2024 年，是讓無數創業者和實幹家感到迷茫和焦慮的一年：
如何找到顧客 " 非我不可 " 的理由？
如何邁向事業、家庭、身體三全之路？
這些不可回避的問題背後指向的其實是 " 你是誰？你究竟是誰？你要什麽？你究竟要什麽？" 這一系列 AI 難以回答、科學無法觸及的人生之問，而對這些問題的回答會伴随着組織管理成爲企業文化積澱的一部分。
擁有 24 個奧斯卡獎項的動畫電影公司皮克斯對于這些問題做出的回答是：觸手可及的活力，合作無間的默契，對集群智慧的堅信不疑，以及與比較之心的頑強對抗。一個真實的組織成員，不是生活在制度和流程中，而是生活在氛圍和感覺裏。放蕩不羁甚至異想天開的感覺，就是皮克斯成功的法寶。
今天上午，叢峰咨詢創始人、組織管理專家，《組織的邏輯》與《自我覺察》作者叢龍峰博士做客混沌，爲大家講述其在矽谷之行中感受到的先進組織管理方式，并以皮克斯的組織管理理念和方法爲啓示，與大家一起抵達心流之岸、享受不隔之感。
授課老師 | 叢龍峰 叢峰咨詢創始人、組織管理專家、《組織的邏輯》與《自我覺察》作者
編輯 | 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
" 不隔 " 與矽谷之行的感思
去年是我 3 字頭的最後一年，今年真的 40 歲了，還是有很多困惑。但人到 40 也有一種好處，就是不再容易被忽悠了。你已經在職場中工作了十幾年，而且經曆了不止一家公司，看到過企業的起落生死，不會再輕易拔高一家企業的成功之道。哪怕再光鮮亮麗的企業，當你深入其中時，也會發現它一地雞毛的那一面，因爲這就是生活。
我越來越抗拒那種形式化的假裝，而願意去擁抱一種 " 不隔 " 的感覺。所謂 " 不隔 "，就是中間沒有隔閡，就是主客合一，就是 " 真 "。
舉個例子說，OKR（目标與關鍵成果法）專家況陽是技術出身，在頂級公司做了多年研發後，從研發轉型管理，堅持一直在 OKR 領域耕耘。他最早翻譯了目标與關鍵成果法相關的著作，後來又出版了《績效使能：超越 OKR》和《真 OKR》，很是執着。他說因爲他深深地經曆過 KPI 考核時代，經曆過那個目标未能達成就會被懲罰的時代，直到發現有一個工具可以替代 KPI，就果斷地擁抱了它。他矢志不渝地堅信 OKR 的價值，是真正熱愛 OKR 的，我認爲這就是 " 不隔 "。
我們所學的知識、我們所知道的道理究竟是否真的學進去了，吃透理解了，是在 " 外面 "，還是在 " 裏面 "，這是一個大是大非的問題。很多人聽了很多道理，但從來沒有置身其中。我相信，道理要從自己身上活出來，否則就是有隔閡的，就不是主客合一，也不夠真。
在 AI 時代，我們獲得形式化的知識似乎越來越容易了，因此更加需要警惕知識腐敗，即不指向責任的知識不産生力量，它僅僅是一種虛弱的表象。從這個意義上，求知和探索并非取決于知識，而是事關膽識和擔責。知識有餘，但勇氣不足；信息有餘，但信仰缺失。這往往是大多數人存在的問題。
爲了實踐真正的 " 不隔 "，我選擇親身去到矽谷，身臨其境地去感受，從而獲得最真實的感悟。
矽谷之行我去了 Meta、谷歌、皮克斯、英偉達、英特爾這幾家公司。
