分享嘉賓：王小龍（弘毅投資董事總經理），本文爲王小龍在 " 第三屆中國餐飲品牌節 " 上的演講實錄，紅餐網整編發布，原文标題：《餐飲市場大江大河，爲何大魚鳳毛麟角？》，頭圖來自：視覺中國
如何做一個有價值的連鎖餐飲企業？這個話題裏有兩個關鍵詞，第一個是 " 連鎖餐飲 "，像米其林餐廳就不在我們讨論範圍之内，以下的所有的觀點也都不适用。
第二個關鍵詞則是 " 價值 "，這個價值指的是商業價值、公司價值。爲什麽不提社會價值，因爲在我的觀念裏，餐飲業本身就具有社會價值的屬性，比如餐飲業提供的大量就業機會，對社會經濟發展帶來的促進作用是毋庸置疑的。
餐飲企業能不能做大？能做多大？
對投資者而言，最關心的問題就是，值不值得投資，到底能不能做大，能做多大。
事實上，在資本圈裏，對餐飲投資有較大的争議，一部分人覺得餐飲不值得投資，因爲餐飲企業做不大，或者說很難做太大，更不值得在早期下注，失敗率極高。
是不是這樣呢？我們做過大量研究，在這跟大家分享一些簡單的數據。
在全球範圍内，從整個消費行業來看，餐飲上市公司的市值并不遜色于其它的賽道或品類。 全球最大的幾家上市餐飲企業裏， 麥當勞的市值第一，達到兩千多億美金 ；星巴克市值有一千多億美金， 百勝的國際、國内，兩大市場加起來也有将近 600 億美金。
如果與食品飲料行業做對比，食品行業最大的公司雀巢，市值達 3200 億美金，比麥當勞多出 1000 多億。可口可樂的市值有 2600 億美金，百事可樂則達到 2400 億美金，麥當勞與它們已非常接近。而排在百事可樂後面的食品飲料公司市值就不及麥當勞、星巴克市值高了。
與服裝行業相比，寶潔的市值有 3200 億美金，耐克有 1510 億美金。把衣服賣到全球市場的優衣庫也就 740 億美金市值，大約是麥當勞市值的 1/3。
再來看看消費電子 / 家電領域，三星的市值是 3000 億，美的 540 億，小米 390 億。
規模更大的汽車行業裏， 豐田的市值爲 2740 億美金，麥當勞和它相近。而福特則隻有 470 億美金市值，遠不及麥當勞。
這些數據其實就給出了一個答案，即餐飲企業能做到很大，能做到很有價值。
講到這，大家可能又有疑問，餐飲企業能做得長久嗎？
餐飲業裏，網紅常常有，長紅卻不常見。有人将此歸結爲市場上新品類層出不窮所緻，但從我十幾年投資餐飲，做餐飲運營的經驗來看，根本不是品類的問題，是公司的問題，是品牌的問題。
餐飲企業完全可以做到長青。 以麥當勞爲例，自 1980 年至今，其市值增長超過 500 倍。
還有星巴克，從 1992 年到 2022 年，30 年裏，市值增長了 200 倍，年均複利近 20%。看似這個數不大，但要能在 20～30 年裏堅持做到這，幾乎就是個奇迹，這樣的企業也會超越世界 99.999% 的公司。
餐飲市場大江大河，爲何大魚鳳毛麟角？
縱觀整個中國市場，包括 A 股、港股市場，千億以上市值的公司隻有兩家 ，一家是海底撈，海底撈加上特海國際的總市值爲 1200 億元。百勝中國的市值則達到 1700 億。
而在美國，有一大批千億市值的餐飲公司。
中國的消費市場更大，但大體量的餐飲公司卻沒有美國的多？爲什麽？我自己也做了一些總結。
我認爲很大一部分原因是商業模式的問題，商業模式是決定品牌能否做大的内在關鍵因素。
如果不考慮公司未來的價值，哪種商業模式都沒有問題，每個人也可以有自己的事業。但如果要考慮公司的價值，要跟資本對接，甚至走向二級市場的時候，商業模式就變得至關重要。
上述提到的全球市值較高的餐飲企業，基本上都采用了特許經營的商業模式。以星巴克爲例，很多創業者會認爲它是一個直營品牌，但在全球範圍内，并不是這樣，它的直營與特許經營，基本上各占一半。
中國的餐飲企業是不是可以照搬這些國際标杆餐飲品牌的商業模式？答案是不行，但可以借鑒。個人認爲，直營特許經營一體化是中餐連鎖品牌做大的優選商業模式。
