圖片來源 @視覺中國
文 | 穆勝
近日，某位高德員工在脈脈上爆料，阿裏拆分後本年度還爲對應部門設立了特區紅包和獎金，在崗 3 年可以拿到 2w+ 的特區紅包，如果收到關于特區獎金的郵件，1 年可能會拿到 5w。
這則消息一出，不少網友紛紛表示，未來阿裏的激勵方式不會是一緻的了，各個業務模塊開始在激勵上的 " 自選動作 "。而近期，阿裏董事會主席兼 CEO 張勇也在阿裏雲峰會上表示，未來 " 市場化 " 将會是阿裏發展的主要方向。
市場化的方向，集中體現在 " 市場化激勵 " 上，也就是說，各個業務單元會根據自己打糧食的能力來決定釋放多少激勵總額，再根據員工打糧食的能力來決定釋放多少個體激勵。
我們在這裏并不探讨阿裏爲何要走向 " 市場化激勵 "，隻探讨市場化激勵的本質——薪源，即薪酬究竟來自哪裏，進一步來講，我們想探讨阿裏此次改革的方向和前景。
01 阿裏趕孩子出門了？
" 薪源 " 爲什麽重要？原因在于誰支付薪酬，員工就聽誰的。領導支付薪酬，員工聽領導的，企業走向官僚導向；用戶支付薪酬，員工就聽用戶的，企業走向市場導向。
進一步看，一個組織模塊如果是上級的預算支付薪酬，他們就聽上級的，變成一個單純的執行分支；而如果是市場支付薪酬，他們就聽市場的，變成了一個随市場靈活行動的經營單元。
包括阿裏在内，幾乎所有企業（即使那些采用平台型商業模式的企業）開始都會采用金字塔型的組織模式運作。這種模式最大的問題就是部門的預算，員工薪源來自于各自上級領導，領導會按照 KPI 考核，模拟出部門和員工的貢獻，進而釋放激勵。而死結在于，現在的企業幾乎很難進行精準的績效考核，說到底，考核結果全靠領導一句話。這種情況下，所有企業都有極大可能走向大企業病，俗稱 " 臉對着領導，屁股對着用戶 "。
顯然，阿裏在發展過程中也意識到了這個問題，并試圖通過一些方法來解決這個問題。比如， 2020 年阿裏開始在組織内部推行經營責任制，讓業務單元擁有更大的自主性，業務單元除了要負責做業務，還要承擔财務、法務、人力等責任。其中，獨立性較強的業務單元，進行獨立編制，擁有自己的業務、技術、開發等團隊，類似于形成一個獨立的小公司，讓市場來衡量價值。
想法是好的，但事實上，問題并沒有完全解決。無論是推行經營責任制，還是此次的組織架構拆分，阿裏隻解決了部分業務單元的薪源，有點像是 " 趕孩子出門 "。
但沒解決的問題是，這些業務單元内的次級部門和員工的薪源，依然是來自預算。于是，在業務單元的内部，依然隻能用 KPI 考核盡量衡量員工貢獻。但在績效考核裏，對被考核者而言，由于各司其職，且缺乏外部競争者的市場化比較，依然無法準确衡量價值貢獻。
02 薪源的本質
阿裏董事會主席兼 CEO 張勇也在阿裏雲峰會上表示，此次變革重點是要解決員工 " 爲誰而戰 " 的問題。如何讓員工、中層管理者，高層管理者，在業務上的付出、貢獻和激勵結果之間産生更直接的關聯。
問題的關鍵在于，僅僅通過組織架構調整是無法實現市場化激勵的，在激勵機制上，阿裏需要做的還很多。要确保變革後的組織單元能夠對接市場、有用戶價值、有用戶買單，即實現 " 用戶付薪 " 才是真正實現了市場化激勵。
員工的薪酬結構大概可以分爲兩個部分：其一爲固定薪酬，主要是崗位工資；其二爲浮動薪酬，包括績效工資、獎金、股權激勵等。要實現用戶付薪，必須要下壓固定薪酬，把更多決定薪酬發放的權力交給用戶。
但一方面，員工畢竟不是企業家，他們的風險承擔能力有限。
另一方面，即使員工接受這種方式，企業的績效考核系統也是模糊的，缺乏精準的 " 價值貢獻計量 "，不公平的考核反而會帶來麻煩。
結果是，要麽就是部分員工 " 撿便宜 "，要麽就是部分員工 " 吃了虧 "。因此，這種方式的成功率可想可知。
其實，解決上述兩個問題并不難。
關鍵是如何撬動員工意願問題。我們可以将給予員工更大的利益作爲誘惑，本質上是對賭的問題，員工投入不同的資源能力，承擔不同的風險，獲得不同的對賭杠杆。其次是員工定價問題。我們可以與員工商議貢獻比例，并将其作爲分紅權（虛拟股）, 讓員工在未來工作中獲得相應的分配。這兩個問題之間又是有關聯的，對賭的程度會影響員工分紅權，我們隻要計算清楚兩者之間的比例關系，就可以實現用戶付薪。
比如，我們在輔導某企業時，就爲銷售團隊設計了一個最簡單用戶付薪模式，我們将其稱爲 " 無級變速 " 模式。具體操作是，員工如果願意拿出 10% 的浮動薪酬與市場進行對賭，可以配置一個 2% 的利潤分配權；如果願意拿出 20% 的浮動薪酬與市場進行對賭，可以配置一個 3% 的利潤分配權；依此類推。這種模式中，風險偏好不同的員工都能夠找到自己的位置。
所以，激勵機制設計沒有很多企業想象的那麽簡單直接，而是道阻且長。也隻有在前期充分考慮了細節的方方面面，才能真正實現 " 讓企業的錢花在買業績上 "。
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