對于矽谷大廠的印象，大家公認 Meta 最卷，但也公認 Meta 升職最快，他們的工程師收入位數最高。另一印象深刻的谷歌被認爲是最好 " 混 " 的，它沒有明确的績效考核，管理較松，甚至員工可以一周隻去一次辦公室，與此同時，谷歌的福利待遇也是最好的，員工的薪酬差距不大。英偉達目前市值是全球第一，它的員工人數很少，到今天爲止全球隻有 3 萬人，相當于谷歌的員工數的六分之一，連黃仁勳都講，英偉達是世界上最小的超級公司。
好的企業文化不需要背、不需要寫，是所有人不自覺表現出來的一種心理和行爲傾向。
從谷歌回來之後，我重新讀了關于谷歌的兩本書，《How Google Works》和《Work Rules》。重讀這兩本書的時候，我發現我的感覺完全不一樣了，深刻地認識、見識比知識重要，視野比道理管用。很多時候視野先于事實、決定事實，所以我們不要用一個答案去反駁另一個答案，而要用新的視野去覆蓋舊的視野。
比如我這次重新讀《How Google Works》，書中就提到要警惕職場中的 " 河馬 "，即高薪人士的意見。從本質上來說，薪金的高低與決策能力完全無關，而隻有在決策人使用個人經驗作爲有力憑據時，我們才能說經驗的多寡對決策有所影響。質疑權威正是打破 " 河馬 " 肆無忌憚的局面的重要手段，避免公司内部自下而上的創新遭到打壓甚至抑制，從而消弭那些阻礙偉大事業的偏見與不公。
此前 100 年，管理學的一個核心研究問題是人的可替代性。随着 AI 時代的到來，很多可複制的問題都被 AI 代替，管理學開始探讨人的不可替代性，基于控制論的管理學正在自我消解，未來的方向是相信集群智慧，而非 Big Boss。
從皮克斯看未來組織管理
爲什麽是皮克斯？我覺得皮克斯是一個真正以人爲本的公司。在我讀博士的時候，我的恩師楊斌教授告訴我，不同公司的競争要素是不一樣的，有的公司是以物爲本，有的公司是信息爲本，隻有極少數的公司是以人爲本的。這裏的以人爲本并不是指在管理方面多麽關照員工，而是指人就是公司的競争要害，是公司的全部，公司是靠人才驅動的。
用日本學者藤本隆宏的話說，消費者所消費的東西本質上是一連串的信息加上介質。企業方是信息的發送方，他們會把自己的想法和理念貫穿在産品和服務之中，再看顧客能否接收到這些信息，能否感受到産品和服務的好。信息本身就是一種産業，也可以把全世界所有産業都看作是廣義的信息産業。
以此觀之，皮克斯是一個純信息産業，從大腦到大腦，從創意到創新，是一家徹底的無中生有的公司。
皮克斯是一個真正的創新工廠，在皮克斯我看到了未來組織管理的趨勢：大組織的榮光會逐漸黯淡下去，我們的組織會不斷變小，未來組織隻會有兩種形态足夠堅固，一是大平台，二是小 solo，很多中間型的組織會不斷消亡。因此，在去年于深圳舉辦的面向創始人和 HR 的峰會上，我喊出了 " 組織回到人的原點，人回到生命的原點 " 的口号。
在 AI 時代，人能做的事情，AI 一般都能做了。于是，人的存在何以可能，就成了一個繞不開的命題。
如何讓人重新成爲人本身？如何讓組織成爲有血有肉的人的聚合，而非淪爲算法的附庸？我相信，即使 AI 時代來臨，有溫度的陪伴也永遠都不會改變。一個真實的組織成員，不是生活在制度和流程中，而是生活在氛圍和感覺裏。
此次的皮克斯之行，我收獲了五點啓發。