具體來講，門店的操作複雜程度越高，直營的比例就應該更高一點。畢竟沒有一個強大的運營支撐體系，很難服務好合作夥伴、加盟商、特許經營商。
如果沒有直營，體系就不健全，加盟門店的管理壓力就會很大；但全做直營，也會是一項巨大的挑戰，跨區域擴張的難度很大，規模也難做大。
如今餐飲市場的真實狀況可能比疫情時期更殘酷。爲什麽？因爲之前大家都不敢幹，現在是誰都想幹，新進入者衆多，市場已進入常态化的供給過剩。
市場很卷，但卷是因爲還有機會。不用抱怨，任何行業都是強者勝出，優秀者都是鳳毛麟角。
發令槍已經打響，所有人都在沖刺，洗牌加速。現在恰恰是優秀品牌的好時機，誰好誰差，誰強誰弱，差距越來越明顯了。比如剛剛過去的 9 月，很多餐飲人都反饋生意不好，但強者仍然很強，一些實力餐企 9 月份營收并沒有大幅下跌，體量規模也保持上升趨勢。
未來 5 年餐飲上市進程加速
我認爲，隻有固本求新才能适者生存，甚至實現彎道超車，提升企業價值。
什麽是固本？固本即穩固強化連鎖餐飲企業的商業本質，換句話說，也就是通過各種方式，達到連住利益、鎖住管理的目的。
比如企業或門店員工各幹各的、各有各的想法；還有人抱着當一天和尚敲一天鍾的想法，認爲自己隻是替人打工。這些情形下，企業的模式會很難持續，除非有一套利益分配機制，像海底撈的店長收入就跟門店的表現和利潤挂鈎。這叫連住利益。
鎖住管理，主要是形成規範體系，保證基礎動作做到位，從而支撐企業穩定快跑。
但僅僅做好固本還不夠，還不足以成爲一個絕對的優秀者，還需要 " 求新 "。
" 求新 " 可以從四個方面出發：
第一，商業模式的創新，用更優化的商業模式實現較快又可控的規模化擴張。
舉個例子，一個品牌開出了數百家門店，然後發現個别門店衛生不達标，就把店長痛罵一頓，以爲這樣就可以改善門店，但實際上是做不到的。時代變了，要去思考商業模式的問題，才有可能實現管理效率的提升，讓企業發展得更快，又可控。
第二，品類的突破，開創更細分的品類第一，強化消費者心智。
如今，各個品類都很卷，想要突破，就要想清楚自己跟别人有什麽不一樣？否則消費者是不會買賬的。
比如火鍋賽道，品牌要做出自己的差異化， 可以從産品上入手，比如做椰子雞、做毛肚等，形成自己的定位。
△ 圖片來源：紅餐網攝
任何一家企業，當你的同店營收開始大幅下跌時，你就要開始琢磨一個問題，在自己所處的品類賽道中，自己的門店是不是消費者的首選。如果不是，就要思考自己的品牌定位是不是不夠專注、準确。
第三，進入數智化時代，要通過用戶運營的數字化，實現更高效的品牌塑造。
以前，誰開的店多誰就牛，誰就是品牌。
但現在時代變了，一些網紅品牌隻有一家店或者幾家店，但全國人民都知道這個品牌，至少年輕人肯定知道，雖然網紅很難長紅，至少這種打造品牌的方式、營銷方法值得大家學習。
第四，打造更堅韌的單店模型适應多場景，覆蓋全渠道。
在廈門，我看到一條街上有十個飲品品牌，其中，四家咖啡店、六家奶茶店。試問，消費者從這裏走過，該選誰呢？還有前段時間我在石家莊看到過，一個商場裏有 11 家火鍋店。
供給越來越多，競争越來越激烈，但消費者的口袋卻越來越單薄，這個時候該怎麽辦？單店模型是關鍵。
爲什麽麥當勞能做這麽大？麥當勞平均一家單店一年的收入約有 300 萬美金。當然，30 年前、50 年前它可能根本達不到這麽高，它不斷叠代變成了全時段經營。所以單店也要不斷突破，不斷打磨更好的模型。
另外，也要注意全渠道覆蓋，不能隻靠門店賣貨了。外帶、外賣、抖音等等各種各樣的渠道，還有社群都要多探索， 多場景、全渠道是餐飲企業一定要去做的功課。
最後，也跟大家分享一個我的預判，盡管目前市場形勢還不明朗，但我預測未來 5 年，中國的餐飲品牌肯定是會大規模上市，幾十家、上百家都有可能， 整個中國餐飲業在上市進程方面會明顯加速。
