟客戶做生意很方便，送貨上門、服務到家的一攬子服務，等等，要給客戶特别方便的感覺，然後還要有選擇性。不管怎麽樣，我們說要成就客戶，你就要知道客戶的關鍵成功要素是什麽。我們以客戶爲中心，首先就是要成就客戶。成就客戶的關鍵成功要素，這個就是價值所指。
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