一，設計工作間。喬布斯設計的皮克斯大樓四通八達的構造并非是在炫耀奢華，而是在表達一種對交流的追求。喬布斯希望大家多多合作，從而提升我們的工作能力。各種設計都是爲了方便人們交流碰面，鼓勵大家打成一片。大得誇張到不行的中廳，所有工作之外的事情都要下樓到中廳解決。人的許多行爲及行爲傾向都是環境造就的，在這樣鼓勵平等、鼓勵溝通的氛圍裏工作，員工潛移默化地就會更加坦誠，更注重合作。
除了整體設計，皮克斯還給在這裏工作的動畫師們極大的自由，讓他們可以随心所欲打造自己個性化的辦公空間。動畫師們可以躲在挂着迷你枝形吊燈的粉紅色玩偶之家裏，待在用真正的竹子搭成的熱帶茅屋内，或是幹脆宅在自己的城堡中，而城堡那 30 多厘米高的塑料泡沫塔樓，經過細心雕畫後，看上去真好似是用石頭砌成的。
皮克斯的總裁卡特姆說，" 在這裏，我們重視個性的聲音，這一理念爲許多參觀者留下了深刻的印象。他們常常告訴我們，走進皮克斯會讓他們産生若有所失之感，覺得自己的工作中缺失了什麽。這缺失的東西，是一種觸手可及的活力，一種合作無間的默契，一股毫無羁絆的創意，一種一切皆有可能的信念。而我會告訴參觀者，他們捕捉到的那種可以稱爲放蕩不羁甚至異想天開的感覺，就是皮克斯成功的法寶。"
" 心流 " 這個概念在 1980 年代被大量的矽谷高科技公司所接受，一個腦力工作者進入到心流狀态之後，工作一兩個小時渾然不覺，這就是物我兩忘的不隔之感。如果平均 5 分鍾有電話打入，而你重新沉沒的時間是 15 分鍾，那麽投入心流狀态的時間總共需要 20 分鍾。多接幾個電話，半天就沒有了。
腦力工作者究竟需要什麽樣的辦公環境？這是中國的企業和職場長期未能真正觸及的關鍵命題。你會發現在谷歌這樣的公司顯然是認真思考過這件事的，他們很早就不用 HRM 了，而是使用 People and Operation，即人應該如何運作。新霍桑實驗指向的是影響腦力工作者、創意人才、創新組織工作效率的辦公環境。工作空間的大小、安靜程度、私密性、外界的打擾等因素與員工在編碼演習中的表現息息相關。工作空間大、環境私密性高的員工往往表現更佳。因此，如何處理工作環境的私密性，以及工作獨立性與團隊協作之間的關系就顯得尤爲重要了。
二，皮克斯法則。《玩具總動員》問世之後，我們總結出了兩條至關重要的創意法則。一條法則是 " 故事爲王 "。也就是說，我們不會允許諸如科技或商業的任何因素影響故事的發展。另一條法則是 " 信賴過程 "。之所以信奉這一法則，是因爲我們可以從中得到安全感：困難和失誤是任何複雜的創意事業都不可避免的，而我們往往會在工作過程中摸索出道路。
吉姆 · 柯林斯在《從優秀到卓越》中是這樣界定第五級經理人的：性格上的謙遜與超強職業意志力集于一身，引領組織走向持續卓越。卡特姆作爲皮克斯的重要締造者，是一個完全符合吉姆 · 柯林斯第五級經理人定義的優秀公司領袖。
皮克斯的前身是盧卡斯影業于 1979 年成立的電腦動畫部門，艾德 · 卡特姆那時候就是頭兒。在拉塞特被迪士尼解雇的時候，卡特姆主動找到了拉塞特，并鼓動他于 1984 年加入電腦動畫部。兩人始終都有着動畫電影的夢想，拉塞特後來也成爲了皮克斯創造力的驅動者。
1986 年，喬布斯以 500 萬美金收購盧卡斯的電腦動畫部，成立了皮克斯動畫工作室，另外投入 500 萬用于皮克斯的運營。此後數年，皮克斯共獲得喬布斯陸續投入超過 5000 萬美元投資，直至 1995 年皮克斯上市才給喬布斯帶來了豐厚的回報。又過了 11 年，2006 年，迪士尼以 74 億美元收購皮克斯，喬布斯因此成爲迪士尼最大個人股東，直到 2011 年喬布斯逝世。至今爲止，皮克斯累計拿過 24 個奧斯卡獎項。
不可否認，喬布斯幫助皮克斯确立了正确的戰略方向，做出了不可磨滅的貢獻。因爲卡特姆是做技術出身，一開始對于做動畫電影這條路并不堅定，是喬布斯幫助公司明确了最重要的不是提供技術輸出，而是做動畫電影。然而，不可忽略的一點是，從 1986 年開始，卡特姆做了整整 33 年總裁，直至 2019 年。
總裁是卡特姆，董事長是喬布斯，重要的創意來源是拉塞特，這三個人是這樣來搭夥的。1986 年的時候，卡特姆已經 41 歲了，比喬布斯大整整 10 歲，比拉塞特大 12 歲。換言之，他在 41 歲的年紀，最懂這個公司、最懂這個部門，要向一個 31 歲的大股東進行彙報。同時，他最親密的搭檔拉塞特還有很多事情沒來得及經曆。卡特姆以這三個人爲核心，把整個組織團結起來，需要把自己的姿态擺得很低，這是很不容易的。
我最近體會到兩類公司在管理上容易早慧，一類是始終有聯創，另一類是團隊中有老靈魂。你會發現，分享錢其實是最容易的，分享權力比分享錢難，但是分享當老闆的感覺比分享權力還要難一些。因此，有聯創會對一号位創始人有一個巨大的提醒：公司裏不隻有你一個，你需要和另一個人分享當老闆的感覺，這樣你就會多一份對其他人的照顧。
早期團隊裏有一個老靈魂的公司是很幸運的，它的生命體驗會變得不一樣。任正非創辦華爲的時候已經 43 歲了，他知道一個團隊中什麽是重要，也知道如何讓一個公司快速成長起來。我覺得一個專業組織最早是由誰創辦的很重要，前五号員工爲公司奠定的文化基因，會持續很久很久。
三，智囊團。你可以先把智囊團簡單理解爲專家會診或集體評議。皮克斯智囊團最重要的原則，一是平等，二是坦誠。但我這次研究下來，發現事情不僅如此，你要把自己放到卡特姆的位置上來想，置身其中。卡特姆是制度的設計者，他首先要考慮是，爲什麽要有智囊團，其次才是智囊團如何運作。
卡特姆的原話是，" 說到智囊團的具體任務以及其地位何以如此重要，我們就不得不提及這樣一個基本的道理：人們在制作複雜的創意項目時，有時會在過程中的某一點迷失方向。這是很自然的現象，爲了創作，你必須在一定時間段内深入或近乎融于作品之中，想要讓作品脫穎而出，這種與作品融爲一體的體驗不可或缺。但與此同時，這種交融也會讓你陷入迷霧中。" 融入其中是必要的，适度退出以旁觀者的身份觀察也是必要的，定期把你拉出來，這就是智囊團存在的意義。
作爲管理者，卡特姆的着眼點不是某個人的問題，而是某類難以避免的行爲傾向，或者說是規律。他并不會高估某個人的天才性，而是首先假設每個人都有犯錯的可能性，然後在組織管理的維度上思考如何避免，其次才是智囊團的運作問題。
你可能會想：皮克斯的智囊團和其他的反饋機制相比，有什麽區别呢？主要的區别有兩點。第一，建議來自好同行。智囊團的成員都很會利用劇本講故事，很多人甚至自己也有制作電影的經驗。盡管電影導演對各界的點評都抱持着歡迎的态度，但來自導演和故事創作者的建議才是最擲地有聲的。
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第二，團隊裏沒有權威。這一點尤爲重要，因爲這意味着導演們沒有義務聽從任何人的意見。智囊團品鑒就是皮克斯的同行評審，不會把意見強加于人，而是用坦誠之心和鞭辟入裏的分析來打動人。隻有通過這種探讨，我們才能做得越來越好。
這次到皮克斯交流，我特别難忘一個十六年的皮克斯老員工唐老師在分享過程中提到的一個組織行爲學的概念，叫做雞群效應。雞群效應來源于普渡大學生物進化學家威廉 · 謬爾做的一個實驗，他首先選擇了産量一般的普通雞，然後讓這一群雞獨自生存繁衍直到第六代。随後将每一代中生産力最強的超級雞挑選出來同樣生息繁衍了六代。第一群超級雞表現都還不錯，它們身形結實、羽翼豐滿，雞蛋産量持續增加。但在第二個超級雞群裏，有三隻雞把其他的雞都啄死了。
超級雞實驗的結果就告訴我們，最好的團隊不一定是由最強的個體所組成，優秀的團隊不在于擁有一兩個高智商的頂尖人才，而在于每個人和隊友的關系。那種以爲自己高人一等的心理動機，對組織協作是一種最大的傷害。智商是一種個人特質，但是智慧是一種集體結晶。創意是一種個人的行爲，但是創意之間的聯動到來的創新，一定是一個集體的活動。
谷歌搞過一個亞裏士多德項目，後來發現撬動團隊效率的杠杆解，就是團隊成員心理上的安全感。講組織行爲學的劍橋教授也告訴我，牛劍的冠軍賽艇隊往往不是由個人冠軍組成的，導緻個人傑出的因素恰恰也是導緻他們難以與人相處的因素。某種意義上，我們做管理、做團隊，就是在對抗比較之心。
唐老師說，皮克斯的每一部電影都是從醜小鴨到白天鵝的過程，隻有通過三番五次的返工，才能爲有缺陷的劇本找到突破口，爲空洞的角色賦予靈魂，從不堪入目到可以一看。而這中間的方法就是把有頭腦、有熱情的人聚在一起，暢所欲言，解決問題。如果缺少了坦誠這一基石，信賴就不從無從談起；如果沒有了信賴，創意合作無異于無本之木。創意公司出現任何一次失敗，都不是某個人的責任。皮克斯的這種企業文化，讓員工在面臨嚴重問題時，仍自願爲企業利益攜手，并且比任何時候都顯得生機勃勃。
四，善待失敗。卡特姆說，如果身爲領導者的我們能夠分享自己的失誤，承擔自己應負的責任，那麽失敗對于其他人來說就不再危險。
皮克斯有一次邀請了瑞典電影學院的負責人來做分享，他說，作爲一個每天都在審電影的人，在考慮一個電影質量的同時，也會考慮它的商業成敗。但是他近幾年更多地在反思，如果因爲一個電影不夠賣座，就不推出那些在藝術上具有先鋒性的電影，其實是狹隘地困在框架裏不敢突破了。
這次分享在皮克斯産生了震動：我們的每部作品都要迎合市場偏好嗎？我們一定要每部作品都大賣嗎？我們是不是應該有更多藝術上的堅持，哪怕會遭受更多的白眼或慘敗？是不是我們應該有更多的藝術的堅持，哪怕這些藝術的堅持會遭逢更多的白眼，甚至慘敗，但這些片子是我們的一些實驗品，是讓我們在品質上做得更大膽了。隻有善待失敗，敢于失敗，才能有突破局限，産出 " 先鋒作品 " 的可能性。
五，冒充者綜合征。皮克斯内部人是如何評價卡特姆的？唐老師說，" 我們内部覺得卡特姆這樣一個創始人、締造者，永遠地給皮克斯留下了一種病，叫做冒充者綜合征。"
冒充者綜合征是一種心理現象，指的是個體盡管有證據表明他們具備成功所需的能力和成就，但仍然感到自己不配或不值得這些成就。這些人往往會将自己的成功歸因于運氣、時機或其他外部因素，而不是自己的能力或努力。卡特姆就是這樣一個患有嚴重的冒充者綜合征的人，把自己放得足夠低，再讓外部的水源源不斷地流入井中。
韓國禅宗有一個理念，認爲大家應該去嘗試未知的領域，這個理念還有一個專門的名稱，叫作 " 不知心 "。卡特姆其實就是在不斷地強調，擁有 " 不知心 "，是創意人才們的一個目标，意即我們都應像孩童一樣，敞開心扉去面對未知的事物。
回歸當下的組織和你的選擇
12 年前，我寫了一篇文章叫做《胖東來，行走在信仰和商業之間》，12 年後的胖東來依舊如此。很多人對胖東來的關注都在老闆有情懷、員工福利好上，我認爲這并沒有研究在點子上。如果沒有業務上的強悍，隻想着怎麽給員工分錢，激發員工活力，往往也是不好做的。
兩年前我去到成都，和霸王茶姬的創始人張俊傑聊天。他給我的感覺就是這個行業終于找到了它的真命天子。一個 93 年的男孩子，那麽年輕，既懂産品又懂銷售還有審美。從 2017 年第一天創業開始，就把目标定爲代表中國形象走出海外。2021 年底，霸王茶姬還隻有 900 家門店，僅僅兩年半之後，公司就已經發展到 4000 多家門店了。
2024 年，許多人陷入一種莫名的迷茫和焦慮之中，但是未來還有機會。爲什麽我喜歡講胖東來？講胖東來是要告訴大家區域還有機會。許昌是一個典型的四五線城市，很多人都沒去過許昌，但是胖東來去年 100 億的收入，有 70 億都在許昌，還有 30 億在新鄉。僅僅隻在許昌和新鄉，一個線下商超就可以做出來 100 個億的體量，所以我說區域是一口深井，還有機會。
爲什麽我喜歡講霸王茶姬？講霸王茶姬是要告訴大家行業還有機會。茶飲行業有多少好品牌了？早年有一點點、COCO，後來有喜茶、奈雪。行業這麽卷，依然可以殺出來一個霸王茶姬。這背後其實拼的就是你的認知，如果你的想法跟别人不一樣，遠離同質化，自然就不覺得卷了。
因此，很多企業來找我的時候，我會告訴他們，在 2024 年一個繞不過去的問題是：顧客選擇你，那個 " 非你不可 " 的理由究竟是什麽？我說你千萬不要放過這個問題，因爲這個問題終究不會放過你。這個問題最終指向的就是遠離内卷、避免同質化競争。同樣的提問邏輯也适用于職場人，你在職場何以獨一無二？這背後的根本問題依然是：你是誰？你究竟是誰？你要什麽？你究竟要什麽？
遺憾的是這些問題，AI 無法替你回答。西方哲學家維特根斯坦說，即使一切可能的科學問題都已得到解答，也還完全沒有觸及人生問題。中國哲學家馮友蘭說，人生所以是沒有意義者，因爲它本身即是目的，并不是手段，人生的本身，不一定是不值得的。波蘭詩人米沃什說，生物學教育的災難不在于告訴學生生命是什麽，而在于告訴學生生命僅僅是什麽。這句話深入我心，所有想用公式解釋人的人，都假定人像碳水化合物或蛋白質一樣，遵循某個一以貫之的規律。然而，任何一個真實而具體的人都是無法被還原成公式的。
我相信即便到了 AI 時代，人，仍是一個謎，永遠是個謎，否則就隻剩下昭然若揭的絕望。
AI 時代下，人就是人，隻能是人，必須是人。你不是生來爲賺錢的，你是來過你自己的人生的。我們在有用和高效這條路上奔了很多年，天天想着 " 謀生教育 "，但 " 生命教育 " 到場了嗎？" 唯當每個人都發現了屬于他自己的天賦，完成了從潛能到實現的綻放過程，他的人生才可以說是幸福的。" 亞裏士多德的這句話在兩千年後的今天依舊振聾發聩。
